Archiwa tagu: Platformy e-commerce

Wirtualne platformy wielostronne jako model biznesu

Wykład wygłoszony 19 marca 2019 roku w SGH w ramach seminarium Gospodarka Cyfrowa 4.0.

 

Link do prezentacji

 

Duża część treści przedstawionych w ramach prelekcji została opisana w poniższych opracowaniach:

 

 

 

 

Konferencja Strategie e-Biznesu 

Konferencja naukowa „Strategie e-Biznesu”
15 maja 2019 r., SGH, Warszawa

Zapraszamy do wzięcia udziału w jednodniowej konferencji poświęconej strategiom e-biznesu. Celem konferencji jest zaprezentowanie wyników badań oraz wymiana poglądów dotyczących e-biznesu postrzeganego głównie z perspektywy zarządczej. Zobacz więcej >

Zakres tematyczny konferencji obejmuje:
  • ekonomiczne, społeczne, technologiczne i prawne uwarunkowania e-biznesu
  • społeczeństwo cyfrowe
  • gospodarka współdzielenia
  • gospodarka cyfrowa 4.o
  • nowoczesne technologie a struktury rynku
  • modele e-biznesu
  • platformy wielostronne, społeczności, sprzedawcy internetowi, e-usługi, dostawcy treści
  • transformacja cyfrowa​ tradycyjnych przedsiębiorstw
  • startupy
  • e-commerce
  • fintech
  • strategie konkurencji w e-biznesie
  • e-marketing
  • zachowania konsumentów w e-biznesie
  • rozwój relacji z klientami w e-biznesie
  • e-biznes a propozycja wartości dla klienta
  • strategie cen w internecie
  • wielo- i omnikanałowość dystrybucji
  • komunikacja marketingowa w Internecie
  • wyszukiwarki internetowe
  • media społecznościowe
  • techniczne aspekty e-biznesu
  • rozwiązania mobilne
  • uczenie się maszynowe/sztuczna inteligencja
  • big data
  • technologie immersyjne (AR, VR)
  • cloud computing
  • blockchain, bitcoin
  • cyberbezpieczeństwo

Więcej informacji: Konferencja SGH Strategie e-Biznesu

E-commerce 2018 – wygoda klientów, pot i łzy sprzedawców

Artykuł opublikowany jako: T. Doligalski, E-commerce 2018 – wygoda klientów, pot i łzy sprzedawców, „Gazeta SGH”, 12/2018, s. 56-57

 

Polski rynek e-commerce rozwija się w sposób konsekwentny, raczej bez przełomów i większych wstrząsów. Jego wartość w roku 2018 r. szacowana jest na 45-40 mld zł, co stanowi około 5% sprzedaży detalicznej. Oferuje on nabywcom relatywnie tanie, wygodne i bezpieczne zakupy. Sytuacja sprzedawców internetowych jest mniej komfortowa, gdyż zazwyczaj muszą oni konkurować niską ceną.

W ramach strony podażowej rynku wyróżnić można dwa główne typy podmiotów, którymi są sprzedawcy internetowi (sklepy internetowe i sprzedawcy na platformach e-commerce) oraz platformy wielostronne (pośrednicy internetowi). Charakterystyka działania tych podmiotów jest odmienna.

Sprzedawcy internetowi często funkcjonują w warunkach zbliżonych do konkurencji doskonałej, co wynika z oferowania jednorodnych produktów; dużej liczby podmiotów funkcjonujących na rynku (ok. 30 tys. polskich sklepów internetowych, nie wliczając w to sprzedawców na platformach); trudności z wyróżnieniem się; przejrzystości rynku i dużej roli ceny jako czynnika wpływającego na zachowania nabywcze konsumentów (na co ma wpływ łatwość porównywania cen). Można jednakże wskazać argumenty przeciwko tezie o funkcjonowaniu w konkurencji doskonałej. Są nimi: unikatowość lub niejednorodność części produktów; wynikająca z tego trudność w ich porównywaniu i podejmowaniu racjonalnych decyzji; konieczność ponoszenia kosztów na promocję oraz wypracowane zazwyczaj w długim okresie wyróżniki firm (np. korzyści skali, markę, integrację z tradycyjnymi kanałami, społeczność klientów).

Według badań Gemius/PBI dziesięć sklepów internetowych o największej liczbie odwiedzających w październiku 2018 r. obejmuje Empik.com (wraz ze sklepem Smyk.com), Euro.com.pl, Mediaexpert.pl, Rossmann.pl, Eobuwie.com.pl, Doz.pl, Castorama.pl, Ikea.com, Zalando.pl oraz Mediamarkt.pl. Dwa z powyższych podmiotów to firmy stricte internetowe, czerpiący zdecydowaną większość przychodów z internetu. Są nimi sprzedawca odzieży Zalando.pl oraz firma Eobuwie, przy czym ta ostatnia posiada również otworzony w tym roku sklep stacjonarny we Wrocławiu (korekta – aktualnie Eobuwie ma kilka stacjonarnych sklepów z nowatorskimi formami sprzedaży butów). Pozostali to sprzedawcy wielokanałowi oferujący sprzedaż i obsługę klienta w kanałach tradycyjnych, jak i poprzez Internet. Ten model działania charakteryzuje się wieloma dylematami dotyczącymi m.in. szerokości asortymentu oraz poziomu cen w różnych kanałach. Niewłaściwa parametryzacja skutkować może tzw. konfliktem kanałowym, czyli sytuacją w której jeden kanał rozwija się kosztem drugiego.

Platformy wielostronne są pośrednikami między różnymi grupami klientów, dostarczającymi środowiska w którym mają miejsce transakcje lub innego rodzaju interakcje między nimi. W ich ramach mogą dokonywać się transakcje (np. platformy aukcyjne, platformy turystyczne) lub przynajmniej mogą one agregować dwie grupy użytkowników ułatwiając im wzajemne interakcje (np. platformy ogłoszeniowe). Stosowanymi przez platformy modelami przychodów są prowizje od transakcji, opłaty za konto o rozszerzonych funkcjach, opłaty za wystawienie lub promocję ogłoszenia.

Zgodnie z badaniami Gemius/PBI najczęściej odwiedzaną platformą e-commerce przez Polaków w październiku 2018 r. było Allegro.pl, którego udziały w polskim rynku e-commerce szacuje się na ok. 40%.  W sierpniu bieżącego roku Allegro wprowadziło program smart – po uiszczeniu 49 zł klient nie ponosi przez rok kosztów przesyłek. Rozwiązanie te przypomina usługę Prime firmy Amazon, w ramach której klient również otrzymuje m.in. darmowe przesyłki.  Posunięcie Allegro można zatem rozpatrywać w kontekście związania klientów z platformą, ale również jako działanie uprzedzające potencjalne rozpoczęcie sprzedaży przez Amazon w Polsce. Pozostałe popularne platformy to porównywarki Ceneo.pl oraz Skapiec.pl. Warto zauważyć, że ta pierwsza należy do grupy Allegro. Oznacza to, że klienci szukający produktów na platformie aukcyjnej lub w porównywarce cenowej prawdopodobnie skorzystają z usług firmy należącej do tej grupy.

Od pewnego czasu popularny wśród polskich internatów jest Aliexpress, pośrednik łączący głównie chińskie firmy z globalnymi nabywcami. Dzięki tego typu platformom małe firmy bez wyrobionej na tradycyjnych rynkach markach, lecz o wypracowanej reputacji na bazie dokonanych transakcji i towarzyszących im pozytywnych komentarzy, są w stanie sprzedawać produkty nabywcom z innych krajów. Ekspansja międzynarodowa odbywa się wówczas bez rozbudowanych kanałów dystrybucji, a czasami nawet bez znajomości kontekstu kulturowego nabywców.

Warto spojrzeć na rynek z perspektywy popytu. Zgodnie z raportem firmy Gemius liczba internautów w Polsce wynosi 27,8 mln. Ponad połowa z nich kiedyś dokonała zakupów online. Częściej zakupy w Internecie robią kobiety niż mężczyźni. Populacja internautów dokonujących zakupy w internecie jest młodsza, lepiej wykształcona i uposażona od osób korzystających z internetu, ale nie robiących w nim zakupów. Zmienia się sposób korzystania ze sklepów internetowych i platform e-commerce – na dwie odsłony na terminalach tradycyjnych przypada jedna odsłona na urządzeniu mobilnym. Najczęstszymi urządzeniami do robienia zakupów internetowych są laptopy, komputery stacjonarne oraz smartfony.

Czynniki motywujące do robienia zakupów online obejmują dostępność całą dobę, brak konieczności jechania do sklepu oraz nieograniczony czas wyboru. Najczęstsze problemy jakie deklarowali badani to długie oczekiwanie na dostawę produktów, natrętne reklamy oglądanych wcześniej produktów oraz wysokie koszty dostawy (raport E-commerce w Polsce 2018 firmy Gemius).

Cena produktu oraz niski koszt dostawy uważane są za najważniejsze czynniki skłaniające do zakupu. Pozytywne doświadczenie z zakupu w danym sklepie są podawane dopiero na trzecim miejscu. Co więcej ok. 50% przedstawicieli sklepów podaje wojny cenowe wynikające m.in. z obecności w porównywarkach cenowych za największy problem w prowadzeniu sklepów internetowych (E-commerce Standard 2017 i 2018). W konsekwencji tego – jak wynika z badań firmy Bisnode – że kondycja finansowa 56% sklepów internetowych jest słaba lub zła. Biuro Informacji Kredytowej podaje natomiast, że ponad 10% sklepów internetowych ma kłopoty z wypłacalnością, przy czym odsetek ten szybko wzrasta.

