Archiwa tagu: platformy wielostronne

Wirtualne platformy wielostronne jako model biznesu

Wykład wygłoszony 19 marca 2019 roku w SGH w ramach seminarium Gospodarka Cyfrowa 4.0.

 

Link do prezentacji

 

Duża część treści przedstawionych w ramach prelekcji została opisana w poniższych opracowaniach:

 

 

 

 

Konferencja Strategie e-Biznesu 

Konferencja naukowa „Strategie e-Biznesu”
15 maja 2019 r., SGH, Warszawa

Zapraszamy do wzięcia udziału w jednodniowej konferencji poświęconej strategiom e-biznesu. Celem konferencji jest zaprezentowanie wyników badań oraz wymiana poglądów dotyczących e-biznesu postrzeganego głównie z perspektywy zarządczej. Zobacz więcej >

Zakres tematyczny konferencji obejmuje:
  • ekonomiczne, społeczne, technologiczne i prawne uwarunkowania e-biznesu
  • społeczeństwo cyfrowe
  • gospodarka współdzielenia
  • gospodarka cyfrowa 4.o
  • nowoczesne technologie a struktury rynku
  • modele e-biznesu
  • platformy wielostronne, społeczności, sprzedawcy internetowi, e-usługi, dostawcy treści
  • transformacja cyfrowa​ tradycyjnych przedsiębiorstw
  • startupy
  • e-commerce
  • fintech
  • strategie konkurencji w e-biznesie
  • e-marketing
  • zachowania konsumentów w e-biznesie
  • rozwój relacji z klientami w e-biznesie
  • e-biznes a propozycja wartości dla klienta
  • strategie cen w internecie
  • wielo- i omnikanałowość dystrybucji
  • komunikacja marketingowa w Internecie
  • wyszukiwarki internetowe
  • media społecznościowe
  • techniczne aspekty e-biznesu
  • rozwiązania mobilne
  • uczenie się maszynowe/sztuczna inteligencja
  • big data
  • technologie immersyjne (AR, VR)
  • cloud computing
  • blockchain, bitcoin
  • cyberbezpieczeństwo

Więcej informacji: Konferencja SGH Strategie e-Biznesu

Modele biznesu firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych — ujęcie typologiczne

Fragmenty artykułu:  T. Doligalski, Modele biznesu firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych — ujęcie typologiczne, „Marketing i Rynek”, 12/2018.

Zobacz również: T. Doligalski – Internet business models(pdf, 2018) artykuł opublikowany w „Journal of Business Models”.

W artykule przedstawiono typologię modeli biznesu firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych. W jej ramach wyróżniono sprzedawców internetowych, dostawców e-usługi, dostawców treści, platformy wielostronne i animatorów społeczności. W artykule omówiono również pojęcie modeli biznesu w ujęciu systemowym oraz typologicznym, a także porównano ten termin z pojęciem strategii i modelu przychodów.

Pojęcie modelu biznesu w odniesieniu do strategii i modelu przychodów

Pojęcie modeli biznesu zyskało na popularności wraz z pojawieniem się firm internetowych w drugiej połowie 1990., które charakteryzowały się odmiennymi od tradycyjnych modelami biznesu. Pomimo że od tego czasu pojawiło się wiele różnych firm internetowych, ich podstawowe modele biznesu pozostawały w miarę stałe. Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie typologii firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych.

Istnieje wiele definicji modeli biznesu. Na potrzeby niniejszego wywodu stosujemy definicję nawiązującą do podejścia systemowego, zgodnie z którą model biznesu to uproszczony obraz firmy przedstawiający najważniejsze jej elementy oraz zależności między nimi.[2]  Spojrzenie na firmę z perspektywy modelu biznesowego – według Amita i Zotta – charakteryzuje się analizą raczej tego, jak firma kreuje wartość niż co dokładnie oferuje klientom, gdzie i kiedy działa. Opiera się ona na całościowym ujęciu firmy bez koncentracji na wybranej funkcji czy zasobie.[3]

Pojęcie modelu biznesu jest często zestawiane ze strategią firmy. W naukach o zarządzaniu pojęcie strategii jest rozumiane na wiele sposobów. Najczęstszymi wspólnymi cechami rozumienia strategii są zdefiniowany cel, sposób jego osiągnięcia, mierzalność, umiejscowienie w czasie oraz odniesienia do różnych interesariuszy (w zależności od typu strategii – klientów, konkurentów, pracowników, akcjonariuszy). W pewnym uproszczeniu można stwierdzić, że model biznesu przedstawia to czym firma jest, natomiast strategia opisuje co firma chce osiągnąć i jak zamierza to zrobić (por. tab. 1). Kwestią sporną jest powszechność atrybutów firm jakimi są model biznesu i strategia. Często można spotkać stwierdzenie, że firma szuka modelu biznesu (w domyśle: nie ustaliła jeszcze finalnej konfiguracji najważniejszych swoich składowych albo długookresowego kształtu relacji z interesariuszami). Z takim podejściem polemizują Baden-Fuller i Morgan podając, że każda firma ma model biznesu.[4] Interesująca jest również kwestia powszechności stosowania strategii. Jeżeli przyjmiemy, że strategią jest sformalizowany zestaw długookresowych celów i planów, wówczas zapewne nie wszystkie podmioty ją mają. Przy szerszym rozumieniu tego terminu – jako ogólnej koncepcji działania umożliwiającej jej kontekstową interpretację i aplikację[5] – stosowanie strategii będzie powszechne, choć to rozumienie strategii przybliża ją do pojęcia modelu biznesu (np. w rozumieniu J. Margretty, zgodnie z którym pod pojęciem modelu biznesu kryją się historie tłumaczące, jak firmy działają[6]).

