Archiwa tagu: strategia

Modele biznesu firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych — ujęcie typologiczne

Fragmenty artykułu:  T. Doligalski, Modele biznesu firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych — ujęcie typologiczne, „Marketing i Rynek”, 12/2018.

Zobacz również: T. Doligalski – Internet business models(pdf, 2018) artykuł opublikowany w „Journal of Business Models”.

W artykule przedstawiono typologię modeli biznesu firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych. W jej ramach wyróżniono sprzedawców internetowych, dostawców e-usługi, dostawców treści, platformy wielostronne i animatorów społeczności. W artykule omówiono również pojęcie modeli biznesu w ujęciu systemowym oraz typologicznym, a także porównano ten termin z pojęciem strategii i modelu przychodów.

Pojęcie modelu biznesu w odniesieniu do strategii i modelu przychodów

Pojęcie modeli biznesu zyskało na popularności wraz z pojawieniem się firm internetowych w drugiej połowie 1990., które charakteryzowały się odmiennymi od tradycyjnych modelami biznesu. Pomimo że od tego czasu pojawiło się wiele różnych firm internetowych, ich podstawowe modele biznesu pozostawały w miarę stałe. Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie typologii firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych.

Istnieje wiele definicji modeli biznesu. Na potrzeby niniejszego wywodu stosujemy definicję nawiązującą do podejścia systemowego, zgodnie z którą model biznesu to uproszczony obraz firmy przedstawiający najważniejsze jej elementy oraz zależności między nimi.[2]  Spojrzenie na firmę z perspektywy modelu biznesowego – według Amita i Zotta – charakteryzuje się analizą raczej tego, jak firma kreuje wartość niż co dokładnie oferuje klientom, gdzie i kiedy działa. Opiera się ona na całościowym ujęciu firmy bez koncentracji na wybranej funkcji czy zasobie.[3]

Pojęcie modelu biznesu jest często zestawiane ze strategią firmy. W naukach o zarządzaniu pojęcie strategii jest rozumiane na wiele sposobów. Najczęstszymi wspólnymi cechami rozumienia strategii są zdefiniowany cel, sposób jego osiągnięcia, mierzalność, umiejscowienie w czasie oraz odniesienia do różnych interesariuszy (w zależności od typu strategii – klientów, konkurentów, pracowników, akcjonariuszy). W pewnym uproszczeniu można stwierdzić, że model biznesu przedstawia to czym firma jest, natomiast strategia opisuje co firma chce osiągnąć i jak zamierza to zrobić (por. tab. 1). Kwestią sporną jest powszechność atrybutów firm jakimi są model biznesu i strategia. Często można spotkać stwierdzenie, że firma szuka modelu biznesu (w domyśle: nie ustaliła jeszcze finalnej konfiguracji najważniejszych swoich składowych albo długookresowego kształtu relacji z interesariuszami). Z takim podejściem polemizują Baden-Fuller i Morgan podając, że każda firma ma model biznesu.[4] Interesująca jest również kwestia powszechności stosowania strategii. Jeżeli przyjmiemy, że strategią jest sformalizowany zestaw długookresowych celów i planów, wówczas zapewne nie wszystkie podmioty ją mają. Przy szerszym rozumieniu tego terminu – jako ogólnej koncepcji działania umożliwiającej jej kontekstową interpretację i aplikację[5] – stosowanie strategii będzie powszechne, choć to rozumienie strategii przybliża ją do pojęcia modelu biznesu (np. w rozumieniu J. Margretty, zgodnie z którym pod pojęciem modelu biznesu kryją się historie tłumaczące, jak firmy działają[6]).

Tabela 1. Model biznesu i strategia – zestawienie różnic i podobieństw

Model biznesu Strategia
opisuje czym firma jest opisuje co firma chce osiągnąć i jak zamierza to zrobić
przedstawia obraz organizacji uchwyconym w wybranym momencie ma wymiar czasowy oraz pewien kierunek zmian
przypomina stan przypomina przepływ
ukierunkowany jest często na wnętrze firmy, podstawową logikę działań oraz tworzenie wartości ekonomicznej tworzona często w odniesieniu do innych graczy rynkowych, dotyka kwestię pozycjonowania i przewagi konkurencyjnej
każda firma ma model biznesu nie wszystkie firmy mają strategie rozumiane jako zestaw długookresowych celów i planów
dotyczy kluczowych aspektów działania firmy
raczej niezmienny w krótkim okresie

Źródło: opracowanie na podstawie T. Doligalski, Model biznesu z perspektywy ogólnej teorii systemów, [w:] T. Doligalski (red.), Modele biznesu w Internecie. Teoria i studia przypadków polskich firm, dawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2014, s.22.