Od maja 2018 r. obowiązuje rozporządzenie o ochronie danych osobowych (RODO, GDRP). Do najbardziej kłopotliwych skutków dla prowadzania sklepu internetowego należą: konieczność uzyskiwania wielu zgód na przetwarzanie danych do różnych celów, konieczność prowadzenia rozbudowanej dokumentacji i rejestru czynności przetwarzania oraz obawa przed wysokimi karami za naruszanie przepisów (E-commerce Standard 2018). Rozporządzenie to obejmuje również podmioty spoza Unii Europejskiej świadczącej usługi na jej terytorium. Drastyczną konsekwencją tej regulacji jest zaprzestanie obsługi klientów z UE. Przykładem takiego podmiotu jest kalifornijski dziennik „Los Angeles Times”, który zablokował użytkownikom z Unii Europejskiej dostęp do swoich treści. Z kolei „Washington Post” oferuje internautom z UE płatny dostęp do treści bez wyświetlania reklam. Ten wariant jest droższy o 50% od tradycyjnego dostępu, w ramach którego reklamy są wyświetlane.

Co ciekawe, zdecydowana większość przedstawicieli sklepów internetowych nie odczuła wpływu ograniczeń handlu w niedzielę na funkcjonowanie ich sklepu internetowego. Jedynie 6% deklaruje zauważalny wzrost zamówień w dni wolne od handlu (E-commerce Standard 2018).

Relatywnie nowym trendem w e-commerce jest wykorzystanie tzw. chatbotów, czyli programów z którymi klient może prowadzić rozmowę w naturalnym języku. Rolą chatbotu w sklepie internetowy może być obsługa klienta. Ciekawym przykładem jest Margot, chatbot brytyjskiego Lidla, który doradza w doborze wina np. do podanej przez klienta potrawy. Program ten działa w komunikatorze Messenger należącym do ekosystemu Facebooka.

Pokrewnym rozwiązaniem są tzw. asystenci głosowi. Jest to narzędzie pozwalające na obsługę telefonu lub innego urządzania za pomocą głosu. Ten sposób komunikacji popularny jest już na wielu rynkach np. dzięki urządzeniu Alexa Echo oferowanemu przez firmę Amazon. Rozwiązanie to może znajdować liczne zastosowania w e-commerce np. w zakresie przekazywania prostych poleceń (np. zamówienie pizzy lub taksówki).

Co nas zatem czeka w 2019 roku? Poniżej przedstawiam moje spekulacje. Na polskim rynku e-commerce prawdopodobnie nie zdarzy się żaden przełom, czy wstrząs. Rynek będzie wrastał inkrementalnie. Jako konsumenci będziemy kupowali więcej przez internet oraz zaczniemy prowadzić rozmowy z chatbotami dotyczące prostych kwestii. Jeżeli, któryś z graczy zapewni użytecznego asystenta głosowego, a firmy zaczną go stosować, to zaczniemy eksperymentować ze składaniem zamówień za pomocą mowy. W nadchodzącym roku powstaną nowe sklepy internetowe, z których duża część będzie miała problem z wygenerowaniem sprzedaży i po dwóch, trzech latach zostanie zamknięta. Firma Amazon nie uruchomi sprzedaży detalicznej w Polsce.

Autor dziękuje dr Annie Miotk z firmy Polskie Badania Internetu za udostępnienie statystyk oglądalności serwisów e-commerce oraz pozostałym osobom, których opinie i sugestie przyczyniły się do powstania tego tekstu.

Modele biznesu firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych — ujęcie typologiczne

Fragmenty artykułu:  T. Doligalski, Modele biznesu firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych — ujęcie typologiczne, „Marketing i Rynek”, 12/2018.

Zobacz również: T. Doligalski – Internet business models, (pdf, 2018) artykuł opublikowany w „Journal of Business Models”.

W artykule przedstawiono typologię modeli biznesu firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych. W jej ramach wyróżniono sprzedawców internetowych, dostawców e-usługi, dostawców treści, platformy wielostronne i animatorów społeczności. W artykule omówiono również pojęcie modeli biznesu w ujęciu systemowym oraz typologicznym, a także porównano ten termin z pojęciem strategii i modelu przychodów.

Pojęcie modelu biznesu w odniesieniu do strategii i modelu przychodów

Pojęcie modeli biznesu zyskało na popularności wraz z pojawieniem się firm internetowych w drugiej połowie 1990., które charakteryzowały się odmiennymi od tradycyjnych modelami biznesu. Pomimo że od tego czasu pojawiło się wiele różnych firm internetowych, ich podstawowe modele biznesu pozostawały w miarę stałe. Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie typologii firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych.

Istnieje wiele definicji modeli biznesu. Na potrzeby niniejszego wywodu stosujemy definicję nawiązującą do podejścia systemowego, zgodnie z którą model biznesu to uproszczony obraz firmy przedstawiający najważniejsze jej elementy oraz zależności między nimi.[2]  Spojrzenie na firmę z perspektywy modelu biznesowego – według Amita i Zotta – charakteryzuje się analizą raczej tego, jak firma kreuje wartość niż co dokładnie oferuje klientom, gdzie i kiedy działa. Opiera się ona na całościowym ujęciu firmy bez koncentracji na wybranej funkcji czy zasobie.[3]

Pojęcie modelu biznesu jest często zestawiane ze strategią firmy. W naukach o zarządzaniu pojęcie strategii jest rozumiane na wiele sposobów. Najczęstszymi wspólnymi cechami rozumienia strategii są zdefiniowany cel, sposób jego osiągnięcia, mierzalność, umiejscowienie w czasie oraz odniesienia do różnych interesariuszy (w zależności od typu strategii – klientów, konkurentów, pracowników, akcjonariuszy). W pewnym uproszczeniu można stwierdzić, że model biznesu przedstawia to czym firma jest, natomiast strategia opisuje co firma chce osiągnąć i jak zamierza to zrobić (por. tab. 1). Kwestią sporną jest powszechność atrybutów firm jakimi są model biznesu i strategia. Często można spotkać stwierdzenie, że firma szuka modelu biznesu (w domyśle: nie ustaliła jeszcze finalnej konfiguracji najważniejszych swoich składowych albo długookresowego kształtu relacji z interesariuszami). Z takim podejściem polemizują Baden-Fuller i Morgan podając, że każda firma ma model biznesu.[4] Interesująca jest również kwestia powszechności stosowania strategii. Jeżeli przyjmiemy, że strategią jest sformalizowany zestaw długookresowych celów i planów, wówczas zapewne nie wszystkie podmioty ją mają. Przy szerszym rozumieniu tego terminu – jako ogólnej koncepcji działania umożliwiającej jej kontekstową interpretację i aplikację[5] – stosowanie strategii będzie powszechne, choć to rozumienie strategii przybliża ją do pojęcia modelu biznesu (np. w rozumieniu J. Margretty, zgodnie z którym pod pojęciem modelu biznesu kryją się historie tłumaczące, jak firmy działają[6]).

Tabela 1. Model biznesu i strategia – zestawienie różnic i podobieństw

Model biznesu Strategia
opisuje czym firma jest opisuje co firma chce osiągnąć i jak zamierza to zrobić
przedstawia obraz organizacji uchwyconym w wybranym momencie ma wymiar czasowy oraz pewien kierunek zmian
przypomina stan przypomina przepływ
ukierunkowany jest często na wnętrze firmy, podstawową logikę działań oraz tworzenie wartości ekonomicznej tworzona często w odniesieniu do innych graczy rynkowych, dotyka kwestię pozycjonowania i przewagi konkurencyjnej
każda firma ma model biznesu nie wszystkie firmy mają strategie rozumiane jako zestaw długookresowych celów i planów
dotyczy kluczowych aspektów działania firmy
raczej niezmienny w krótkim okresie

Źródło: opracowanie na podstawie T. Doligalski, Model biznesu z perspektywy ogólnej teorii systemów, [w:] T. Doligalski (red.), Modele biznesu w Internecie. Teoria i studia przypadków polskich firm, dawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2014, s.22.

(…)


Typologia modeli biznesu firm internetowych – uwagi metodyczne

W dalszej części opracowania przedstawiona zostanie zaproponowana typologia firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych. Poza niniejszymi rozważaniami pozostaną zatem firmy internetowe działające na rynku odbiorców instytucjonalnych, jak i firmy wielokanałowe oraz firmy tradycyjne. Przez firmy internetowe (pure players) rozumiane są firmy dla których jedynym (lub przynajmniej dominującym) środowiskiem działania jest internet.  Firmy wielokanałowe (brick-and-click) są to firmy dostarczające wartości klientom w wielu kanałach marketingowych, w szczególności w kanałach tradycyjnych, jak i poprzez Internet. Ten model biznesu charakteryzuje się wieloma dylematami dotyczącymi m.in. szerokości asortymentu, poziomu cen w różnych kanałach. Firmy tradycyjne (brick-and-mortar) są to firmy działające poza internetem. Podmioty te posiadają często ośrodki internetowe w postaci strony internetowej lub profilu w serwisie społecznościowym. Nie odgrywają one zasadniczej roli w modelach biznesu tych firm. Wykorzystywane one są głównie do komunikacji, w szczególności pozyskiwanie klientów, kształtowanie wizerunku oraz prezentacji produktów. Rozwój relacji z klientami, w tym ich obsługa, odbywa się zazwyczaj poza internetem.

Zaproponowana typologia modeli biznesu firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych obejmuje: sprzedawców internetowych (sklepy internetowi i sprzedawcy na platformach e-commerce), dostawców e-usługi (firmy oferujący zautomatyzowaną usługę przekazywaną przez internet), dostawców treści (firmy tworzące i publikujące treści w internecie), platformy wielostronne (pośrednicy internetowi) i animatorów społeczności (firmy umożliwiające interakcje osobom o wspólnych zainteresowaniach). Zaproponowana typologia zbieżna jest z wyróżnionymi przez przez Kennetha i Jane Laudonów modelami biznesu firm internetowych jakimi są e-sprzedawcy (e-tailer), brokerzy transakcyjnych (transaction broker), animatorzy rynku (market creator), dostawcy treści (content provider), animatorzy społeczności (community provider), portale (portal) oraz usługodawcy (service provider).[10] Dla porównaniu, do modeli biznesu firm tradycyjnych (brick-and-mortar) zaliczymy producentów, usługodawców, pośredników, sprzedawców.