Tabela 1. Model biznesu i strategia – zestawienie różnic i podobieństw

Model biznesu Strategia
opisuje czym firma jest opisuje co firma chce osiągnąć i jak zamierza to zrobić
przedstawia obraz organizacji uchwyconym w wybranym momencie ma wymiar czasowy oraz pewien kierunek zmian
przypomina stan przypomina przepływ
ukierunkowany jest często na wnętrze firmy, podstawową logikę działań oraz tworzenie wartości ekonomicznej tworzona często w odniesieniu do innych graczy rynkowych, dotyka kwestię pozycjonowania i przewagi konkurencyjnej
każda firma ma model biznesu nie wszystkie firmy mają strategie rozumiane jako zestaw długookresowych celów i planów
dotyczy kluczowych aspektów działania firmy
raczej niezmienny w krótkim okresie

Źródło: opracowanie na podstawie T. Doligalski, Model biznesu z perspektywy ogólnej teorii systemów, [w:] T. Doligalski (red.), Modele biznesu w Internecie. Teoria i studia przypadków polskich firm, dawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2014, s.22.

(…)


Typologia modeli biznesu firm internetowych – uwagi metodyczne

W dalszej części opracowania przedstawiona zostanie zaproponowana typologia firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych. Poza niniejszymi rozważaniami pozostaną zatem firmy internetowe działające na rynku odbiorców instytucjonalnych, jak i firmy wielokanałowe oraz firmy tradycyjne. Przez firmy internetowe (pure players) rozumiane są firmy dla których jedynym (lub przynajmniej dominującym) środowiskiem działania jest internet.  Firmy wielokanałowe (brick-and-click) są to firmy dostarczające wartości klientom w wielu kanałach marketingowych, w szczególności w kanałach tradycyjnych, jak i poprzez Internet. Ten model biznesu charakteryzuje się wieloma dylematami dotyczącymi m.in. szerokości asortymentu, poziomu cen w różnych kanałach. Firmy tradycyjne (brick-and-mortar) są to firmy działające poza internetem. Podmioty te posiadają często ośrodki internetowe w postaci strony internetowej lub profilu w serwisie społecznościowym. Nie odgrywają one zasadniczej roli w modelach biznesu tych firm. Wykorzystywane one są głównie do komunikacji, w szczególności pozyskiwanie klientów, kształtowanie wizerunku oraz prezentacji produktów. Rozwój relacji z klientami, w tym ich obsługa, odbywa się zazwyczaj poza internetem.

Zaproponowana typologia modeli biznesu firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych obejmuje: sprzedawców internetowych (sklepy internetowi i sprzedawcy na platformach e-commerce), dostawców e-usługi (firmy oferujący zautomatyzowaną usługę przekazywaną przez internet), dostawców treści (firmy tworzące i publikujące treści w internecie), platformy wielostronne (pośrednicy internetowi) i animatorów społeczności (firmy umożliwiające interakcje osobom o wspólnych zainteresowaniach). Zaproponowana typologia zbieżna jest z wyróżnionymi przez przez Kennetha i Jane Laudonów modelami biznesu firm internetowych jakimi są e-sprzedawcy (e-tailer), brokerzy transakcyjnych (transaction broker), animatorzy rynku (market creator), dostawcy treści (content provider), animatorzy społeczności (community provider), portale (portal) oraz usługodawcy (service provider).[10] Dla porównaniu, do modeli biznesu firm tradycyjnych (brick-and-mortar) zaliczymy producentów, usługodawców, pośredników, sprzedawców.

Warto wspomnieć również o taksonomii polskich firm internetowych – a więc wyróżnieniu modeli biznesu z wykorzystaniem metod statystycznych. W wyniku procedury segmentacyjnej wyróżniono pięć segmentów polskich firm internetowych: dostawców unikatowych rozwiązań, wyspecjalizowanych juniorów, kompleksowych seniorów, facylitatorów produktywności oraz typowych sprzedawców.[11]

(…)


Sprzedawcy internetowi

Są to firmy zajmujące się sprzedażą produktów realnych w ramach swojego sklepu lub z wykorzystaniem platformy e-commerce. Sprzedawcy internetowi mogą być pośrednikami oferującymi produkty wytwarzane przez inne firmy lub – co rzadsze – mogą sprzedawać produkty wytwarzane samemu. Sprzedawcy internetowi oferują najczęściej produkty tradycyjne, produkty cyfrowe (np. e-booki) lub usługi tradycyjne (np. usługi turystyczne).

Sprzedaż przez internet charakteryzuje się niskimi barierami wejścia rozumianymi jako ogół kosztów koniecznych do poniesienia aby rozpocząć działalność. Istnieje wiele rozwiązań będących gotowymi sklepami internetowymi, w których należy jedynie umieścić opisy produktów i inne treści. Łatwość wejścia do sektora skutkuje jednak wysoką presją konkurencyjną. Sprzedawcy internetowi często funkcjonują w warunkach zbliżonych do konkurencji doskonałej, co wynika z oferowania jednorodnych produktów; dużej liczby podmiotów funkcjonujących na rynku; trudności z wyróżnieniem się poprzez np. markę czy społeczność; przejrzystości rynku i dużej roli ceny jako czynnika wpływającego na zachowania nabywcze konsumentów (na co ma wpływ łatwość porównywania cen). Z drugiej strony można podać czynniki zakłócające czystość konkurencji doskonałej. Są nimi: unikatowość lub niejednorodność części produktów; wynikająca z tego trudność w ich porównywaniu i podejmowaniu racjonalnych decyzji; konieczność ponoszenia kosztów na promocję oraz wypracowane zazwyczaj w długim okresie wyróżniki firm. Te ostatnie obejmować mogą osiągnięte korzyści skali, rozpoznawalną i zaufaną markę (często poza internetem lub wspartą o pozytywne opinie klientów w systemach reputacji), integrację z tradycyjnymi jednostkami, czy też społeczność tworzącą i publikującą recenzje produktów.

(…)


Dostawca e-usługi

Na potrzeby niniejszego opracowania e-usługę definiujemy jako automatyczną usługę przekazywaną na odległość przez internet, świadczoną bez bezpośredniego zaangażowania pracownika usługodawcy, wymagającą samoobsługi, a przez to zindywidualizowaną. Przykładami e-usług są poczta elektroniczna, wyszukiwarki internetowe, bankowość internetowa, dyski sieciowe. Najczęstsze modele przychodów to sprzedaż usług, freemium lub przychody z emisji reklam.

e-Usługi charakteryzują się konsumpcją nierywalizacyjną (konsumpcja dobra przez jedną osobę nie zmniejsza konsumpcji tego samego dobra przez inne osoby) oraz skalowalnością, rozumianą tu jako zdolnością do obsługi zwiększonej liczby klientów. W przypadku e-usługi wystąpić mogą bariery wejścia. Głównym początkowym kosztem jest stworzenie oprogramowania, zazwyczaj niewymagane jest jednak osiągnięcie masy krytycznej, rozumianej jako pozyskanie odpowiedniej liczby klientów. Możliwe jest świadczenie usług internetowych na małą skalę.