(…)


Typologia modeli biznesu firm internetowych – uwagi metodyczne

W dalszej części opracowania przedstawiona zostanie zaproponowana typologia firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych. Poza niniejszymi rozważaniami pozostaną zatem firmy internetowe działające na rynku odbiorców instytucjonalnych, jak i firmy wielokanałowe oraz firmy tradycyjne. Przez firmy internetowe (pure players) rozumiane są firmy dla których jedynym (lub przynajmniej dominującym) środowiskiem działania jest internet.  Firmy wielokanałowe (brick-and-click) są to firmy dostarczające wartości klientom w wielu kanałach marketingowych, w szczególności w kanałach tradycyjnych, jak i poprzez Internet. Ten model biznesu charakteryzuje się wieloma dylematami dotyczącymi m.in. szerokości asortymentu, poziomu cen w różnych kanałach. Firmy tradycyjne (brick-and-mortar) są to firmy działające poza internetem. Podmioty te posiadają często ośrodki internetowe w postaci strony internetowej lub profilu w serwisie społecznościowym. Nie odgrywają one zasadniczej roli w modelach biznesu tych firm. Wykorzystywane one są głównie do komunikacji, w szczególności pozyskiwanie klientów, kształtowanie wizerunku oraz prezentacji produktów. Rozwój relacji z klientami, w tym ich obsługa, odbywa się zazwyczaj poza internetem.

Zaproponowana typologia modeli biznesu firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych obejmuje: sprzedawców internetowych (sklepy internetowi i sprzedawcy na platformach e-commerce), dostawców e-usługi (firmy oferujący zautomatyzowaną usługę przekazywaną przez internet), dostawców treści (firmy tworzące i publikujące treści w internecie), platformy wielostronne (pośrednicy internetowi) i animatorów społeczności (firmy umożliwiające interakcje osobom o wspólnych zainteresowaniach). Zaproponowana typologia zbieżna jest z wyróżnionymi przez przez Kennetha i Jane Laudonów modelami biznesu firm internetowych jakimi są e-sprzedawcy (e-tailer), brokerzy transakcyjnych (transaction broker), animatorzy rynku (market creator), dostawcy treści (content provider), animatorzy społeczności (community provider), portale (portal) oraz usługodawcy (service provider).[10] Dla porównaniu, do modeli biznesu firm tradycyjnych (brick-and-mortar) zaliczymy producentów, usługodawców, pośredników, sprzedawców.

Warto wspomnieć również o taksonomii polskich firm internetowych – a więc wyróżnieniu modeli biznesu z wykorzystaniem metod statystycznych. W wyniku procedury segmentacyjnej wyróżniono pięć segmentów polskich firm internetowych: dostawców unikatowych rozwiązań, wyspecjalizowanych juniorów, kompleksowych seniorów, facylitatorów produktywności oraz typowych sprzedawców.[11]

(…)


Sprzedawcy internetowi

Są to firmy zajmujące się sprzedażą produktów realnych w ramach swojego sklepu lub z wykorzystaniem platformy e-commerce. Sprzedawcy internetowi mogą być pośrednikami oferującymi produkty wytwarzane przez inne firmy lub – co rzadsze – mogą sprzedawać produkty wytwarzane samemu. Sprzedawcy internetowi oferują najczęściej produkty tradycyjne, produkty cyfrowe (np. e-booki) lub usługi tradycyjne (np. usługi turystyczne).

Sprzedaż przez internet charakteryzuje się niskimi barierami wejścia rozumianymi jako ogół kosztów koniecznych do poniesienia aby rozpocząć działalność. Istnieje wiele rozwiązań będących gotowymi sklepami internetowymi, w których należy jedynie umieścić opisy produktów i inne treści. Łatwość wejścia do sektora skutkuje jednak wysoką presją konkurencyjną. Sprzedawcy internetowi często funkcjonują w warunkach zbliżonych do konkurencji doskonałej, co wynika z oferowania jednorodnych produktów; dużej liczby podmiotów funkcjonujących na rynku; trudności z wyróżnieniem się poprzez np. markę czy społeczność; przejrzystości rynku i dużej roli ceny jako czynnika wpływającego na zachowania nabywcze konsumentów (na co ma wpływ łatwość porównywania cen). Z drugiej strony można podać czynniki zakłócające czystość konkurencji doskonałej. Są nimi: unikatowość lub niejednorodność części produktów; wynikająca z tego trudność w ich porównywaniu i podejmowaniu racjonalnych decyzji; konieczność ponoszenia kosztów na promocję oraz wypracowane zazwyczaj w długim okresie wyróżniki firm. Te ostatnie obejmować mogą osiągnięte korzyści skali, rozpoznawalną i zaufaną markę (często poza internetem lub wspartą o pozytywne opinie klientów w systemach reputacji), integrację z tradycyjnymi jednostkami, czy też społeczność tworzącą i publikującą recenzje produktów.