Warto wspomnieć również o taksonomii polskich firm internetowych – a więc wyróżnieniu modeli biznesu z wykorzystaniem metod statystycznych. W wyniku procedury segmentacyjnej wyróżniono pięć segmentów polskich firm internetowych: dostawców unikatowych rozwiązań, wyspecjalizowanych juniorów, kompleksowych seniorów, facylitatorów produktywności oraz typowych sprzedawców.[11]

(…)


Sprzedawcy internetowi

Są to firmy zajmujące się sprzedażą produktów realnych w ramach swojego sklepu lub z wykorzystaniem platformy e-commerce. Sprzedawcy internetowi mogą być pośrednikami oferującymi produkty wytwarzane przez inne firmy lub – co rzadsze – mogą sprzedawać produkty wytwarzane samemu. Sprzedawcy internetowi oferują najczęściej produkty tradycyjne, produkty cyfrowe (np. e-booki) lub usługi tradycyjne (np. usługi turystyczne).

Sprzedaż przez internet charakteryzuje się niskimi barierami wejścia rozumianymi jako ogół kosztów koniecznych do poniesienia aby rozpocząć działalność. Istnieje wiele rozwiązań będących gotowymi sklepami internetowymi, w których należy jedynie umieścić opisy produktów i inne treści. Łatwość wejścia do sektora skutkuje jednak wysoką presją konkurencyjną. Sprzedawcy internetowi często funkcjonują w warunkach zbliżonych do konkurencji doskonałej, co wynika z oferowania jednorodnych produktów; dużej liczby podmiotów funkcjonujących na rynku; trudności z wyróżnieniem się poprzez np. markę czy społeczność; przejrzystości rynku i dużej roli ceny jako czynnika wpływającego na zachowania nabywcze konsumentów (na co ma wpływ łatwość porównywania cen). Z drugiej strony można podać czynniki zakłócające czystość konkurencji doskonałej. Są nimi: unikatowość lub niejednorodność części produktów; wynikająca z tego trudność w ich porównywaniu i podejmowaniu racjonalnych decyzji; konieczność ponoszenia kosztów na promocję oraz wypracowane zazwyczaj w długim okresie wyróżniki firm. Te ostatnie obejmować mogą osiągnięte korzyści skali, rozpoznawalną i zaufaną markę (często poza internetem lub wspartą o pozytywne opinie klientów w systemach reputacji), integrację z tradycyjnymi jednostkami, czy też społeczność tworzącą i publikującą recenzje produktów.

(…)


Dostawca e-usługi

Na potrzeby niniejszego opracowania e-usługę definiujemy jako automatyczną usługę przekazywaną na odległość przez internet, świadczoną bez bezpośredniego zaangażowania pracownika usługodawcy, wymagającą samoobsługi, a przez to zindywidualizowaną. Przykładami e-usług są poczta elektroniczna, wyszukiwarki internetowe, bankowość internetowa, dyski sieciowe. Najczęstsze modele przychodów to sprzedaż usług, freemium lub przychody z emisji reklam.

e-Usługi charakteryzują się konsumpcją nierywalizacyjną (konsumpcja dobra przez jedną osobę nie zmniejsza konsumpcji tego samego dobra przez inne osoby) oraz skalowalnością, rozumianą tu jako zdolnością do obsługi zwiększonej liczby klientów. W przypadku e-usługi wystąpić mogą bariery wejścia. Głównym początkowym kosztem jest stworzenie oprogramowania, zazwyczaj niewymagane jest jednak osiągnięcie masy krytycznej, rozumianej jako pozyskanie odpowiedniej liczby klientów. Możliwe jest świadczenie usług internetowych na małą skalę.

Istnieje wiele wywodzących się z informatyki pokrewnych terminów. Należą do nich oprogramowanie jako usługa (SaaS, software as a service), chmura jako usługa, czy infrastruktura jak usługa. Ich cechą wspólną jest to, że usługa świadczona jest przez internet w oparciu o aplikację działającą na serwerach usługodawcy. Ten ostatni aspekt jest niezwykle ważny i często przeoczany w publikacjach z zakresu zarządzania. e-Book funkcjonujący na terminalu klienta nie będzie e-usługą. Za usługę elektroniczną można potraktować natomiast dysk sieciowy, z którego klient go pobrał. Analogicznie, książka nie jest usługą, natomiast do usług można zaliczyć działalność bibliotek lub księgarni polegających na ich udostępnieniu.

(…)


Dostawca treści

Jest to podmiot tworzący i dystrybuujący treści w Internecie. Zakres treści jest szeroki i obejmuje tekst, treści audio i video. Ten typ działalności charakteryzuje się wysokimi kosztami tworzenia treści i dużą łatwością ich publikacji w różnych formach i kanałach. Stąd też częste powiązania firm będącymi internetowymi dostawcami treści z podmiotami działającymi na rynku mediowym.

Model przychodów tych firm to przede wszystkim emisja reklam przy oferowaniu treści bez opłat oraz mniej popularna sprzedaż produktów rozumiana jako płatny dostęp do treści (tzw. paywall). Swobodny dostęp do aktualnych treści, oferowany przez m.in. portale internetowe, zmniejsza skłonność konsumentów do nabywania treści płatnych, które w postaci papierowej często są opóźnione w stosunku do darmowych treści dostępnych w Internecie.

Czerpanie przychodów z reklam emitowanych przy udostępnianych treściach wydawać się prostym modelem przychodów. Istotnie, dostępne rozwiązania dla wydawców (tu: właścicieli stron internetowych) umożliwiają łatwe przystąpienie do sieci reklamowych lub platform sprzedażowych (sell side platform), czyli podmiotów zarządzających wyświetlaniem reklam na stronach swoich klientów. Dodatkowo rosnąca popularność zautomatyzowanej sprzedaży powierzchni reklamowej w ramach tzw. systemów reklamy programatywnej (programmatic) sprawia, że obok właściwości strony internetowej, jako miejsca wyświetlenia reklamy, wzrasta istotność dopasowania charakterystyki osób odwiedzających stronę do oczekiwań reklamodawców. W konsekwencji serwis internetowy o wartościowych treściach konkuruje w ramach tzw. open marketplace z wieloma serwisami o niższej jakości treści oferującymi dotarcie do grupy docelowej niższym kosztem. W trochę lepszej sytuacji są wydawcy premium, którzy udostępniają swoje powierzchnie po wyższych stawkach dla ograniczonej liczby reklamodawców w ramach tzw. private marketplace.

(…)


Platformy wielostronne

Platformy wielostronne są pośrednikami między różnymi grupami klientów, dostarczającymi środowiska w którym mają miejsce transakcje lub innego rodzaju interakcje między nimi. W ich ramach mogą dokonywać się transakcje (np. platformy aukcyjne, platformy turystyczne) lub przynajmniej mogą agregować dwie grupy użytkowników ułatwiając im wzajemne interakcje (np. platformy ogłoszeniowe, serwisy randkowe). Stosowanymi przez platformy modelami przychodów są prowizje od transakcji, opłaty za konto o rozszerzonych funkcjach, opłaty za wystawienie lub promocję ogłoszenia.

Wyzwaniem w zarządzaniu platformą wielostronną jest osiągnięcie masy krytycznej na początku funkcjonowania. Oznacza to konieczność pozyskania wystarczającej liczby klientów z obydwu grup, aby miały miejsce interakcje między nimi. W przypadku sukcesu początkowych działań ważne jest osiągnięcie równowagi między liczebnością obydwu grup klientów. Badania pokazują, że platformy wielostronne, które osiągną sukces charakteryzują się trwałym modelem biznesu.

W przypadku wielu platform wielostronnych – szczególnie tych o charakterze transakcyjnym – dużą rolę odgrywają systemy reputacji, czyli system dostarczający informacji o danym uczestniku platformy bazujący najczęściej na ocenach i komentarzach podmiotów, które za pomocą tej platformy weszły z nim w interakcje. System ten pełni istotną rolę dla rozwoju i trwałości platformy. Z jednej strony dostarcza on potencjalnym nabywcom informacji o sprzedawcach, tym samym obniżając postrzegane przez nich ryzyko, z drugiej zaś wiąże podmioty z platformą. Niektórzy sprzedawcy w popularnych polskich platformach e-commerce charakteryzują się dziesiątkami tysięcy ocen lub komentarzy klientów, z czego zdecydowana większość jest pozytywna. Wypracowana w długim okresie reputacja może być przesłanką do lojalności wobec platformy ze względu na pierwotnie poniesiony koszt, jak i trudności z wykorzystaniem jej w innym kontekście rynkowym (np. na innej platformie lub tym bardziej poza internetem).

(…)


Animatorzy społeczności

Są to firmy oferujące osobom o podobnych ideach, zainteresowaniach lub potrzebach możliwość różnego rodzaju interakcji takich jak wymiana lub udostępnianie zasobów, komunikacji, a czasami nawet współpracy. Społeczności są zatem oparte na interakcjach nie związanych z zawieraniem transakcji, lecz wykorzystują one tzw. współtworzenie wartości zorientowane na innych czyli wnoszenie przez użytkowników pewnego nakładu pracy lub udostępnienie zasobu, czego beneficjentem będzie społeczność.

Społeczności oparte na wymianie zasobów obejmują wymianę przedmiotów codziennego użytku lub udostępnianie miejsca w samochodzie podczas podróży. Istnieje wiele społeczności polegających na komunikacji. Należą do nich fora dyskusyjne, serwisy typu question and answer (np. Quora), serwisy społecznościowe.

(…)


Porównanie wyróżnionych modeli biznesu firm internetowych

Warto przeanalizować charakterystykę wyróżnionych modeli biznesu przez pryzmat kilku kluczowych kryteriów je różnicujących. Należy pamiętać, że opis ten dotyczy archetypowych modeli biznesu, tym samym typów idealnych, a więc nie oddaje pełnego zróżnicowania oraz złożoności realnych firm.