Istnieje wiele wywodzących się z informatyki pokrewnych terminów. Należą do nich oprogramowanie jako usługa (SaaS, software as a service), chmura jako usługa, czy infrastruktura jak usługa. Ich cechą wspólną jest to, że usługa świadczona jest przez internet w oparciu o aplikację działającą na serwerach usługodawcy. Ten ostatni aspekt jest niezwykle ważny i często przeoczany w publikacjach z zakresu zarządzania. e-Book funkcjonujący na terminalu klienta nie będzie e-usługą. Za usługę elektroniczną można potraktować natomiast dysk sieciowy, z którego klient go pobrał. Analogicznie, książka nie jest usługą, natomiast do usług można zaliczyć działalność bibliotek lub księgarni polegających na ich udostępnieniu.

(…)


Dostawca treści

Jest to podmiot tworzący i dystrybuujący treści w Internecie. Zakres treści jest szeroki i obejmuje tekst, treści audio i video. Ten typ działalności charakteryzuje się wysokimi kosztami tworzenia treści i dużą łatwością ich publikacji w różnych formach i kanałach. Stąd też częste powiązania firm będącymi internetowymi dostawcami treści z podmiotami działającymi na rynku mediowym.

Model przychodów tych firm to przede wszystkim emisja reklam przy oferowaniu treści bez opłat oraz mniej popularna sprzedaż produktów rozumiana jako płatny dostęp do treści (tzw. paywall). Swobodny dostęp do aktualnych treści, oferowany przez m.in. portale internetowe, zmniejsza skłonność konsumentów do nabywania treści płatnych, które w postaci papierowej często są opóźnione w stosunku do darmowych treści dostępnych w Internecie.

Czerpanie przychodów z reklam emitowanych przy udostępnianych treściach wydawać się prostym modelem przychodów. Istotnie, dostępne rozwiązania dla wydawców (tu: właścicieli stron internetowych) umożliwiają łatwe przystąpienie do sieci reklamowych lub platform sprzedażowych (sell side platform), czyli podmiotów zarządzających wyświetlaniem reklam na stronach swoich klientów. Dodatkowo rosnąca popularność zautomatyzowanej sprzedaży powierzchni reklamowej w ramach tzw. systemów reklamy programatywnej (programmatic) sprawia, że obok właściwości strony internetowej, jako miejsca wyświetlenia reklamy, wzrasta istotność dopasowania charakterystyki osób odwiedzających stronę do oczekiwań reklamodawców. W konsekwencji serwis internetowy o wartościowych treściach konkuruje w ramach tzw. open marketplace z wieloma serwisami o niższej jakości treści oferującymi dotarcie do grupy docelowej niższym kosztem. W trochę lepszej sytuacji są wydawcy premium, którzy udostępniają swoje powierzchnie po wyższych stawkach dla ograniczonej liczby reklamodawców w ramach tzw. private marketplace.

(…)


Platformy wielostronne

Platformy wielostronne są pośrednikami między różnymi grupami klientów, dostarczającymi środowiska w którym mają miejsce transakcje lub innego rodzaju interakcje między nimi. W ich ramach mogą dokonywać się transakcje (np. platformy aukcyjne, platformy turystyczne) lub przynajmniej mogą agregować dwie grupy użytkowników ułatwiając im wzajemne interakcje (np. platformy ogłoszeniowe, serwisy randkowe). Stosowanymi przez platformy modelami przychodów są prowizje od transakcji, opłaty za konto o rozszerzonych funkcjach, opłaty za wystawienie lub promocję ogłoszenia.

Wyzwaniem w zarządzaniu platformą wielostronną jest osiągnięcie masy krytycznej na początku funkcjonowania. Oznacza to konieczność pozyskania wystarczającej liczby klientów z obydwu grup, aby miały miejsce interakcje między nimi. W przypadku sukcesu początkowych działań ważne jest osiągnięcie równowagi między liczebnością obydwu grup klientów. Badania pokazują, że platformy wielostronne, które osiągną sukces charakteryzują się trwałym modelem biznesu.

W przypadku wielu platform wielostronnych – szczególnie tych o charakterze transakcyjnym – dużą rolę odgrywają systemy reputacji, czyli system dostarczający informacji o danym uczestniku platformy bazujący najczęściej na ocenach i komentarzach podmiotów, które za pomocą tej platformy weszły z nim w interakcje. System ten pełni istotną rolę dla rozwoju i trwałości platformy. Z jednej strony dostarcza on potencjalnym nabywcom informacji o sprzedawcach, tym samym obniżając postrzegane przez nich ryzyko, z drugiej zaś wiąże podmioty z platformą. Niektórzy sprzedawcy w popularnych polskich platformach e-commerce charakteryzują się dziesiątkami tysięcy ocen lub komentarzy klientów, z czego zdecydowana większość jest pozytywna. Wypracowana w długim okresie reputacja może być przesłanką do lojalności wobec platformy ze względu na pierwotnie poniesiony koszt, jak i trudności z wykorzystaniem jej w innym kontekście rynkowym (np. na innej platformie lub tym bardziej poza internetem).

(…)


Animatorzy społeczności

Są to firmy oferujące osobom o podobnych ideach, zainteresowaniach lub potrzebach możliwość różnego rodzaju interakcji takich jak wymiana lub udostępnianie zasobów, komunikacji, a czasami nawet współpracy. Społeczności są zatem oparte na interakcjach nie związanych z zawieraniem transakcji, lecz wykorzystują one tzw. współtworzenie wartości zorientowane na innych czyli wnoszenie przez użytkowników pewnego nakładu pracy lub udostępnienie zasobu, czego beneficjentem będzie społeczność.