(…)


Dostawca e-usługi

Na potrzeby niniejszego opracowania e-usługę definiujemy jako automatyczną usługę przekazywaną na odległość przez internet, świadczoną bez bezpośredniego zaangażowania pracownika usługodawcy, wymagającą samoobsługi, a przez to zindywidualizowaną. Przykładami e-usług są poczta elektroniczna, wyszukiwarki internetowe, bankowość internetowa, dyski sieciowe. Najczęstsze modele przychodów to sprzedaż usług, freemium lub przychody z emisji reklam.

e-Usługi charakteryzują się konsumpcją nierywalizacyjną (konsumpcja dobra przez jedną osobę nie zmniejsza konsumpcji tego samego dobra przez inne osoby) oraz skalowalnością, rozumianą tu jako zdolnością do obsługi zwiększonej liczby klientów. W przypadku e-usługi wystąpić mogą bariery wejścia. Głównym początkowym kosztem jest stworzenie oprogramowania, zazwyczaj niewymagane jest jednak osiągnięcie masy krytycznej, rozumianej jako pozyskanie odpowiedniej liczby klientów. Możliwe jest świadczenie usług internetowych na małą skalę.

Istnieje wiele wywodzących się z informatyki pokrewnych terminów. Należą do nich oprogramowanie jako usługa (SaaS, software as a service), chmura jako usługa, czy infrastruktura jak usługa. Ich cechą wspólną jest to, że usługa świadczona jest przez internet w oparciu o aplikację działającą na serwerach usługodawcy. Ten ostatni aspekt jest niezwykle ważny i często przeoczany w publikacjach z zakresu zarządzania. e-Book funkcjonujący na terminalu klienta nie będzie e-usługą. Za usługę elektroniczną można potraktować natomiast dysk sieciowy, z którego klient go pobrał. Analogicznie, książka nie jest usługą, natomiast do usług można zaliczyć działalność bibliotek lub księgarni polegających na ich udostępnieniu.

(…)


Dostawca treści

Jest to podmiot tworzący i dystrybuujący treści w Internecie. Zakres treści jest szeroki i obejmuje tekst, treści audio i video. Ten typ działalności charakteryzuje się wysokimi kosztami tworzenia treści i dużą łatwością ich publikacji w różnych formach i kanałach. Stąd też częste powiązania firm będącymi internetowymi dostawcami treści z podmiotami działającymi na rynku mediowym.

Model przychodów tych firm to przede wszystkim emisja reklam przy oferowaniu treści bez opłat oraz mniej popularna sprzedaż produktów rozumiana jako płatny dostęp do treści (tzw. paywall). Swobodny dostęp do aktualnych treści, oferowany przez m.in. portale internetowe, zmniejsza skłonność konsumentów do nabywania treści płatnych, które w postaci papierowej często są opóźnione w stosunku do darmowych treści dostępnych w Internecie.

Czerpanie przychodów z reklam emitowanych przy udostępnianych treściach wydawać się prostym modelem przychodów. Istotnie, dostępne rozwiązania dla wydawców (tu: właścicieli stron internetowych) umożliwiają łatwe przystąpienie do sieci reklamowych lub platform sprzedażowych (sell side platform), czyli podmiotów zarządzających wyświetlaniem reklam na stronach swoich klientów. Dodatkowo rosnąca popularność zautomatyzowanej sprzedaży powierzchni reklamowej w ramach tzw. systemów reklamy programatywnej (programmatic) sprawia, że obok właściwości strony internetowej, jako miejsca wyświetlenia reklamy, wzrasta istotność dopasowania charakterystyki osób odwiedzających stronę do oczekiwań reklamodawców. W konsekwencji serwis internetowy o wartościowych treściach konkuruje w ramach tzw. open marketplace z wieloma serwisami o niższej jakości treści oferującymi dotarcie do grupy docelowej niższym kosztem. W trochę lepszej sytuacji są wydawcy premium, którzy udostępniają swoje powierzchnie po wyższych stawkach dla ograniczonej liczby reklamodawców w ramach tzw. private marketplace.

(…)


Platformy wielostronne

Platformy wielostronne są pośrednikami między różnymi grupami klientów, dostarczającymi środowiska w którym mają miejsce transakcje lub innego rodzaju interakcje między nimi. W ich ramach mogą dokonywać się transakcje (np. platformy aukcyjne, platformy turystyczne) lub przynajmniej mogą agregować dwie grupy użytkowników ułatwiając im wzajemne interakcje (np. platformy ogłoszeniowe, serwisy randkowe). Stosowanymi przez platformy modelami przychodów są prowizje od transakcji, opłaty za konto o rozszerzonych funkcjach, opłaty za wystawienie lub promocję ogłoszenia.

Wyzwaniem w zarządzaniu platformą wielostronną jest osiągnięcie masy krytycznej na początku funkcjonowania. Oznacza to konieczność pozyskania wystarczającej liczby klientów z obydwu grup, aby miały miejsce interakcje między nimi. W przypadku sukcesu początkowych działań ważne jest osiągnięcie równowagi między liczebnością obydwu grup klientów. Badania pokazują, że platformy wielostronne, które osiągną sukces charakteryzują się trwałym modelem biznesu.