Korzyści skali występują przy prawie wszystkich wyróżnionych modelach biznesu firm internetowych, co wynika ze zdolności do obsługi dużej liczby klientów bez znaczącego wzrostu kosztów zmiennych. Wyjątkiem w tym wypadku są sprzedawcy internetowi oferujący materialne produkty ze względu na występujący nakład pracy związany z obsługą każdego zamówienia. Obrazują to informacje o zatrudnianiu pracowników przed okresem bożonarodzeniowym, co wiąże się ze wzrostem kosztów zmiennych, a tym samym niższymi korzyściami skali.[14]

Efekt sieciowy rozumiany jest w niniejszym opracowaniu jako sytuacja w której ma miejsce wzrost wartości dla klienta wynikający z większej liczby klientów i występujących interakcji między nimi. W przypadku sprzedawców internetowych, oraz dostawców treści jest on zazwyczaj niski lub średni, gdyż interakcje między użytkownikami stanowią zazwyczaj dodatek do głównego produktu (np. artykuł jako element niesieciowy, komentarze pod nim jako element sieciowy). Interakcje między klientami stanowią natomiast istotę modelu biznesu jakim są platformy wielostronne i społeczności. E-usługi są zróżnicowane w zakresie efektu sieciowe, w przypadku niektórych z nich nie występuje (np. konto hostingowe), lub kształtuje się na poziomie średnim (np. dysk sieciowym), podczas gdy w przypadku poczty elektronicznej efekt sieciowy jest znaczący.

(…)


Tabela 2. Charakterystyka wyróżnionych modeli biznesu firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych

Sprzedawcy internetowi e-Usługa Dostawca treści Platformy wielostronne Animator społeczności
Charakter przedsięwzięcia Sprzedawcy oferujący towary materialne lub tradycyjne usługi Sprzedawcy oferujące produkty cyfrowe automatyczna usługa przekazywaną na odległość przez internet, świadczoną bez bezpośredniego zaangażowania pracownika usługodawcy, wymagającą samoobsługi podmiot tworzący i dystrybuujący treści w Internecie pośrednik między różnymi grupami klientów, dostarczający środowiska w którym mają miejsce transakcje lub innego rodzaju interakcje między nimi firmy oferujące osobom o podobnych ideach, zainteresowaniach lub potrzebach możliwość różnego rodzaju interakcji o charakterze kolaboracyjnym
Przykład oferowanego dobra książka, sprzęt AGD oprogramowanie wyszukiwarka, dysk sieciowy, poczta elektroniczna elektroniczne wydania gazet, blogi, video on demand interakcja ze sprzedawcami lub potencjalnymi klientami interakcja z osobami o podobnych zainteresowaniach polegająca na prowadzeniu dyskusji, wymianie wiedzy
Najczęstsze modele przychodów sprzedaż produktów i usług materialnych sprzedaż produktów cyfrowych sprzedaż e-usługi przychody z reklam, sprzedaż dostępu do treści opłaty za pośrednictwo reklamy, freemium,  opłaty za dostęp
Korzyści skali raczej niskie wysokie wysokie wysokie wysokie wysokie
Efekt sieciowy niski niski nieokreślony niski, średni wysoki wysoki
Najczęstszy charakter konsumpcji rywalizacyjna nierywalizacyjna nierywalizacyjna nierywalizacyjna rywalizacyjna nierywalizacyjna

Źródło: opracowanie własne.


Podsumowanie

Analiza modeli biznesu pozwala na całościowe spojrzenie na funkcjonowanie firm. Zastosowane w artykule podejście typologiczne dodatkowo umożliwia dostrzeżenie zróżnicowania funkcjonowania organizacji, w tym wypadku firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych. Wyróżnione modele biznesu mają charakter typów idealnych, które nie oddają w pełni złożoności ani zróżnicowania rzeczywistych firm, niemniej są uproszczonymi analogami przedstawiającymi ich najważniejsze właściwości. W artykule wyróżniono pięć modeli biznesu firm internetowych. Odmienne właściwości modeli biznesu sprzedawców produktów materialnych i niematerialnych stanowią jednakże przesłankę do pytania, czy nie powinno się tych modeli traktować oddzielnie. Obszarem dalszych badań może być wyróżnienie podtypów w każdym z opisanych modeli biznesu, a także identyfikacja ilościowych charakterystyk przedstawionych w artykule modeli biznesu.

Przypisy

[1] Autor dziękuje współpracownikom i studentom SGH za krytyczne uwagi zgłoszone do idei przedstawionych w niniejszym artykule na różnych etapach ich rozwoju.

[2] T. Doligalski, Model biznesu z perspektywy ogólnej teorii systemów, [w:] T. Doligalski (red.), Modele biznesu w Internecie. Teoria i studia przypadków polskich firm, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2014, s.22.

[3] R. Amit, Ch. Zott, Business Model Innovation: Creating Value in Times of Change, working paper, czerwiec 2010, http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0870-E.pdf [2018.03.18].

[4] Ch. Baden-Fuller, M.S. Morgan, Business Models as Models, „Long Range Planning”, Volume 43, Issues 2–3, April–June 2010.

[5] Por. M. Pindelski, T. Obłój, Model statyczny i model dynamiczny strategii organizacji, [w:] J. Ostaszewski, M. Zaleska (red.), W stronę teorii i praktyki zarządzania, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2006, s.130-141.

[6] J. Magretta, Why Business Models Matter, „Harvard Business Review”, 05/2002.

[7] Na potrzeby niniejsze wywodu produktu cyfrowe i usługi internetowe będą rozumiane rozłącznie.

[8] S.C. Lambert, The Importance of Classification to Business Model Research, „Journal of Business Models”, vol. 3, no. 1, 2015, pp. 49-61.

[9] R. Casadesus-Masanell, J.E. Ricart, How to design a winning business model, „Harvard Business Review”, 89(1–2)/2011, s. 100–107.

[10] K.C. Laudon, J.P. Laudon, Management Information Systems. Managing the Digital Firm, Pearson, Boston 2014, s. 413-416.

[11] T. Doligalski, P. Zaborek, S. Sysko-Romańczuk, Value proposition and firm performance: segmentation of Polish online companies, “International Journal of Business Performance Management” 2015, Vol. 16, Nos. 2/3.

[12] J. Rowley, An analysis of the e-service literature: towards a research agenda, „Internet Research”, 16(3)/2006, s. 339-359.

[13] M. Ananny, L. Bighash, Why Drop a Paywall? Mapping Industry Accounts of Online News Decommodification, „International Journal of Communication”, 10/2016, s. 3359–3380.

[14] Ch. Isidore, Amazon wants to hire 120,000 U.S. workers for the holidays, 2017.10.12, http://money.cnn.com/2017/10/12/technology/amazon-holiday-help/index.html [2018.03.17]

 

Bibliografia

  1. Amit R., Zott Ch., Business Model Innovation: Creating Value in Times of Change, working paper, czerwiec 2010, http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0870-E.pdf [2018.03.17].
  2. Ananny M., Bighash L., Why Drop a Paywall? Mapping Industry Accounts of Online News Decommodification, „International Journal of Communication”, 10/2016, s. 3359–3380.
  3. Baden-Fuller Ch., Morgan M.S., Business Models as Models, „Long Range Planning”, Volume 43, Issues 2–3, April–June 2010.
  4. Casadesus-Masanell R., Ricart J.E., How to design a winning business model, „Harvard Business Review”, 89(1–2)/2011, s. 100–107.
  5. Doligalski T., Model biznesu z perspektywy ogólnej teorii systemów, [w:] T. Doligalski (red.), Modele biznesu w Internecie. Teoria i studia przypadków polskich firm, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2014, s.22.
  6. Doligalski T., Zaborek P., Sysko-Romańczuk S., Value proposition and firm performance: segmentation of Polish online companies, “International Journal of Business Performance Management” 2015, Vol. 16, Nos. 2/3.
  7. Isidore Ch., Amazon wants to hire 120,000 U.S. workers for the holidays, 2017.10.12, http://money.cnn.com/2017/10/12/technology/amazon-holiday-help/index.html [2018.03.17]
  8. Lambert S.C., The Importance of Classification to Business Model Research, „Journal of Business Models”, vol. 3, no. 1, 2015, pp. 49-61.
  9. Laudon K.C., Laudon J.P., Management Information Systems. Managing the Digital Firm, Pearson, Boston 2014, s. 413-416.
  10. Magretta J., Why Business Models Matter, „Harvard Business Review”, 05/2002.
  11. Pindelski M., Obłój T., Model statyczny i model dynamiczny strategii organizacji, [w:] J. Ostaszewski, M. Zaleska (red.), W stronę teorii i praktyki zarządzania, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2006, s.130-141.
  12. Rowley J., An analysis of the e-service literature: towards a research agenda, „Internet Research”, 16(3)/2006, s. 339-359.

 

 

Trudny kawałek tortu internetowego

Opublikowane jako: Piotr Ruciński, Trudny kawałek tortu internetowego (wywiad z Tymoteuszem Doligalskim), „e-Commerce. Rozwiń swój biznes”, nr 1, listopad 2017.

 

PR: E-handel stał się tak popularny, że wiele sklepów prowadzonych jest z domu jedno­osobowo. Od czego powinien zacząć przed­siębiorca, który chciałby otworzyć e-sklep?

TD: Przede wszystkim należy rozróżnić dwa mode­le handlu elektronicznego jakimi są producent i pośrednik. W obydwu przypadkach rozpoczę­cie sprzedaży przez internet nie jest specjalnie trudne, o ile pozwala na to specyfika produktu. Można zlecić stworzenie sklepu internetowego lub też od początku skorzystać z dostępnych szablonów sklepów internetowych. W przy­padku producenta sporym wyzwaniem może być stworzenie opisów produktów; pośrednicy często korzystają z opisów produktów otrzy­mywanych przez producentów.

Jakie są najważniejsze ryzyka związane z rozpoczęciem sprzedaży przez internet? Innymi słowy, jakich błędów nie popełnić, żeby dobrze wystartować?