Społeczności oparte na wymianie zasobów obejmują wymianę przedmiotów codziennego użytku lub udostępnianie miejsca w samochodzie podczas podróży. Istnieje wiele społeczności polegających na komunikacji. Należą do nich fora dyskusyjne, serwisy typu question and answer (np. Quora), serwisy społecznościowe.

(…)


Porównanie wyróżnionych modeli biznesu firm internetowych

Warto przeanalizować charakterystykę wyróżnionych modeli biznesu przez pryzmat kilku kluczowych kryteriów je różnicujących. Należy pamiętać, że opis ten dotyczy archetypowych modeli biznesu, tym samym typów idealnych, a więc nie oddaje pełnego zróżnicowania oraz złożoności realnych firm.

Korzyści skali występują przy prawie wszystkich wyróżnionych modelach biznesu firm internetowych, co wynika ze zdolności do obsługi dużej liczby klientów bez znaczącego wzrostu kosztów zmiennych. Wyjątkiem w tym wypadku są sprzedawcy internetowi oferujący materialne produkty ze względu na występujący nakład pracy związany z obsługą każdego zamówienia. Obrazują to informacje o zatrudnianiu pracowników przed okresem bożonarodzeniowym, co wiąże się ze wzrostem kosztów zmiennych, a tym samym niższymi korzyściami skali.[14]

Efekt sieciowy rozumiany jest w niniejszym opracowaniu jako sytuacja w której ma miejsce wzrost wartości dla klienta wynikający z większej liczby klientów i występujących interakcji między nimi. W przypadku sprzedawców internetowych, oraz dostawców treści jest on zazwyczaj niski lub średni, gdyż interakcje między użytkownikami stanowią zazwyczaj dodatek do głównego produktu (np. artykuł jako element niesieciowy, komentarze pod nim jako element sieciowy). Interakcje między klientami stanowią natomiast istotę modelu biznesu jakim są platformy wielostronne i społeczności. E-usługi są zróżnicowane w zakresie efektu sieciowe, w przypadku niektórych z nich nie występuje (np. konto hostingowe), lub kształtuje się na poziomie średnim (np. dysk sieciowym), podczas gdy w przypadku poczty elektronicznej efekt sieciowy jest znaczący.

(…)


Tabela 2. Charakterystyka wyróżnionych modeli biznesu firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych

Sprzedawcy internetowi e-Usługa Dostawca treści Platformy wielostronne Animator społeczności
Charakter przedsięwzięcia Sprzedawcy oferujący towary materialne lub tradycyjne usługi Sprzedawcy oferujące produkty cyfrowe automatyczna usługa przekazywaną na odległość przez internet, świadczoną bez bezpośredniego zaangażowania pracownika usługodawcy, wymagającą samoobsługi podmiot tworzący i dystrybuujący treści w Internecie pośrednik między różnymi grupami klientów, dostarczający środowiska w którym mają miejsce transakcje lub innego rodzaju interakcje między nimi firmy oferujące osobom o podobnych ideach, zainteresowaniach lub potrzebach możliwość różnego rodzaju interakcji o charakterze kolaboracyjnym
Przykład oferowanego dobra książka, sprzęt AGD oprogramowanie wyszukiwarka, dysk sieciowy, poczta elektroniczna elektroniczne wydania gazet, blogi, video on demand interakcja ze sprzedawcami lub potencjalnymi klientami interakcja z osobami o podobnych zainteresowaniach polegająca na prowadzeniu dyskusji, wymianie wiedzy
Najczęstsze modele przychodów sprzedaż produktów i usług materialnych sprzedaż produktów cyfrowych sprzedaż e-usługi przychody z reklam, sprzedaż dostępu do treści opłaty za pośrednictwo reklamy, freemium,  opłaty za dostęp
Korzyści skali raczej niskie wysokie wysokie wysokie wysokie wysokie
Efekt sieciowy niski niski nieokreślony niski, średni wysoki wysoki
Najczęstszy charakter konsumpcji rywalizacyjna nierywalizacyjna nierywalizacyjna nierywalizacyjna rywalizacyjna nierywalizacyjna

Źródło: opracowanie własne.


Podsumowanie

Analiza modeli biznesu pozwala na całościowe spojrzenie na funkcjonowanie firm. Zastosowane w artykule podejście typologiczne dodatkowo umożliwia dostrzeżenie zróżnicowania funkcjonowania organizacji, w tym wypadku firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych. Wyróżnione modele biznesu mają charakter typów idealnych, które nie oddają w pełni złożoności ani zróżnicowania rzeczywistych firm, niemniej są uproszczonymi analogami przedstawiającymi ich najważniejsze właściwości. W artykule wyróżniono pięć modeli biznesu firm internetowych. Odmienne właściwości modeli biznesu sprzedawców produktów materialnych i niematerialnych stanowią jednakże przesłankę do pytania, czy nie powinno się tych modeli traktować oddzielnie. Obszarem dalszych badań może być wyróżnienie podtypów w każdym z opisanych modeli biznesu, a także identyfikacja ilościowych charakterystyk przedstawionych w artykule modeli biznesu.

Przypisy

[1] Autor dziękuje współpracownikom i studentom SGH za krytyczne uwagi zgłoszone do idei przedstawionych w niniejszym artykule na różnych etapach ich rozwoju.

[2] T. Doligalski, Model biznesu z perspektywy ogólnej teorii systemów, [w:] T. Doligalski (red.), Modele biznesu w Internecie. Teoria i studia przypadków polskich firm, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2014, s.22.

[3] R. Amit, Ch. Zott, Business Model Innovation: Creating Value in Times of Change, working paper, czerwiec 2010, http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0870-E.pdf [2018.03.18].

[4] Ch. Baden-Fuller, M.S. Morgan, Business Models as Models, „Long Range Planning”, Volume 43, Issues 2–3, April–June 2010.

[5] Por. M. Pindelski, T. Obłój, Model statyczny i model dynamiczny strategii organizacji, [w:] J. Ostaszewski, M. Zaleska (red.), W stronę teorii i praktyki zarządzania, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2006, s.130-141.