W przypadku wielu platform wielostronnych – szczególnie tych o charakterze transakcyjnym – dużą rolę odgrywają systemy reputacji, czyli system dostarczający informacji o danym uczestniku platformy bazujący najczęściej na ocenach i komentarzach podmiotów, które za pomocą tej platformy weszły z nim w interakcje. System ten pełni istotną rolę dla rozwoju i trwałości platformy. Z jednej strony dostarcza on potencjalnym nabywcom informacji o sprzedawcach, tym samym obniżając postrzegane przez nich ryzyko, z drugiej zaś wiąże podmioty z platformą. Niektórzy sprzedawcy w popularnych polskich platformach e-commerce charakteryzują się dziesiątkami tysięcy ocen lub komentarzy klientów, z czego zdecydowana większość jest pozytywna. Wypracowana w długim okresie reputacja może być przesłanką do lojalności wobec platformy ze względu na pierwotnie poniesiony koszt, jak i trudności z wykorzystaniem jej w innym kontekście rynkowym (np. na innej platformie lub tym bardziej poza internetem).

(…)


Animatorzy społeczności

Są to firmy oferujące osobom o podobnych ideach, zainteresowaniach lub potrzebach możliwość różnego rodzaju interakcji takich jak wymiana lub udostępnianie zasobów, komunikacji, a czasami nawet współpracy. Społeczności są zatem oparte na interakcjach nie związanych z zawieraniem transakcji, lecz wykorzystują one tzw. współtworzenie wartości zorientowane na innych czyli wnoszenie przez użytkowników pewnego nakładu pracy lub udostępnienie zasobu, czego beneficjentem będzie społeczność.

Społeczności oparte na wymianie zasobów obejmują wymianę przedmiotów codziennego użytku lub udostępnianie miejsca w samochodzie podczas podróży. Istnieje wiele społeczności polegających na komunikacji. Należą do nich fora dyskusyjne, serwisy typu question and answer (np. Quora), serwisy społecznościowe.

(…)


Porównanie wyróżnionych modeli biznesu firm internetowych

Warto przeanalizować charakterystykę wyróżnionych modeli biznesu przez pryzmat kilku kluczowych kryteriów je różnicujących. Należy pamiętać, że opis ten dotyczy archetypowych modeli biznesu, tym samym typów idealnych, a więc nie oddaje pełnego zróżnicowania oraz złożoności realnych firm.

Korzyści skali występują przy prawie wszystkich wyróżnionych modelach biznesu firm internetowych, co wynika ze zdolności do obsługi dużej liczby klientów bez znaczącego wzrostu kosztów zmiennych. Wyjątkiem w tym wypadku są sprzedawcy internetowi oferujący materialne produkty ze względu na występujący nakład pracy związany z obsługą każdego zamówienia. Obrazują to informacje o zatrudnianiu pracowników przed okresem bożonarodzeniowym, co wiąże się ze wzrostem kosztów zmiennych, a tym samym niższymi korzyściami skali.[14]

Efekt sieciowy rozumiany jest w niniejszym opracowaniu jako sytuacja w której ma miejsce wzrost wartości dla klienta wynikający z większej liczby klientów i występujących interakcji między nimi. W przypadku sprzedawców internetowych, oraz dostawców treści jest on zazwyczaj niski lub średni, gdyż interakcje między użytkownikami stanowią zazwyczaj dodatek do głównego produktu (np. artykuł jako element niesieciowy, komentarze pod nim jako element sieciowy). Interakcje między klientami stanowią natomiast istotę modelu biznesu jakim są platformy wielostronne i społeczności. E-usługi są zróżnicowane w zakresie efektu sieciowe, w przypadku niektórych z nich nie występuje (np. konto hostingowe), lub kształtuje się na poziomie średnim (np. dysk sieciowym), podczas gdy w przypadku poczty elektronicznej efekt sieciowy jest znaczący.

(…)


Tabela 2. Charakterystyka wyróżnionych modeli biznesu firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych

Sprzedawcy internetowi e-Usługa Dostawca treści Platformy wielostronne Animator społeczności
Charakter przedsięwzięcia Sprzedawcy oferujący towary materialne lub tradycyjne usługi Sprzedawcy oferujące produkty cyfrowe automatyczna usługa przekazywaną na odległość przez internet, świadczoną bez bezpośredniego zaangażowania pracownika usługodawcy, wymagającą samoobsługi podmiot tworzący i dystrybuujący treści w Internecie pośrednik między różnymi grupami klientów, dostarczający środowiska w którym mają miejsce transakcje lub innego rodzaju interakcje między nimi firmy oferujące osobom o podobnych ideach, zainteresowaniach lub potrzebach możliwość różnego rodzaju interakcji o charakterze kolaboracyjnym
Przykład oferowanego dobra książka, sprzęt AGD oprogramowanie wyszukiwarka, dysk sieciowy, poczta elektroniczna elektroniczne wydania gazet, blogi, video on demand interakcja ze sprzedawcami lub potencjalnymi klientami interakcja z osobami o podobnych zainteresowaniach polegająca na prowadzeniu dyskusji, wymianie wiedzy
Najczęstsze modele przychodów sprzedaż produktów i usług materialnych sprzedaż produktów cyfrowych sprzedaż e-usługi przychody z reklam, sprzedaż dostępu do treści opłaty za pośrednictwo reklamy, freemium,  opłaty za dostęp
Korzyści skali raczej niskie wysokie wysokie wysokie wysokie wysokie
Efekt sieciowy niski niski nieokreślony niski, średni wysoki wysoki
Najczęstszy charakter konsumpcji rywalizacyjna nierywalizacyjna nierywalizacyjna nierywalizacyjna rywalizacyjna nierywalizacyjna