Zabrzmi to brutalnie, ale głównym błędem może być samo rozpoczęcie sprzedaży online. Dotyczy to głównie modelu w jakim działa po­średnik. Doradzałbym ostrożność w rozpoczy­naniu sprzedaży, gdy oferujemy produkty ku­powane od hurtownika, który dostarcza je do kilkuset innych sklepów internetowych. Ozna­cza to bowiem, że te kilkaset podmiotów bę­dzie konkurowało z nami o każdorazowy wybór konsumentów. Prowadzić to może do sprze­daży przy niskiej marży zysku, ponoszeniu wysokich wydatków na reklamę i trudnościach w wygenerowaniu nie tylko zysku, ale i przy­chodu. Dodatkowo utrudnieniem może być to co postrzegamy jako korzyść. Często hurtow­nicy dostarczają sklepom opisy produktów, tak więc sam sprzedawca nie musi ich tworzyć. Opisy są jednakże takie same w różnych skle­pach. Prowadzić to może do niepojawiania się tych sklepów na korzystnych pozycjach w wy­nikach wyszukiwania. Popularna wyszukiwarka internetowa preferuje bowiem strony interne­towe zawierające oryginalne, niewykorzysty­wane gdzie indziej treści. Trudno jest z kolei samemu zmienić opisy produktów, jeżeli jest ich kilka lub kilkanaście tysięcy, a codziennie pojawia się kilkadziesiąt nowych.

A co w takim razie ze sprzedawcą, który jest jednocześnie producentem oferowanych produktów? W jego przypadku te problemy raczej się nie pojawią?

Istotnie, sytuacja producenta sprzedającego przez internet jest odmienna. Wydawałoby się, że jest na starcie w komfortowej sytuacji. Grozi mu jednak konflikt międzykanałowy. Przytrafiło się to firmie Levi’s jeszcze w latach 90. Sprzedaż odzieży przez internet okazała się pierwotnie sukcesem, niemniej po pew­nym czasie do firmy zwrócili się ze skargą jej dystrybutorzy – właściciele tradycyjnych sklepów. Odczuli oni bowiem spadek sprze­daży produktów firmy, który wynikał właśnie ze sprzedaży internetowej. Ostatecznie w wy­niku ich protestów Levi’s wstrzymał sprzedaż produktów przez własną stronę internetową. Konflikt międzykanałowy jest dla producenta niebezpieczny, gdyż prowadzić może do wojny ze swoim sojusznikiem, jakim jest pośrednik. Główne pytania stojące przed producentem, to czy w ogóle sprzedawać przez internet, jeżeli tak – to czy oferować pełen asortyment oraz jaką politykę cenową stosować. Niestety nie ma tu dobrych rozwiązań. Badania, a także moje obserwacje wskazują, że konflikt mię­dzykanałowy może być źródłem nieustannych problemów w firmach, w których występuje.

Gdy wiemy już, co chcemy sprzedawać, mamy dostęp do produktów, które trafią do oferty sklepu, pora podjąć decyzję o strategii marketingowej. Czego należy się wy­strzegać na początku?

Warto zadbać o unikatowość produktu, co samo w sobie jest trudne. Następnie raczej warto reklamować się w sposób ukierunko­wany na efekt niż na długotrwałe budowanie marki z nadzieją, że zwróci się w to dalszej przyszłości. Być może warto podejść do sprze­daży online jak do eksperymentu. Wykorzystu­jąc dostępne w internecie narzędzia (zarówno szablony sklepów, jak i narzędzia reklamo­we) można rozpocząć sprzedaż w internecie i ocenić, czy przybiera zadawalające rezul­taty. Innym rozwiązaniem jest wykorzystanie platform handlowych (tzw. marketplace’ów). Niektóre z nich oferują dotarcie do zagranicz­nych konsumentów. Warto podkreślić, że ta forma ekspansji zagranicznej charakteryzuje się relatywnie niskimi nakładami początko­wymi w porównaniu do tradycyjnych strategii wejścia na rynki zagraniczne. Rozwijając sklep internetowy warto dbać z jednej strony o pozy­tywne opinie kupujących, z drugiej o utrzyma­nie niskich kosztów i automatyzację działań. Obawiam się jednak, że nawet przy pomyślnym rozwoju sytuacji, zarządzanie sklepem inter­netowym często sprowadza się do ciągłej wal­ki o zamówienia od jednorazowych klientów, które realizowane są przy niskiej marży zysku.

—

Adiunkt w Zakładzie e-Biznesu,  Szkoła Główna Handlowa w Warszawie. Autor publikacji z zakresu marketingu internetowego i zarządzania wartością klienta (m.in. monografii „Internet w zarządzaniu wartością klienta” i „Modele biznesu w Internecie”). Współtwórca Studiów Podyplomowych Marketing Internetowy oraz kierunku studiów magisterskich e-biznes. Opiekun naukowy zespołów studenckich biorących udział w konkursie Google Online Marketing Challenge (1. miejsce na świecie w 2012 r. i w 2014 r., 1. miejsce w Europie w 2011 r.).

Lojalność klientów w e-commerce

Tekst opublikowano jako: T. Doligalski, Podejścia do badań lojalności klientów w handlu elektronicznym, „Handel Wewnętrzny” , wrzesień-październik 2011, cz. 2.

Streszczenie

Referat przedstawia wnioski z analizy badań w zakresie lojalności klientów w handlu elektronicznym. Pojęcie lojalności klientów handlu elektronicznego najczęściej tłumaczone jest satysfakcją i zaufaniem klientów, ich doświadczeniami, wartościami dla klientów, a także kosztami zmiany dostawcy.

1. Metoda badawcza

Celem niniejszego referatu jest odpowiedź na pytanie,  jakie czynniki uznawane są za kształtujące lojalność klientów w handlu elektronicznym w badaniach z tego zakresu.[1]  Przez podmioty handlu elektronicznego uznano sklepy internetowe, jak i firmy świadczące usługi internetowe (tzw. e-usługi). W referacie uwaga została bardziej skoncentrowana na branych pod uwagę czynnikach kształtujących lojalność niż wynikach badań, czy doborze próby badawczej itp. W tym celu przeanalizowano artykuły opisujące badania lojalności klientów w e-commerce opublikowane w latach 2006-2011 i dostępne w bazach (EBSCOhost, ProQuest, Emerald, Google Scholar) w postaci pełnotekstowej.

Przedstawiona metoda badawcza obarczona jest kilkoma ograniczeniami. Nie wszystkie artykuły opublikowane w danym okresie dostępne były w formie pełnotekstowej, a tym samym nie zostały uwzględnione w badaniu. W analizowanych artykułach w większym stopniu niż wynikałoby to z liczby internautów w poszczególnych krajach występowały artykuły z Tajwanu.  Analizowane badania w większości przypadków prowadzone były metodą badań deklaracji klientów sklepów internetowych. 

2. Rozumienie lojalności klientów

W analizowanych badaniach lojalność najczęściej była postrzegana przez pryzmat zamiaru:

  • dokonania kolejnych zakupów w przyszłości w danym sklepie[2],
  • niekorzystania z usług innych sklepów[3],
  • kontynuowania z usług sklepu nawet przy wzroście cen[4],
  • kupowania komplementarnych produktów w wybranym sklepie[5],
  • przeglądania strony sklepu w przyszłości[6],
  • dokonywania zakupów o wyższej wartości[7].

Dodatkowo lojalność była badana w kontekście autopercepcji badanych jako klientów lojalnych[8] i przekonania o wyższej użyteczności wynikającej z dokonywania zakupów w danym sklepie[9].

3. Czynniki kształtujące lojalność klientów w handlu elektronicznym

Badania lojalności oparte były na weryfikacji pewnego modelu kształtowania lojalności przez inne czynniki.  Do najczęstszych czynników determinujących lojalność w analizowanych badaniach należą:

  • zaufanie i satysfakcja klientów,
  • doświadczenia klientów,
  • wartość dla klienta,
  • koszty zmiany dostawcy.

3.1. Zaufanie i satysfakcja klientów

Przytoczone poniżej badania prezentują najczęstsze podejście do wyjaśnienia lojalności klientów wobec serwisów e-commerce obejmujące takie konstrukty jak zaufanie i satysfakcja klientów. W analizowanych modelach lojalności zazwyczaj te dwie zmienne występują łącznie,  często są natomiast  kształtowane przez różne czynniki.

Z badań Lianga i Chena prowadzonych wśród klientów firmy brokerskiej wynika, że zaufanie klientów wpływa na relację w jej trzech wymiarach, jakimi są długość (prawdopodobieństwo kontynuowania relacji z firmą), głębokość (zwiększone użycie produktów wysokomarżowych) i szerokość (nabywanie produktów z innej kategorii).  Zgodnie z badaniami, zaufanie klientów omawianej firmy kształtowane było przez satysfakcję, postrzeganą jakość systemu informatycznego i postrzeganą jakość usługi.[10]

Badania przeprowadzone przez Chiou i Pana wśród klientów księgarni internetowych również dotyczą wpływu zaufania na lojalność klientów. Zaufanie w zaproponowanym przez nich modelu kształtowane jest jedynie przez postrzeganą jakość usługi. W porównaniu do poprzednich badań jednoczynnikowe kształtowanie zaufanie może wydawać się podejściem zbyt redukcjonistycznym. Postrzegana jakość usługi – w rozumieniu badaczy –  warunkowana jest przez wiele czynników, w tym uprzednie doświadczenia klienta.  W modelu Chiou i Pana ograniczony jest  również wpływ zaufania na inne zmienne. Wpływa ono bezpośrednio bowiem na satysfakcję, ta zaś wraz ze specyficznymi inwestycjami kształtuje lojalność. Wszystkie trzy zależności zostały potwierdzone statystycznie. Interesująca jest również obserwacja, zgodnie z którą zaufanie wywiera silniejszy wpływ na satysfakcję klientów częściej dokonujących zakupy (heavy buyers) niż klientów okazjonalnych (light shoppers). Wynika to zapewne z większej świadomości ryzyk związanych z transakcjami dokonywanymi przez Internet, a także możliwymi uprzednimi negatywnymi doświadczeniami w tej kwestii.[11]

W modelu zaproponowanym przez Cyr zaufanie i satysfakcja kształtowane są przez nawigację (navigation design), warstwę prezentacyjną (visual design) i warstwę informacyjną (information design). [12] Obydwie zmienne, zaufanie i satysfakcja, wywierają bezpośredni wpływ na lojalność klientów. Badania przeprowadzone były w trzech krajach różniących się wyróżniomi przez Hofstede poziomami wymiarów kultur narodowych. Krajami tymi były Kanada, Niemcy i Chiny. Z badań wynika, że zaufanie silniej niż satysfakcja wpływa na lojalność klientów w Chinach i Niemczech. Wśród konsumentów kanadyjskich satysfakcja jest z kolei silniejszą determinantą lojalności niż zaufanie. Zależności te wynikać mogą z odmiennego podejścia do niepewności w powyższych kulturach.  Zgodnie z wnioskami z badań przeprowadzonych przez Hofstede, Kanadyjczycy w małym stopniu unikają niepewności; natomiast Niemcy i Chińczycy w średnim.