[6] J. Magretta, Why Business Models Matter, „Harvard Business Review”, 05/2002.

[7] Na potrzeby niniejsze wywodu produktu cyfrowe i usługi internetowe będą rozumiane rozłącznie.

[8] S.C. Lambert, The Importance of Classification to Business Model Research, „Journal of Business Models”, vol. 3, no. 1, 2015, pp. 49-61.

[9] R. Casadesus-Masanell, J.E. Ricart, How to design a winning business model, „Harvard Business Review”, 89(1–2)/2011, s. 100–107.

[10] K.C. Laudon, J.P. Laudon, Management Information Systems. Managing the Digital Firm, Pearson, Boston 2014, s. 413-416.

[11] T. Doligalski, P. Zaborek, S. Sysko-Romańczuk, Value proposition and firm performance: segmentation of Polish online companies, “International Journal of Business Performance Management” 2015, Vol. 16, Nos. 2/3.

[12] J. Rowley, An analysis of the e-service literature: towards a research agenda, „Internet Research”, 16(3)/2006, s. 339-359.

[13] M. Ananny, L. Bighash, Why Drop a Paywall? Mapping Industry Accounts of Online News Decommodification, „International Journal of Communication”, 10/2016, s. 3359–3380.

[14] Ch. Isidore, Amazon wants to hire 120,000 U.S. workers for the holidays, 2017.10.12, http://money.cnn.com/2017/10/12/technology/amazon-holiday-help/index.html [2018.03.17]

 

Bibliografia

  1. Amit R., Zott Ch., Business Model Innovation: Creating Value in Times of Change, working paper, czerwiec 2010, http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0870-E.pdf [2018.03.17].
  2. Ananny M., Bighash L., Why Drop a Paywall? Mapping Industry Accounts of Online News Decommodification, „International Journal of Communication”, 10/2016, s. 3359–3380.
  3. Baden-Fuller Ch., Morgan M.S., Business Models as Models, „Long Range Planning”, Volume 43, Issues 2–3, April–June 2010.
  4. Casadesus-Masanell R., Ricart J.E., How to design a winning business model, „Harvard Business Review”, 89(1–2)/2011, s. 100–107.
  5. Doligalski T., Model biznesu z perspektywy ogólnej teorii systemów, [w:] T. Doligalski (red.), Modele biznesu w Internecie. Teoria i studia przypadków polskich firm, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2014, s.22.
  6. Doligalski T., Zaborek P., Sysko-Romańczuk S., Value proposition and firm performance: segmentation of Polish online companies, “International Journal of Business Performance Management” 2015, Vol. 16, Nos. 2/3.
  7. Isidore Ch., Amazon wants to hire 120,000 U.S. workers for the holidays, 2017.10.12, http://money.cnn.com/2017/10/12/technology/amazon-holiday-help/index.html [2018.03.17]
  8. Lambert S.C., The Importance of Classification to Business Model Research, „Journal of Business Models”, vol. 3, no. 1, 2015, pp. 49-61.
  9. Laudon K.C., Laudon J.P., Management Information Systems. Managing the Digital Firm, Pearson, Boston 2014, s. 413-416.
  10. Magretta J., Why Business Models Matter, „Harvard Business Review”, 05/2002.
  11. Pindelski M., Obłój T., Model statyczny i model dynamiczny strategii organizacji, [w:] J. Ostaszewski, M. Zaleska (red.), W stronę teorii i praktyki zarządzania, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2006, s.130-141.
  12. Rowley J., An analysis of the e-service literature: towards a research agenda, „Internet Research”, 16(3)/2006, s. 339-359.

 

 

Platformy wielostronne, rynki wielostronne, multi-sided markets.

Firmy zazwyczaj budują relacje z klientami, którzy nabywając produkty lub usługi, dostarczają im wpływów pieniężnych i innych wartości. Jest to podstawowy model wymiany wartości między klientem a firmą. Niektóre firmy działają jednak na rynkach wielostronnych (multi-sided markets) i w procesie wymiany wartości potrzebują dwóch lub więcej różnych grup klientów (dwustronny efekt sieciowy)[2]. Istnieje wiele przykładów takich firm. Aukcje internetowe budują relacje zarówno z kupującymi, jak i sprzedającymi. Producenci systemów operacyjnych dla właściwego funkcjonowania potrzebują zarówno firm tworzących programy działające w ich systemie operacyjnym, producentów sprzętu komputerowego, jak i osób, które używają tego systemu.

Opisywane zjawisko jest różnie nazywane i tłumaczone na język polski. Rynek wielostronny to tłumaczenie pojęcia multi-sided market, przy czym czasami jest mowa o rynku dwustronnym (two-sided market) .Wśród tłumaczeń pojęcia multi-sided market spotkać można również rynek wielopoziomowy, niemniej w odczuciu autora nie jest ono trafne, gdyż sugeruje powiązania z tzw. marketingiem wielopoziomowym[3]. Firmy funkcjonujące na tego typu rynkach nazywa się platformami wielostronnymi (dwustronnymi). D.S. Evans i R. Schmalensee nazywają firmy działające na rynkach wielostronnym katalizatorami, sugerując tym samym, że umożliwiają one lub przynajmniej ułatwiają zawieranie transakcji, ograniczając tym samym ułomności rynku[4].

Rynki wielostronne charakteryzują się następującymi cechami[5]:

  1. Istnieją przynajmniej dwie rozłączne grupy klientów. Jedną grupą klientów mogą być osoby sprzedające na aukcjach internetowych, drugą – kupujący. Należy zauważyć, że klienci nie są na stałe przypisani do jednej z grup. Kupujący na aukcjach internetowych mogą być również sprzedającymi. Z punktu widzenia jednej transakcji klient może być albo kupującym, albo sprzedającym.
  2. Istnieje wielostronny (zewnętrzny) efekt sieciowy między powyższymi grupami klientów. Wzrost liczby klientów jednej grupy zwiększa korzyści dla klientów z drugiej grupy. Atrakcyjność sprzedawania na aukcji internetowej wzrasta wraz z rosnącą liczbą klientów. Analogiczna sytuacja występuje w przypadku wzrostu liczby sprzedających.
  3. Istnieje pośrednik obsługujący powyższe grupy klientów i wykorzystujący wielostronne efekty sieciowe. Sprzedający i kupujący mogliby zawierać transakcje bez pośrednika, jakim jest aukcja internetowa. Jednak ze względu na koszty transakcyjne tego nie robią. Pośrednik zmniejsza koszty transakcyjne oraz dokonuje internalizacji efektów zewnętrznych, a więc pozwala kupującym i sprzedającym czerpać korzyści z efektów sieciowych.