Źródło: opracowanie własne.


Podsumowanie

Analiza modeli biznesu pozwala na całościowe spojrzenie na funkcjonowanie firm. Zastosowane w artykule podejście typologiczne dodatkowo umożliwia dostrzeżenie zróżnicowania funkcjonowania organizacji, w tym wypadku firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych. Wyróżnione modele biznesu mają charakter typów idealnych, które nie oddają w pełni złożoności ani zróżnicowania rzeczywistych firm, niemniej są uproszczonymi analogami przedstawiającymi ich najważniejsze właściwości. W artykule wyróżniono pięć modeli biznesu firm internetowych. Odmienne właściwości modeli biznesu sprzedawców produktów materialnych i niematerialnych stanowią jednakże przesłankę do pytania, czy nie powinno się tych modeli traktować oddzielnie. Obszarem dalszych badań może być wyróżnienie podtypów w każdym z opisanych modeli biznesu, a także identyfikacja ilościowych charakterystyk przedstawionych w artykule modeli biznesu.

Przypisy

[1] Autor dziękuje współpracownikom i studentom SGH za krytyczne uwagi zgłoszone do idei przedstawionych w niniejszym artykule na różnych etapach ich rozwoju.

[2] T. Doligalski, Model biznesu z perspektywy ogólnej teorii systemów, [w:] T. Doligalski (red.), Modele biznesu w Internecie. Teoria i studia przypadków polskich firm, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2014, s.22.

[3] R. Amit, Ch. Zott, Business Model Innovation: Creating Value in Times of Change, working paper, czerwiec 2010, http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0870-E.pdf [2018.03.18].

[4] Ch. Baden-Fuller, M.S. Morgan, Business Models as Models, „Long Range Planning”, Volume 43, Issues 2–3, April–June 2010.

[5] Por. M. Pindelski, T. Obłój, Model statyczny i model dynamiczny strategii organizacji, [w:] J. Ostaszewski, M. Zaleska (red.), W stronę teorii i praktyki zarządzania, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2006, s.130-141.

[6] J. Magretta, Why Business Models Matter, „Harvard Business Review”, 05/2002.

[7] Na potrzeby niniejsze wywodu produktu cyfrowe i usługi internetowe będą rozumiane rozłącznie.

[8] S.C. Lambert, The Importance of Classification to Business Model Research, „Journal of Business Models”, vol. 3, no. 1, 2015, pp. 49-61.

[9] R. Casadesus-Masanell, J.E. Ricart, How to design a winning business model, „Harvard Business Review”, 89(1–2)/2011, s. 100–107.

[10] K.C. Laudon, J.P. Laudon, Management Information Systems. Managing the Digital Firm, Pearson, Boston 2014, s. 413-416.

[11] T. Doligalski, P. Zaborek, S. Sysko-Romańczuk, Value proposition and firm performance: segmentation of Polish online companies, “International Journal of Business Performance Management” 2015, Vol. 16, Nos. 2/3.

[12] J. Rowley, An analysis of the e-service literature: towards a research agenda, „Internet Research”, 16(3)/2006, s. 339-359.

[13] M. Ananny, L. Bighash, Why Drop a Paywall? Mapping Industry Accounts of Online News Decommodification, „International Journal of Communication”, 10/2016, s. 3359–3380.

[14] Ch. Isidore, Amazon wants to hire 120,000 U.S. workers for the holidays, 2017.10.12, http://money.cnn.com/2017/10/12/technology/amazon-holiday-help/index.html [2018.03.17]

 