W modelu przedstawionym przez Chiu i in. zaufanie jest determinantą satysfakcji, ta zaś wpływa na lojalność klientów. [13] W modelu tym zarówno zaufanie jak i satysfakcja zależą od takich zmiennych jak sprawiedliwość podziału (distributive fairness­ – przekonanie klienta, że zainwestowane środki i wysiłki są adekwatne do oczekiwanych korzyści), sprawiedliwość procedur (procedural fairness  – przekonanie klienta o sprawiedliwych procedur i praktykach związanych z dokonywaniem transakcji) i sprawiedliwość interakcji (interactional fairness – przekonanie klienta, że był potraktowany  sprawiedliwie w bezpośrednim kontakcie z przedstawicielem firmy). Dodatkowo, na lojalność klientów wpływa jeszcze jedna zmienna, którą jest postrzegana łatwość użycia strony. Badania zostały przeprowadzone wśród klientów sklepu oferującego wyposażenie domu. W badaniach potwierdzone zostały wymienione powyżej zależności.

3.2. Doświadczenia klientów

Doświadczenia klienta można określić za Schmittem i in. jako subiektywne wewnętrzne reakcje konsumenta (wrażenia, odczucia, myśli) i reakcje behawioralne wywołane bodźcami wynikającymi z konsumpcji wartości otrzymanych od firmy lub z innych okoliczności z konsumpcją związanych.[14]

Chen i in. zbadali wpływ doświadczeń klientów związanych z dokonywaniem transakcji na stronie internetowej na ich lojalność. Badania przeprowadzono wśród klientów strony z grami komputerowymi.[15] Aktywności klientów obejmowały korzystanie z gier, które były darmowe w próbnym okresie lub na podstawowym etapie. W przypadku chęci dalszego korzystania z gry lub dostępu do wartości premium, klient musiał dokonać płatności.  W badaniu uwzględniono klientów korzystających z gier, w których występował element interakcji z innymi graczami.  Na potrzeby badania wyróżniono pięć wymiarów doświadczenia klienta:

  • Oddziaływanie na zmysły wzroku i słuchu poprzez estetykę i inne bodźce.
  • Interakcja określona jako wpływ na formę i treść środowiska interaktywnego w czasie rzeczywistym.
  • Przyjemność to stopień, w jakim konsument odczuwa radość, szczęście lub zadowolenie wynikające z korzystania z gier.
  • Przepływ  (flow) określony jako stan wysokiej motywacji wewnętrznej, sprawiający przyjemność związaną z pozytywnym nastawieniem i zachowaniami poznawczymi.
  • Relacje w społeczności określone jako stopień identyfikacji z innymi graczami.

W badaniu wyróżniono dwa wymiary lojalności: zamiar korzystania ze strony oraz zamiar dokonania transakcji. Z badań wynika, że interaktywność, przyjemność i relacje w społeczności wpływają pozytywnie na zamiar korzystania ze strony, natomiast przyjemność i relacje w społeczności na zamiar dokonywania zakupu.  Komentując wyniki tych badań, warto zauważyć, że prowadzone one były dla produktu, którego wartości są ściśle związane z dostarczeniem klientowi odpowiednich doświadczeń, a nie wartości o charakterze materialnym.

Doświadczenia zakupowe (purchasing experience) pojawiają się również w przedstawionym przez Zhao modelu lojalności w serwisach e-commerce w sektorze konsumpcyjnym. Doświadczenia klientów w Internecie mają zdaniem Zhao cztery wymiary: wygodę korzystania ze strony internetowej, autonomię klienta, poczucie relacji z firmą i zaufanie klienta do strony. Kształtowane są one przez oczekiwania zakupowe, a mają wpływ na satysfakcję, która z kolei wpływa na lojalność. W modelu wprowadzony został jeszcze jeden czynnik – wizerunek sklepu. Wpływa on na oczekiwania klientów, ich doświadczenia zakupowe, satysfakcję i lojalność. Z badań wynika, że wszystkie wymienione zależności zostały potwierdzone, przy czym najsilniejszy wpływ na lojalność klientów wywarty był przez wizerunek sklepu.[16]

3.3. Wartość dla klienta

Relatywnie rzadko w opisywanych badaniach nad lojalnością klientów sklepów internetowych pojawia się kategoria wartości dla klienta związanych z ofertą sklepu. Wynikać to może z kilku przyczyn. Oferty sklepów internetowych (np. księgarni, sklepów RTV/AGD) są do siebie tak bardzo zbliżone, że decydują inne czynniki takie jak satysfakcja czy zaufanie. Należy tu jednak zauważyć, ze trudno traktować wartości dla klienta i satysfakcję, czy zaufanie jako niezależne . Te ostatnie wynikają bowiem m.in. z dotychczasowych wymian wartości (transakcji, kontaktów) ze sklepem internetowym.

We wspominanych powyżej badaniach Chiou i Pana wyróżniono stosunek jakości do ceny oraz postrzeganą jakość usług jako czynniki wpływające pośrednio na lojalność klientów.[17] W badaniu tym przeprowadzonym wśród klientów księgarni internetowych potwierdzono, że stosunek jakości do ceny wpływa na satysfakcję klientów. Jak wynika z badania, postrzegana jakość usługi jest z kolei determinantą satysfakcji i zaufania klientów, przy czym ta ostatnia zmienna wpływa również na satysfakcję, a obydwie te zmienne kształtują lojalność.

W badaniach Tsai i in. pojawia się pojęcie oczekiwanego podziału wartości (expected value sharing) definiowanego jako stopień, w jakim klient postrzega swoje przyszłe wymierne korzyści otrzymane od firmy.[18] Oczekiwany podział wymiany jest determinantą kosztów zmiany dostawcy, które wraz z satysfakcją ogólną wpływają na zamiar dokonania powtórnych zakupów. W badaniach tych wprowadzono również koncepcję postrzeganej jakości usług, która dla odmiany wpływa na satysfakcję ogólną. Wszystkie wymienione powyżej zależności zostały potwierdzone. Badanie zostało przeprowadzone wśród klientów tajwańskiego sklepu internetowego ETMall.com oferującego szeroką gamę produktów.

Tsai i Huang kontynuowali badania nad lojalnością klientów sklepów internetowych wprowadzając nową zmienną o charakterze syntetycznym: kapitał konkurencyjności (competitive quality building).[19] Wysoki kapitał konkurencyjności, zdaniem autorów badania, świadczy o tym, że firma stara się o zaspokojenie potrzeb klientów w większym stopniu niż konkurencja. Kapitał konkurencyjności  sprawia zatem, że potencjalni klienci postrzegają transakcje ze sprzedawcą jako bezpieczne i wolne od oportunistycznych zachowań sprzedawcy. Warto zauważyć, że pojęcie kapitału konkurencyjności zbliżone jest do funkcjonującego w polskiej literaturze przedmiotu pojęcia rynkowej orientacji na klienta.[20] W opisywanych badaniach kapitał konkurencyjności jest determinantą zamiaru bycia lojalnym (loyalty intensions). Sam kapitał konkurencyjności kształtowany jest przez postrzeganą masę krytyczną i gwarancje (warranty). Pierwsze pojęcie definiowane jest jako stopień, w jakim konsument postrzega liczbę osób dokonujących zakupów w danym sklepie. Jeżeli postrzegana liczba klientów przekroczy pewien poziom, zdaniem autorów badania, przyczynia się to poprawy reputacji i wyższego kapitału konkurencyjności.  Wprowadzenie postrzeganej masy krytycznej do modelu lojalności klientów sklepów internetowych jest interesujące, gdyż pojęcie to występuje najczęściej w tzw. efekcie sieciowym (efekcie usieciowienia). Efekt ten oznacza sytuację, w której wartości dla klienta wynikające z użycia danego dobra wzrastają wraz z liczbą osób używających to dobro.[21] Zjawisko to występuje szczególnie często w internecie m.in. w przypadku aukcji internetowych, serwisów społecznościowych czy narzędzi do komunikowania się. Korzyści efektu sieciowego rzadziej wymieniane są w kontekście sklepów internetowych. Obszarem, w którym korzyści te mogą wystąpić są recenzje produktów publikowane przez klientów. Im więcej klientów sklepu, tym prawdopodobnie więcej recenzji produktów, a tym samym wzrastają wartości dla klienta. Druga ze zmiennych kształtujących kapitał konkurencyjności to gwarancje. Oferowanie gwarancji sugeruje długoterminowe, relacyjne podejście do kontaktów z klientami, a tym samym prowadzi do poprawy reputacji sprzedawcy. Z badań wynika, że zarówno postrzegana masa krytyczna, jak i gwarancje przyczyniają się do wzrostu kapitału konkurencyjności, a ten zaś kształtuje zamiar bycia lojalnym. Badanie zostało przeprowadzone w trzech tajwańskich sklepach o rozpoznawanej marce.