Evans, Hagiu i Schmalensee w kontekście firm działających na rynku wielostronnym podkreślają występowanie interakcji między obydwoma grupami klientów[6]. Jest to niezwykle cenne spostrzeżenie, gdyż odróżnia rynki wielostronne od tradycyjnych modeli biznesowych, w ramach których firma jest pośrednikiem pomiędzy klientami a dostawcami. Tam również wzrost liczby klientów powoduje wzrost korzyści dla dostawców i vice versa, jednakże nie ma bezpośrednich interakcji między stronami. Z podobnego powodu, firma utrzymująca się z reklam nie jest platformą wielostronną. Wprawdzie wzrost liczby klientów przekłada się zazwyczaj na korzyści dla reklamodawców, wzrost liczby reklamodawców może mieć różnorodny wpływ na wartości dla klienta, jednakże w tradycyjnym modelu nie ma interakcji między klientami a reklamodawcami. Z drugiej strony, we wspominanych modelach biznesowych również występują opisywane poniżej dylematy dotyczące alokacji zasobów pomiędzy inwestycje w relacje z poszczególnymi grupami interesariuszy.

Większość wartości oferowanych klientom przez aukcje internetowe to wartości sieciowe wynikające z interakcji z drugą grupą klientów. Aukcje internetowe dostarczają również wartości niesieciowych, w tworzeniu których nie bierze udziału druga grupa klientów. Do wartości tych należy obsługa klientów, zapewnienie bezpieczeństwa transakcji, udostępnienie poradników itp. W tym przypadku obydwie grupy klientów są beneficjentami wartości o charakterze sieciowym (rys. 1).

Rysunek 1. Wymiana wartości na rynku wielostronnym na przykładzie kupujących i sprzedających na aukcji internetowej

 

 

 

 

 

 

 

Źródło: Opracowanie własne.

Firmy wykorzystujące wielostronne efekty sieciowe zwiększają efektywność rynków, doprowadzając do skutku transakcje, które w teorii mogłyby się odbyć bez ich pośrednictwa, jednak ze względu na wysokie koszty transakcyjne nie odbywają się. Platformy wielostronne zmniejszają tzw. niedoskonałości rynków (market failure) przez obniżenia kosztów transakcyjnych, co wynika z:

  • agregacji w jednym miejscu klientów z wzajemnie zależnych grup,
  • umożliwienia interakcji pomiędzy klientami z komplementarnych grup,
  • zmniejszenia asymetrii informacji przez prezentację ofert i możliwości ich wyszukiwania,
  • zapewnienia informacji o klientach z komplementarnej grupy i promowanie w ten sposób dobrych praktyk, a tym samym ograniczanie zachowań oportunistycznych,
  • zapewnienie ciągłości oraz bezpieczeństwa płatności, interakcji i informacji.

Niezwykle istotnym zagadnieniem z punkty widzenia zarządzania  platformą wielostronną jest kwestia, jak dokonywać alokacji korzyści i zasobów między tymi grupami klientów. Jest to kwestia, którą autorzy wielu publikacji sprowadzają do zarządzania cenami. Cena odgrywa tu rolę mechanizmu regulującego dostęp do określonych wartości. Celem firmy działającej na rynkach jednostronnym i wielostronnym jest generowanie korzyści dla właścicieli, takich jak zysk lub wartość firmy. W przypadku firm jednostronnych najczęściej stosowane jest proste kryterium maksymalizacji korzyści dla właścicieli (pomijamy w tym przypadku kwestie innych interesariuszy). Maksymalizacja korzyści dla właścicieli firmy działającej na rynku wielostronnym wymaga wcześniej osiągnięcia pewnej równowagi, a przynajmniej pewnej proporcji między obydwoma grupami klientów. Stąd też wynika konieczność często wyrafinowanej regulacji liczebności komplementarnych grup klientów.

Osiągnięcie równowagi jest dokonywane nie tylko przez instrumenty cenowe. Oprócz regulacji cen firmy mogą zwiększać lub zmniejszać wartości dla klienta, np. oferując dodatkowe gwarancje lub dokonując losowania nagród wśród lojalnych klientów. Firmy wpływają również na liczebności poszczególnych grup klientów przez kampanie promocyjny lub edukację, np. w latach 90. firma eBay, oferowała szkolenia dla sprzedawców[7].

Aukcja internetowa może inwestować w pozyskanie jedynie kupujących lub sprzedających, wydatki te może rozdzielić równomiernie lub też w dowolny inny sposób. W zakresie polityki cenowej również istnieje wiele możliwości. Obydwie grupy klientów mogą zostać obarczone prowizjami od transakcji. Firma może również wymagać uiszczenia opłaty od jednej grupy, a klientów z drugiej grupy może subsydiować np. przez konkursy z nagrodami.

Zważywszy na fakt, że spośród mechanizmów oddziałujących na liczebności komplementarnych grup klientów kampanie promocyjne, jak i oferowanie dodatkowych wartości są trudniejsze do identyfikacji i wyrażenia w wartościach pieniężnych (jeśli nie dysponujemy informacji z firmy), w poniższych rozważaniach skoncentrujemy się na cenach jako mechanizmie regulacyjnym.

W praktyce stosowane strategie cenowe są zazwyczaj asymetryczne. Oznacza to, że często jedna ze stron obarczona jest opłatami, podczas gdy druga korzysta z wartości za darmo lub przynajmniej nie ponosi ich pełnego kosztu.