Bibliografia

  1. Amit R., Zott Ch., Business Model Innovation: Creating Value in Times of Change, working paper, czerwiec 2010, http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0870-E.pdf [2018.03.17].
  2. Ananny M., Bighash L., Why Drop a Paywall? Mapping Industry Accounts of Online News Decommodification, „International Journal of Communication”, 10/2016, s. 3359–3380.
  3. Baden-Fuller Ch., Morgan M.S., Business Models as Models, „Long Range Planning”, Volume 43, Issues 2–3, April–June 2010.
  4. Casadesus-Masanell R., Ricart J.E., How to design a winning business model, „Harvard Business Review”, 89(1–2)/2011, s. 100–107.
  5. Doligalski T., Model biznesu z perspektywy ogólnej teorii systemów, [w:] T. Doligalski (red.), Modele biznesu w Internecie. Teoria i studia przypadków polskich firm, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2014, s.22.
  6. Doligalski T., Zaborek P., Sysko-Romańczuk S., Value proposition and firm performance: segmentation of Polish online companies, “International Journal of Business Performance Management” 2015, Vol. 16, Nos. 2/3.
  7. Isidore Ch., Amazon wants to hire 120,000 U.S. workers for the holidays, 2017.10.12, http://money.cnn.com/2017/10/12/technology/amazon-holiday-help/index.html [2018.03.17]
  8. Lambert S.C., The Importance of Classification to Business Model Research, „Journal of Business Models”, vol. 3, no. 1, 2015, pp. 49-61.
  9. Laudon K.C., Laudon J.P., Management Information Systems. Managing the Digital Firm, Pearson, Boston 2014, s. 413-416.
  10. Magretta J., Why Business Models Matter, „Harvard Business Review”, 05/2002.
  11. Pindelski M., Obłój T., Model statyczny i model dynamiczny strategii organizacji, [w:] J. Ostaszewski, M. Zaleska (red.), W stronę teorii i praktyki zarządzania, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2006, s.130-141.
  12. Rowley J., An analysis of the e-service literature: towards a research agenda, „Internet Research”, 16(3)/2006, s. 339-359.

 

 

Model biznesowy a strategia przedsiębiorstwa

model-biznesowy

Fragment: T. Doligalski, Model biznesu z perspektywy ogólnej teorii systemów, [w:] T. Doligalski (red.),Modele biznesu w Internecie. Teoria i studia przypadków polskich firmWydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2014.

Zobacz również: Internet business models and types of goods offered (pdf, 2018), artykuł opublikowany w „Journal of Business Models”.

Warto porównać pojęcia modelu biznesu ze strategią. Obydwa pojęcia są kluczowe w naukach o zarządzaniu, będąc jednocześnie rozumianymi w niejednoznaczny sposób. Model biznesu jest – jak już zostało to przedstawione uprzednio – pewnym uproszczonym obrazem firmy. Poniżej przedstawiono wyróżnione różnice między modelem biznesu a strategią.

 

Model biznesu Strategia
to czym firma jest opisuje co firma chce osiągnąć i jak zamierza to zrobić
ukierunkowany jest często na wnętrze firmy, podstawową logikę działań oraz tworzenie wartości ekonomicznej tworzona często w odniesieniu do innych graczy rynkowych, dotyka kwestię pozycjonowania i przewagi konkurencyjnej
stan przepływ
obraz organizacji uchwyconym w wybranym momencie  ma wymiar czasowy oraz pewien kierunek zmian
każda firma ma model biznesu? niektóre firmy nie mają strategii?

 

W naukach o zarządzaniu pojęcie strategii jest rozumiane na wiele sposobów, często w sposób dużo szerszy od przedstawionych powyżej. Najczęstszymi wspólnymi cechami rozumienia strategii są zdefiniowany cel, sposób jego osiągnięcia, mierzalność, umiejscowienie w czasie oraz odniesienia do innych podmiotów (w zależności od typu strategii – klientów, konkurentów, pracowników, akcjonariuszy). Pozostając w ujęciu cybernetycznym strategia jest określana jako plan postępowania przy uczestnictwie w danej grze.[1]

W pewnym uproszczeniu można stwierdzić, że model biznesu przedstawia to czym firma jest, natomiast strategia opisuje co firma chce osiągnąć i jak zamierza to zrobić. Z przeglądu definicji wynika, że model biznesu ukierunkowany jest bardziej na wnętrze firmy, podstawową logikę działań (core logic) oraz tworzenie wartości ekonomicznej. Z jednej strony stwierdzenie o spojrzeniu introspekcyjnym jest uzasadnione, gdyż przy opisie modelu biznesu często pomniejsza się kontekst branży, zachowania konkurencji itp. Z drugiej strony granice firmy, a więc tym samym jej modelu biznesu, nie są jednoznacznie wytyczone. Możliwe jest zatem uwzględnienie pewnych elementów sektora (np. pośredników). Strategia – zdaniem wielu – jest tworzona w odniesieniu do innych graczy rynkowych, dotyka kwestię pozycjonowania i przewagi konkurencyjnej. Jest to zgodne z prawdą, o ile w danej organizacji dominuje strategia rynkowa, a nie strategia ukierunkowana na wnętrze firmy.