3.4. Koszty zmiany dostawcy

Koszty zmiany dostawcy są to faktycznie lub subiektywnie postrzegane koszty, które muszą być poniesione przy zmianie dostawcy i których nie trzeba ponosić, jeżeli pozostaje się wiernym dotychczasowym dostawcom.[22] Specyfika aktywów, którą uznaje się za determinantę kosztów zmiany dostawcy, oznacza konieczność poniesienia pewnych nakładów lub działań, które nie będą przydatne poza relacją z danym dostawcą.[23]

W przytaczanych uprzednio badaniach Chiou i Pana specyfika aktywów kształtowana jest przez satysfakcję ogólną i wraz z nią wpływa na lojalność (loyalty reponse). Wszystkie trzy zależności zostały potwierdzone, przy czym specyfika aktywów jest silniejszą determinantą lojalności klientów częściej dokonujących transakcji (heavy users) niż klientów okazjonalnych (light users).[24]  Podobną zmienną wprowadzają Tsai i Huang nazywając ją inwestycjami relacyjnymi (relationship investment). Wpływają na nią satysfakcja ogólna, kapitał konkurencyjności, a także projekt strony internetowej. Inwestycje relacyjne wraz z kapitałem konkurencyjności i satysfakcją ogólną wpływają na zamiar dokonywania powtórnych zakupów.[25]

Tsai i in . w kolejnym zaproponowanym przez siebie modelu lojalności dobitniej podkreślili rolę kosztów zmiany dostawców.[26] Ich zdaniem wraz z satysfakcją wpływają one na zamiar dokonania powtórnych zakupów.  Koszty zmiany dostawcy (switching barriers) determinowane są przez oczekiwany podział wymiany,  postrzegane przez klienta koszty zmiany dostawcy (perceived switching costs) oraz społeczność (community building).

3.5. Inne determinanty lojalności klientów w e-commerce

Do najczęściej wymienianych innych czynników kształtujących lojalność w e-commerce należą m.in. czynniki związane z wizerunkiem sprzedawcy. W przypadku badań Zhao wizerunek sklepu internetowego wpływał na satysfakcję klientów i lojalność.[27]  Kwon i Lennon w swoim modelu wyróżnili następujące czynniki wpływające na lojalność klientów: internetowy wizerunek marki, pozainternetowy wizerunek marki (offline brand image) oraz postrzegana ryzyko związane z dokonywaniem transakcji w internecie.[28]  Gauri, Bhatnagar i Rao wykazali wpływ pozytywnych opinii o sklepie umieszczonych na innej stronie na zamiar dokonania powtórnych zakupów.[29] W późniejszych badaniach Park, Bhatnagar i Rao badali wpływ certyfikatów przyznanych sklepom internetowym przez podmioty trzecie na lojalność ich klientów. Zgodnie z wynikami badań taki wpływ ma miejsce.[30]

3.6 Badanie cech liderów lojalności

Odmienne podejście do badania źródeł lojalności klientów internetowych platform handlowych przedstawione zostało w publikacji The 2006 Walker Loyalty Report for Online Retail[31].  Publikacja ta – w przeciwieństwie do cytowanych uprzednio zamieszczanych w czasopismach akademickich – ma charakter raportu komercyjnego sporządzone przez firmę konsultingowo-badawczą. Celem badań opisanych w raporcie było zidentyfikowanie liderów wśród platform e-commerce w zakresie lojalności klientów oraz ustalenie wspólnych charakterystyk dla tych przedsięwzięć. Za przedsięwzięcia o wysokim stopniu lojalności klienta zostały uznane: Amazon.com, eBay, iTunes, L.L.Bean, Lands’ End, QVC, Victoria’s Secret oraz Walgreens. Liderzy lojalności wyróżniali się spośród ogółu firm z branży w następujących obszarach:

  • wygląd strony internetowej,
  • łatwość korzystania z niej,
  • opis i wizualizacja produktów,
  • postrzegane zaufanie do strony,
  • czas odpowiedzi i prędkość ładowania się strony,
  • unikatowość oferty,
  • recenzje produktów pisane przez klientów,
  • personalizowanie strony.

Warto zauważyć, że powyższe czynniki związane są ze zdolnością firm do zaspokojenia potrzeb klienta. Znamienne jest również to, że wśród wspólnych cech liderów lojalności nie wymienione zostały programy lojalnościowe lub inne mechanizmy służące zwiększaniu lojalności. Jak wynika z raportu liderzy lojalności różnili się na korzyść od pozostałych badanych firm również wynikami finansowymi.

4. Wnioski

W analizowanych badaniach o charakterze akademickim zastosowano w miarę podobne modele bazujące na deklaracjach klientów firmy dotyczących głównie jego postaw (m.in. satysfakcja, zaufanie), postrzegania sklepu i zamiaru dokonywania kolejnych transakcji w wybranym sklepie. Relatywnie rzadko wśród czynników kształtujących lojalność klientów pojawiały się związane z ofertą wartości dla klienta. Być może wynika to z małego zróżnicowania ofert sklepów internetowych.

Pewne kontrowersje budzić może rozgraniczanie pojęć. W modelu Tsaia i in lojalność kształtowana jest przez satysfakcję klientów i koszty zmiany dostawcy.[32] Według niektórych ujęć do kosztów zmiany dostawcy zalicza obok czasu i pieniędzy zalicza się również emocje, a więc również satysfakcję.[33] Pojęcie kosztów zmiany dostawcy wymaga zatem uściślenia, gdyż zasadne wydaje się pytanie, czy istnieją pewne czynniki wpływające na lojalność, które nie mieszczą się w szerszym rozumieniu kosztów zmiany dostawcy.

W analizowanych badaniach rzadko poruszane lub w ogóle nie uwzględnione  zostały poniższe kwestie:

  • W jaki sposób klient trafił na stronę sklepu (przez wyszukiwarkę, rekomendację, reklamę graficzną)?
  • Czy klient traktuje stronę sklepu jako źródło wiarygodnych informacji o produkcie?
  • Czy strona internetowa jest miejscem, w którym podejmowana jest decyzja o wyborze produktu, czy jedynie dokonywana transakcja?
  • Jakie interakcje miały miejsce pomiędzy klientem a sklepem (kontakt bezpośredni, reklamacja)?
  • Jakie aktywności dokonywane są na stronie internetowej (szukanie informacji, publikowanie recenzji, dokonywanie transakcji)?
  • Jak zaangażowanie klienta (mierzone np. czasem spędzonym na stronie) wpływa na jego lojalność?

Być może odpowiedzi na te badania wymagałyby wykorzystania innych metod badawczych niż badania deklaratywne.  Metody badawcze pozwalające na udzielenie odpowiedzi na te pytania mieszczą się w ramach tzw. analityki biznesowej (business intelligence).[34]

Warto zauważyć, że oprócz sklepów internetowych i firm świadczących płatne usługi internetowe istnieją również platformy pośredniczące w handlu elektronicznym takie jak  porównywarki cen. Podmioty te udostępniają informacje o sklepach oferujących produkty po najniższych cenach. Klienci korzystający z usług porównywarek cenowych charakteryzować się mogą wyższą wrażliwością cenową i mniejszą skłonnością do bycia lojalnym wobec sklepów internetowych. Klienci ci z kolei mogą charakteryzować się lojalnością wobec samej porównywarki cen.

Summary

Paper presents results of analysis of research on customer loyalty in e-commerce. The concept of customer loyalty in e-commerce is usually explained with such constructs as customer satisfaction and trust, customer experience, values for customers and customer switching costs.

 

[1] Możliwości rozwoju relacji firmy z klientami z wykorzystaniem Internetu są treścią opracowania: T. Doligalski, Internet-Based Customer Portfolio Building, referat zgłoszony na konferencję 10th International Conference Marketing Trends, Paryż, 20-22 stycznia 2011, http://www.doligalski.net/internet-based-customer-portfolio-building/, [2011.02.20].

[2] J. Chen, R. Ching, M. M. Luo, Ch.-Ch. Liu, Virtual Experiential Marketing on Online Customer Intentions and Loyalty, Proceedings of the 41st Hawaii International Conference on System Sciences, 2008; i in.

[3] Ch.-J. Liang, H.-J. Chen, A study of the impacts of website quality on customer relationship performance, “Total Quality Management”, vol. 20, No. 9, 971–988, September 2009.

[4] Ch.-J. Liang, H.-J. Chen, A study of ...

[5] Tamże.

[6] J. Chen, R. Ching, M. M. Luo, Ch.-Ch. Liu, Virtual Experiential Marketing on Online Customer Intentions and Loyalty, Proceedings of the 41st Hawaii International Conference on System Sciences, 2008.

[7] Tamże.

[8] J.-S. Chiou, L.-Y. Pan, Antecedents of Internet Retailing Loyalty: Differences Between Heavy Versus Light Shoppers, Journal of Business and Psychology, 24:327–339,  2009; D. Cyr, Modeling Web Site Design Across Cultures: Relationships to Trust, Satisfaction, and E-Loyalty, “Journal of Management Information Systems”, Vol. 24, No. 4, pp. 47–72, Spring 2008.

[9] J.-S. Chiou, L.-Y. Pan, Antecedents of ...

[10] Ch.-J. Liang, H.-J. Chen, A study of ...

[11] J.-S. Chiou, L.-Y. Pan, Antecedents of ...

[12] D. Cyr, Modeling Web Site Design …

[13] Ch.-M. Chiu, H.-Y. Lin, Sz.-Y. Sun, M.-H. Hsu, Understanding customers’ loyalty intentions towards online shopping: an integration of technology acceptance model and fairness theory, “Behaviour & Information Technology”, Vol. 28, No. 4, 347–360, July–August 2009.

[14] B. Schmitt, The concept of brand experience, “Journal of Brand Management”, 2009.

[15] J. Chen, R. Ching, M. M. Luo, Ch.-Ch. Liu, Virtual Experiential Marketing…

[16] G.-M. Zhao, Research on customer loyalty of B2C e-commerce, “China-USA Business Review”, volume 9, no. 5, May 2010.

[17] J.-S. Chiou, L.-Y. Pan, Antecedents of ….

[18] H.-T. Tsai,  H.-Ch. Huang, Y.-L. Jaw, W.-K. Chen, Why On-line Customers Remain with a Particular  E-retailer: An Integrative Model and Empirical  Evidence, Psychology & Marketing, Vol. 23(5): 447–464 (May 2006).