Allegro.pl obarcza sprzedających nie tylko prowizjami od sprzedaży, ale także opłatami za wystawienie towaru. Kupujący natomiast nie ponosi opłat na rzecz Allegro.pl[8]. Microsoft pobiera opłaty za licencje umożliwiające tworzenie gier w środowisku konsoli Xbox od firm tworzących gry. Finalni użytkownicy również generują wpływy na rzecz Microsoftu przy zakupie konsol, choć można spotkać opinie, że firma sprzedawała konsole poniżej kosztów, dotując tym samym graczy[9]. Podobnie postępuje firma Apple w przypadku aplikacji na telefony iPhone. Opłaty uiszczane są przez klientów sklepu internetowego App Store oraz firmy tworzące oprogramowanie dostępne w sklepie App Store[10]. Z kolei w przypadku systemów operacyjnych, ich wytwórcy tacy jak Microsoft, Symbian czy Palm, pobierają opłaty od użytkowników, rezygnując jednocześnie z opłat licencyjnych od firm tworzących oprogramowanie działające w ich środowisku[11]. Porównywarki cenowe pobierają opłaty od sklepów internetowych, na strony których przekierowują internautów korzystających z nich za darmo. Centra handlowe otrzymują wpłaty w postaci czynszu od właścicieli sklepów, nie pobierając opłat od kupujących i oferując im zazwyczaj darmowe miejsce parkingowe.

Zasadne jest pytanie, jakie przesłanki należy wziąć pod uwagę, ustalając strategie rozwoju relacji z obydwoma grupami klientów i kierując się kryterium maksymalizacji zysków? Nie należy bowiem stosować analogii do sytuacji klasycznej i maksymalizować korzyści z każdej grupy klientów oddzielnie. Jak podają Evans i Schmalensee warto obniżać ceny dla klientów mających znaczenie dla zainicjowania transakcji, a więc tych klientów, którzy postrzegani są jako atrakcyjni partnerzy przez klientów komplementarnych[12]. Można spotkać się również ze wskazaniem, że firma powinna:

  • subsydiować grupę klientów, która jest najbardziej wrażliwa cenowo,
  • obarczyć opłatami grupę klientów, która jest najbardziej uzależniona od wielkości drugiej grupy[13].

Rozwiązanie te wymaga znajomości wrażliwości cenowej obydwu grup klientów oraz wrażliwości grup na zmianę wielkości drugiej grupy. Co więcej, w rozwiązaniu tym przyjęto założenie, że grupa najbardziej wrażliwa cenowa jest mniej wrażliwa na zmianę wielkości drugiej grupy. A. Hagiu wskazuje odmienny sposób ustalania polityki cenowej[14]. Jego zdaniem, kluczowym kryterium jest czas konsumpcji danego produktu i wynikające z tego zróżnicowanie popytu. Gdy okres konsumpcji jest relatywnie krótki (gry komputerowe, filmy, książki), wówczas następuje większe zróżnicowanie popytu. Produkty oferowane na platformie w coraz mniejszym stopniu stają się wobec siebie substytucyjne, a więc presja konkurencyjna maleje. Pozwala to producentom dóbr na podniesienie cen, a przez to wzrasta również ich akceptacja ponoszenia większych opłat na rzecz firmy-platformy. Hagiu wskazuje, że sytuacja taka występuje w przypadku gier komputerowych, które charakteryzują się relatywnie krótkim czasem użytkowania i znacznym zróżnicowaniem. Firmy produkujące konsole do gier generują zatem przychody od producentów gier. W przypadku systemu operacyjnego czas użytkowania oprogramowania jest o wiele dłuższy, a zróżnicowanie potrzeb w zakresie oprogramowania jest mniejsze. W konsekwencji, w przypadku większości platform programistycznych to klienci obarczeni są opłatami za korzystanie z nich, natomiast firmy tworzące oprogramowanie są z nich zazwyczaj zwolnione.

Analizując strategie cenowe, należy również wspomnieć, jakie czynności są obciążone opłatami. Zazwyczaj klienci obarczani są opłatami za dostęp lub za jednostkowe skorzystanie z nich. Posiadacze kart kredytowych uiszczają roczne opłaty za możliwość posiadania karty kredytowej, natomiast zazwyczaj nie muszą ponosić dodatkowych opłat z tytułu pojedynczych płatności tę kartą lub zadłużenia do określonym wysokości w pewnej okresie. Jednak firmy akceptujące płatności kartą uiszczają prowizje od transakcji (opłata za korzystanie) i pewne opłaty stałe (opłaty za dostęp)[15].

Oprócz powyżej przedstawionego wyboru między jakość i liczbą użytkowników, zasadne jest pytanie o to, z której grupy firma powinna pozyskiwać klientów w początkowym okresie działalności. Można odpowiedzieć, że tych, których wrażliwość na dłuższy okres bez transakcji lub interakcji innego rodzaju z klientami z drugiej strony jest mniejsza. Odpowiedź ta wydaje się wystarczająca w przypadku serwisów pośredniczących. Akceptacja pewnego odłożenia w czasie transakcji przez firmę sprzedającą produkty na aukcji internetowej jest zazwyczaj większa od cierpliwości klienta pragnącego dokonać zakupu. Zapewne obserwację tę można rozszerzyć na większość relacji firm z klientami indywidualnymi.

Sprawa się komplikuje w odmiennych sytuacjach lub gdy występują problemy z przyciągnięciem klientów biznesowych. Problem ten dotyka wiele platform programistycznych mających dwie grupy klientów: użytkowników i twórców oprogramowania działających w ramach danej platformy. W przeciwieństwie do zamieszczenia oferty w serwisie pośredniczącym, stworzenie oprogramowania wiąże się z dużym kosztem. Co więcej, przedsięwzięcie to obarczone jest wysokim poziomem ryzyka, gdyż nie wiadomo, czy klienci zdecydują się na korzystanie z danej platformy, co jest niezbędne do użytkowania oprogramowania. Jednak zwłoka w decyzji może oznaczać, że to miejsce na rynku zostanie zajęte przez konkurentów.