Porównując obydwa pojęcia z pojęciami ekonomicznymi – model biznesu nosi w większym stopniu znamiona stanu, a strategia – przepływu. Wynika to stąd, że w strategii istnieje wymiar czasowy oraz pewien kierunek zmian, podczas gdy model biznesu jest obrazem organizacji uchwyconym w wybranym momencie. Model biznesu firmy jest zazwyczaj łatwy do dostrzeżenia, podczas gdy strategię zaobserwować można po jej konsekwencjach, czyli nie jest w pełni obserwowalna. Co więcej, jeżeli model biznesu jest pewnym uproszczonym obrazem firmy, to każda firma go posiada. Strategia – w najprostszym rozumieniu tego pojęcia – jest planem działań. Możliwe jest zatem, że część firm planu działań nie posiada, nie posiadając tym samym strategii.[2]

W przypadku szerszego podejścia do strategii, jakie zaproponował H. Mintzberg, pojęcia strategii i modelu biznesu miejscami się pokrywają.[3] Według Mintzberga strategie można rozpatrywać przez pryzmat planu, sekwencji działań (pattern), manewru (ploy), pozycji i perspektywy. Pierwsze trzy ujęcia są zbliżone – ich istotą są działania w pewnym okresie. Ostatnie podejście do strategii jako do perspektywy zbliża je do pojęcia kultury organizacyjnej i strategicznej orientacji przedsiębiorstwa. Powyższe rozumienia strategii nie są zbieżne z pojęciem modelu biznesu. Pewna zbieżność ma miejsce w rozumieniu strategii jako pozycji, czyli czynnika sprawczego dopasowującego organizację i otoczenie lub wręcz dopasowania między nimi[4].

W literaturze przedmiotu brakuje zgody odnośnie do zależności pomiędzy obydwoma pojęciami. Spotkać można opinie o nadrzędności jednego nad drugim.[5] Zauważalna jest u niektórych autorów skłonność do preferowania jednego z dwóch pojęć oraz do zawłaszczania znaczenia pojęcia konkurencyjnego. Porter w artykule What is Strategy? nie podaje jednoznacznej definicji opisywanego pojęcia. Podaje natomiast, że „strategia bazuje na unikatowych aktywnościach”, „strategia jest stworzeniem unikatowej i wartościowej pozycji obejmującej odmienny zestaw aktywności”, „istotą strategii jest wybór co robić, a czego nie robić”[6]. Powyższe stwierdzenia zbliżają Porterowskie rozumienie strategii do współczesnego rozumienia modelu biznesu. Co więcej, proponowane przez niego narzędzie systemu aktywności (activity system) przypomina w dużym stopniu analizę modelu z wykorzystaniem sprzężeń zwrotnych (analizę dynamiki systemowej). Interesujące jest również podejście Portera do pojęcia modelu biznesu. Określa on to pojęcie jako luźną koncepcję tego jak firma funkcjonuje (does business) i generuje przychody, którą określa jako „w najlepszym razie niejasną” (murky at best). Niechęć Portera do użycia tego pojęcia odzwierciedla tytuł sekcji, w której wyraził powyższe stwierdzenie „Słowa dla niemądrych. Destrukcyjny leksykon Internetu”.[7]

Kaplan i Norton również preferują wykorzystanie pojęcia strategii. Przedstawiają oni tzw. mapy strategii, które są modelem przedstawiającym zależności (sprzężenia) pomiędzy działaniami w czterech perspektywach: wiedzy i rozwoju, procesów wewnętrznych, klienta oraz finansowej. Tym samym koncepcje zrównoważonej karty wyników i map strategii mogą również być traktowane jako kolejne narzędzie do analizy modelu biznesu firmy.[8]

Spotkać można opinie, że osoby zajmujące się zarządzaniem chętniej posługują się pojęciem strategii, natomiast osoby związane z IT – pojęciem modelu biznesu. Zapewne wynika to stąd, że w okresie tzw. gorączki internetowej firmy typu dot com przyciągały uwagę inwestorów właśnie odmiennymi niż spotykane w tradycyjnej gospodarce modelami biznesu. Inna konstrukcja modeli biznesu wynikała właśnie z szerokiego zastosowania technik teleinformacyjnych (ITC) w biznesie.[9]

Pojęcia modelu biznesu i strategii łączą pewne podobieństwa. Model biznesu i strategia dotyczą kluczowych aspektów działania firmy, którym podporządkowane są mniej ważne aspekty. Zarówno model biznesowy, jak i strategia, są raczej niezmienne w krótkim okresie.

Interesująca jest kwestia, czy modele biznesu i strategie firm powinny charakteryzować się unikatowością. Tego typu postulaty są zgłaszane zarówno przez autorów opisujących strategie, jak i modele biznesowe firm.[10] Odwołując się do teorii z innych dziedzin, co jest przyjęte w ogólnej teorii systemów, można stwierdzić, że podobne organizmy zachowujące się w zbliżony sposób mogą z sukcesem funkcjonować jednym ekosystemie, jeżeli pozwala na to jego pojemność środowiskowa. Innymi słowy, jeżeli sektor jest na tyle duży, że pozwala na funkcjonowanie firm bez większej presji konkurencyjnej, możliwe jest stosowanie takich samych rozwiązań w zakresie modelu biznesu, jak i strategii. Konstatacja ta tłumaczyć może funkcjonowanie w jednym sektorze firm według podobnego schematu (np. stacja benzynowa, sklep spożywczy).