Problem ten napotkała w swojej działalności firma Palm, wprowadzająca w 1997 r. na rynek małe przenośne komputery osobiste pod nazwą Palm Pilota. Firma nie była wówczas w stanie przekonać firm deweloperskich do stworzenia oprogramowania na swoją platformę. Z tego względu zdecydowała się na stworzenie własnego oprogramowania. Warto zauważyć, że firma w ten sposób zdecydowała się na działanie w sposób charakterystyczny dla firm jednostronnych przez zaoferowanie wartości niesieciowych. Następnie wraz z pozyskaniem pewnej liczby klientów zdołała zachęcić firmy deweloperskie do stworzenia oprogramowania. W ten sposób przekształciła swój model działalności z firmy jednostronnej na wielostronną[16].

Z podobnym problemem zetknęła się firma Sony, wprowadzając w 1995 r. konsolę do gier PlayStation. Znamienne w tym kontekście jest nieszablonowe działanie Sony, zmierzające do przekonania twórców oprogramowania do tworzenia gier działających w tym środowisku. W ramach wystąpienia na branżowych targach Electronic Entertainment Expo przedstawiciel firmy Olaf Olaffson przedstawił zalety nowej konsoli oraz listę renomowanych firm deweloperskich przygotowujących gry działające na tej platformie. Następnie zapowiedział, że kolejna prezentacja będzie dotyczyć ceny konsoli. Na podium wszedł prezes Sony Computer Entertaintment Steve Race i pomimo, że trzymał w ręku dokumenty sugerujące długą przemowę wymówił jedynie trzy słowa: dwieście dziewięćdziesiąt dziewięć (dosłownie: two ninety nine) dając do zrozumienia, że cena detaliczna konsoli wyniesie 299 USD. W ten sposób przekonał przedstawicieli firm softwarowych, że konsola ma duże szanse na sukces rynkowy, a więc rozwój gier działających w tym środowisku nie jest obarczony w znacznym stopniu ryzykiem samej platformy[17].

W kontekście pozyskiwania firm softwarowych do współpracy interesujący jest również przypadek firmy Nintendo. W roku 1983 wprowadziła ona konsolę zawierającą zabezpieczenia pozwalające na odtwarzanie gier licencjonowanych przez firmę. W ten sposób firma podniosła poziom gier, eliminując gry o niższej jakości, jednocześnie uzyskała od kilku producentów gier o uznanej marce wyłączność na wybrane tytuły. Mimo to, wprowadzając konsolę, współpracowała zaledwie z czterema producentami oprogramowania. Postąpiła wówczas podobnie jak wspominana powyżej firma Palm, oferując gry własnej produkcji. Co więcej, firma sprzedawała konsole poniżej kosztów produkcji, dążąc do większego udziału w rynku. Działania te były uzasadnione polityką cenową opierającą się na generowaniu tantiem od producentów oprogramowania, które wynosiły wówczas 20% przychodów ze sprzedaży gier[18]. O dotowanie konsol PlayStation była również posądzana firma Sony. Michael Dell skomentował to następująco: „Gdy Sony tnie ceny swoich konsoli PlayStation, cena akcji wzrasta. Za każdym razem, gdy ja obniżam ceny pecetów, cena moich akcji maleje. Jeżeli ktoś nie rozumie tej sytuacji, nie rozumie branży konsoli”[19].

 

[2]S. Silverthorne, New Research Explores Multi-Sided Markets (wywiad z A. Hagiu), Harvard  Business School, Working Knowledge, http://hbswk.hbs.edu/item/5237.html, [2011.07.15].

[3] S. Gupta, C.F. Mela, Produkt za darmo? Oblicz, kiedy bezpłatna oferta ma sens, a kiedy nie, „Harvard Business Review” 2008, nr 70, grudzień.

[4] D.S. Evans, R. Schmalensee, Kod katalizatora. Strategie najbardziej dynamicznych firm świata, Wolters Kluwer Polska, Warszawa2010.

[5] D.S. Evans, The Antitrust Economics of Multi-Sided Platform Markets, „Yale Journal of Regulation” 2003, Summer, s. 327–379.

[6] D.S. Evans, A. Hagiu, R. Schmalensee, Invisible Engines. How Software Platforms Drive Innovation and Transform Industries, The MIT Press, 2006, A. Hagiu, D. Yoffie, Jaka jest twoja strategia współpracy z firmą Google? , „Harvard Business Review Polska” 2010, luty.

[7]Por. D. Yoffie, M. Kwak, Strategia judo. Jak obrócić silne strony konkurentów na swoją korzyść, Helion, Gliwice 2005.

[8]Regulamin aukcji internetowej Allegro.pl dostępny na stronie: http://www.allegro.pl/country_pages/1/0/user_agreement.php#rule9,[2012.03.15].

[9] S. Silverthorne, New Research Explores Multi-Sided Markets (wywiad z A.Hagiu), Harvard Business School, Working Knowledge, http://hbswk.hbs.edu/item/5237.html, [2012.03.15].

[10] Iphone Developers Program, http://developer.apple.com/iphone/program/apply.html, [2012.03.15].

[11]S. Silverthorne, New Research Explores …, [2012.03.15].

[12] D.S. Evans, R. Schmalensee, Kod katalizatora. ..., jw., s. 93.

[13] Wniosek przedstawiony w prezentacji firmy Faber Novel dotyczącej strategii Google. Prezentacja dostępna na stronie: http://www.fabernovel.com/sites/default/files/Google_14Q_en.pdf,[2012.03.15].

[14]A. Hagiu, Two-Sided Platforms: Pricing and Social Efficiency, RIETI Discussion Paper Series 04-3-035.

[15] D.S. Evans, R. Schmalensee, Kod katalizatora. ..., jw., s. 82.

[16] D.S. Evans, R. Schmalensee, Kod katalizatora. .., jw., s. 63.

[17]D.S. Evans, A. Hagiu, R. Schmalensee, Invisible Engines. How Software Platforms Drive Innovation and Transform Industries, The MIT Press, Cambridge–London 2006, s. 282; oraz relacja wideo z targów Electronic Entertainment Expo (E3 1995)  http://www.youtube.com/watch?v=IFt_g2kMDYg,[2012.03.15].

[18] D.S. Evans, R. Schmalensee, Kod katalizatora. ..., jw., s. 127.

[19] Tamże, s. 130.