Z drugiej strony, forma rynku w której duża liczba firm zachowuje się podobnie w zakresie produktu i cen to konkurencja doskonała, w której zysk ekonomiczny firm wynosi zero. Wówczas często podnoszony jest aspekt różnicowania działań, czy wręcz ich unikatowości. Zdaniem Garbarskiego i in. służy to przekształcaniu form konkurencji.[11] Różnicowanie działań prowadzić bowiem może do przekształcenia wysoko konkurencyjnych form rynku (konkurencja doskonała, ew. oligopol) w konkurencję monopolistyczną charakteryzującą się heterogenicznymi ofertami, a więc mniejszą rolą konkurowania cenowego. Zasadne wydaje się pytanie, czy przy wysokiej presji konkurencyjnej zmiana form konkurencji jest jedynym sposobem na tworzenie wartości? Osiągnięcie wyższej efektywności operacyjnej w ramach dotychczasowej strategii lub modeli biznesu również może pozwolić na wyższe niż u konkurencji korzyści.

Do powyższej problematyki nawiązuje postulat zmian modelu biznesu. Wielu autorów wspomina o zasadniczej zmianie (innowacji) modelu biznesu upatrując w tym sposobu na przetrwanie, czy rozwój firmy. Szczególnie jest to widoczne w kontekście wpływu technologii teleinformatycznych, w tym Internetu, na biznes i wynikającej z tego konieczności dostosowania się. W przypadku podejścia do modeli biznesu przez pryzmat komponentów, innowacja modelu biznesu upatrywana jest w innowacji jednego lub wielu komponentów. W przypadku podejścia Amita i Zotta tymi elementami są istota systemu aktywności (działania, które są podejmowane), struktura systemu aktywności (zależności pomiędzy działania) oraz nadzór systemu aktywności (podmiot, które je wykonuje).[12] Spotkać można opinie, zgodnie z którymi z którymi innowacje modelu biznesu są istotniejsze niż innowacje produktowe lub związane z technologią.[13] W podobnym tonie Chesbrough podaje, że „lepszy model biznesu często pokona lepszy pomysł czy technologię”.[14] Powyższe stwierdzenia nie rozstrzygają kwestii, czy firmy, aby przetrwać charakteryzować się muszą unikatowymi modelami biznesu i strategiami, ani kwestii skuteczności różnych form innowacji. Pokazują jednakże trendy w poglądach na temat konkurowania firm z wykorzystaniem modeli biznesu.

 

 

 

Przypisy

[1] M. Kempisty, Mały słownik cybernetyczny, Wiedza Powszechna, Warszawa 1973, s. 423-424.

[2] R. Casadesus-Masanell, J.E. Ricart, Jak skonstruować zwycięski model biznesowy, „Harvard Business Review Polska” 2011, nr 103.

[3] Por. H. Mintzberg, The Strategy Concept I: Five Ps for Strategy, „California Management Review” Fall 1987, vol. 30, issue 1.

[4] Oryg.: „Mediating force – or „match” – between organization and environment, that is, between the internal and the external context”. Mintzberg, tamże.

[5] Por. P. Seddon, G. Lewis, Strategy and Business Models: What’s the Difference?,  PACIS 2003 Proceedings, Paper 17, 2003.

[6] M. Porter, What is Strategy?, „Harvard Business Review” November-December 1996.

[7] M. E. Porter, Strategy and the Internet, “Harvard Business Review” March 2001.

[8] R.S. Kaplan, D.P. Norton, Mapy strategii w biznesie. Jak przełożyć wartości na mierzalne wyniki, tłum. A. Górka, GWP, Gdańsk 2011.

[9] Ch. Baden-Fuller, M.S. Morgan, Business Models as Models, „Long Range Planning” Volume 43, Issues 2–3, April–June 2010.

[10] Por. Ch. Zott, R. Amit, L. Massa, The Business Model: Recent Developments and Future Research, „Journal of Management” July 2011, vol. 37 no. 4; M. Porter, What is Strategy?, „Harvard Business Review” November-December 1996.

[11] L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy, PWE, Warszawa 2001, s. 133.

[12] R. Amit, Ch. Zott, Value Creation in E-Business, „Strategic Management Journal”, 22/2001.

[13] W. Jankowski, Rozwój przez innowacje w modelu biznesowym (wywiad z M. Johnsonem), „Harvard Business Review Polska” nr 9(127), wrzesień 2013.

[14] Oryg.: “A better business model of ten will beat a better idea Or technology”. H. Chesbrough, Business model innovation: it’s not just about technology anymore, „Strategy and Leadership” vol. 23, no. 6, 2007.