[19] H.-T. Tsai, H.-Ch. Huang, Online consumer loyalty: Why e-tailers should seek a high-profile leadership position, “Computers in Human Behavior”, 25, 1231–1240, 2009.

[20] R. Niestrój, Typologia orientacji przedsiębiorstw, „Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie”, nr 677, 2005.

[21] T. Doligalski, Efekty sieciowe a strategie produktowe, “Marketing i Rynek”, 11/2010.

[22] M. Sobolewski, Konkurencja na rynku telefonii komórkowej w Polsce. Rola międzysieciowej mobilności konkurentów, praca doktorska napisana pod kierunkiem prof. dr hab. T. Żylicza, http://www.case.com.pl/upload/publikacja_plik/11993178_doktorat_Sobolewski_www.pdf, [2011.02.20], s. 15.

[23] Por. O.E. Williamson, The Economic Institutions of Capitalism. Firms, Markets,  Relational  Contracting, Yale University 1985.

[24] J.-S. Chiou, L.-Y. Pan, Antecedents of ...

[25] H.-T. Tsai, H.-Ch. Huang, Online consumer loyalty: Why e-tailers should seek a high-profile leadership position, “Computers in Human Behavior”, 25, 1231–1240, 2009.

[26] H.-T. Tsai,  H.-Ch. Huang, Y.-L. Jaw, W.-K. Chen, Why On-line Customers ...

[27] G.-M. Zhao, Research on customer loyalty of B2C e-commerce, “China-USA Business Review”, vol. 9, no. 5, May 2010.

[28] W.-S. Kwon, S.J. Lennon, What induces online loyalty? Online versus offline brand images, “Journal of Business Research”, 62, 2008.

[29] D.K. Gauri, A. Bhatnagar, R. Rao, Role of Word of Mouth in Online Store Loyalty, “Communications on the ACM”, vol. 51, no. 3, March 2008.

[30] I. Park, A. Bhatnagar, and H.R. Rao, Assurance Seals, On-Line Customer Satisfaction, and Repurchase Intention, “International Journal of Electronic Commerce”, Spring 2010, Vol. 14, No. 3, pp. 11–34.

[31] The Walker Loyalty Report for Online Retail, Executive Summary, 2006 oraz L. Jackson, On the Web, Loyalty Matters, ‚‚Incentive”; February 2007, vol. 181.

[32] H.-T.Tsai,  H.-Ch. Huang, Y.-L. Jaw, W.-K. Chen, Why On-line Customers ...

[33] Por. X. Jin, A Conceptual Framework of B2C Website Loyalty, “iSChannel”, 05, 2010.

[34] Por. J. Surma, Business Intelligence, PWN, Warszawa 2009.

—

 

Bibliografia

  1. Chiu Ch.-M., Lin H.-Y., Sun S.-Y., Hsu M.-H., Understanding customers’ loyalty intentions towards online shopping: an integration of technology acceptance model and fairness theory, “Behaviour & Information Technology”, Vol. 28, No. 4, 347–360, July–August 2009.
  2. Cyr D., Modeling Web Site Design Across Cultures: Relationships to Trust, Satisfaction, and E-Loyalty, “Journal of Management Information Systems”, Vol. 24, No. 4, pp. 47–72, Spring 2008.
  3. Doligalski T., Internet-Based Customer Portfolio Building, referat zgłoszony na konferencję 10th International Conference Marketing Trends, Paryż, 20-22 stycznia 2011, http://www.doligalski.net/internet-based-customer-portfolio-building/, [2011.02.20].
  4. Doligalski T., Efekty sieciowe a strategie produktowe, “Marketing i Rynek”, 11/2010.
    The Walker Loyalty Report for Online Retail, Executive Summary, 2006.
  5.  Hsien-Tung Tsai, Heng-Chiang Huang, Online consumer loyalty: Why e-tailers should seek a high-profile leadership position, “Computers in Human Behavior”, 25, 1231–1240, 2009.
  6. Chen J., Ching R. K.H., Meiling L. M., Liu Ch.-Ch., Virtual Experiential Marketing on Online Customer Intentions and Loyalty, Proceedings of the 41st Hawaii International Conference on System Sciences, 2008.
  7. Chiou J.-S., Pan L.-Y., Antecedents of Internet Retailing Loyalty: Differences Between Heavy Versus Light Shoppers, Journal of Business and Psychology, 24:327–339,  2009.
  8. Gauri D.K. , Bhatnagar A., Rao R., Role of Word of Mouth in Online Store Loyalty, “Communications on the ACM”, vol. 51, no. 3, March 2008.
  9. Jackson L.J., On the Web, Loyalty Matters, ‚‚Incentive”; February 2007, vol. 181.
  10. Jin X., A Conceptual Framework of B2C Website Loyalty, “iSChannel”, 05, 2010.
  11. Kwon W.-S., Lennon S.J., What induces online loyalty? Online versus offline brand images, “Journal of Business Research”, 62, 2008.
  12. Liang Ch.-J., Chen H.-J., A study of the impacts of website quality on customer relationship performance, “Total Quality Management”, vol. 20, No. 9, 971–988, September 2009.
  13. Niestrój R., Typologia orientacji przedsiębiorstw, „Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie”, nr 677, 2005.
  14. Park I., Bhatnagar A., Rao H.R., Assurance Seals, On-Line Customer Satisfaction, and Repurchase Intention, “International Journal of Electronic Commerce”, Spring 2010, Vol. 14, No. 3, pp. 11–34.
  15. Schmitt B., The concept of brand experience, “Journal of Brand Management”, 2009.
  16. Sobolewski M., Konkurencja na rynku telefonii komórkowej w Polsce. Rola międzysieciowej mobilności konkurentów, praca doktorska napisana pod kierunkiem prof. dr hab. T. Żylicza, http://www.case.com.pl/upload/publikacja_plik/11993178_doktorat_Sobolewski_www.pdf, [2011.02.20].
  17. Surma J., Business Intelligence, PWN, Warszawa 2009.
  18. Tsai H.-T.,  Huang H.-Ch., Jaw Y.-L., Chen W.-K., Why On-line Customers Remain with a Particular  E-retailer: An Integrative Model and Empirical  Evidence, Psychology & Marketing, Vol. 23(5): 447–464 (May 2006).
  19. Williamson O.E., The Economic Institutions of Capitalism. Firms, Markets,  Relational  Contracting, Yale University 1985.
  20. Zhao G.-M., Research on customer loyalty of B2C e-commerce, “China-USA Business Review”, volume 9, no. 5, May 2010.

Platformy wielostronne, rynki wielostronne, multi-sided markets.

Firmy zazwyczaj budują relacje z klientami, którzy nabywając produkty lub usługi, dostarczają im wpływów pieniężnych i innych wartości. Jest to podstawowy model wymiany wartości między klientem a firmą. Niektóre firmy działają jednak na rynkach wielostronnych (multi-sided markets) i w procesie wymiany wartości potrzebują dwóch lub więcej różnych grup klientów (dwustronny efekt sieciowy)[2]. Istnieje wiele przykładów takich firm. Aukcje internetowe budują relacje zarówno z kupującymi, jak i sprzedającymi. Producenci systemów operacyjnych dla właściwego funkcjonowania potrzebują zarówno firm tworzących programy działające w ich systemie operacyjnym, producentów sprzętu komputerowego, jak i osób, które używają tego systemu.

Opisywane zjawisko jest różnie nazywane i tłumaczone na język polski. Rynek wielostronny to tłumaczenie pojęcia multi-sided market, przy czym czasami jest mowa o rynku dwustronnym (two-sided market) .Wśród tłumaczeń pojęcia multi-sided market spotkać można również rynek wielopoziomowy, niemniej w odczuciu autora nie jest ono trafne, gdyż sugeruje powiązania z tzw. marketingiem wielopoziomowym[3]. Firmy funkcjonujące na tego typu rynkach nazywa się platformami wielostronnymi (dwustronnymi). D.S. Evans i R. Schmalensee nazywają firmy działające na rynkach wielostronnym katalizatorami, sugerując tym samym, że umożliwiają one lub przynajmniej ułatwiają zawieranie transakcji, ograniczając tym samym ułomności rynku[4].

Rynki wielostronne charakteryzują się następującymi cechami[5]:

  1. Istnieją przynajmniej dwie rozłączne grupy klientów. Jedną grupą klientów mogą być osoby sprzedające na aukcjach internetowych, drugą – kupujący. Należy zauważyć, że klienci nie są na stałe przypisani do jednej z grup. Kupujący na aukcjach internetowych mogą być również sprzedającymi. Z punktu widzenia jednej transakcji klient może być albo kupującym, albo sprzedającym.
  2. Istnieje wielostronny (zewnętrzny) efekt sieciowy między powyższymi grupami klientów. Wzrost liczby klientów jednej grupy zwiększa korzyści dla klientów z drugiej grupy. Atrakcyjność sprzedawania na aukcji internetowej wzrasta wraz z rosnącą liczbą klientów. Analogiczna sytuacja występuje w przypadku wzrostu liczby sprzedających.
  3. Istnieje pośrednik obsługujący powyższe grupy klientów i wykorzystujący wielostronne efekty sieciowe. Sprzedający i kupujący mogliby zawierać transakcje bez pośrednika, jakim jest aukcja internetowa. Jednak ze względu na koszty transakcyjne tego nie robią. Pośrednik zmniejsza koszty transakcyjne oraz dokonuje internalizacji efektów zewnętrznych, a więc pozwala kupującym i sprzedającym czerpać korzyści z efektów sieciowych.

Evans, Hagiu i Schmalensee w kontekście firm działających na rynku wielostronnym podkreślają występowanie interakcji między obydwoma grupami klientów[6]. Jest to niezwykle cenne spostrzeżenie, gdyż odróżnia rynki wielostronne od tradycyjnych modeli biznesowych, w ramach których firma jest pośrednikiem pomiędzy klientami a dostawcami. Tam również wzrost liczby klientów powoduje wzrost korzyści dla dostawców i vice versa, jednakże nie ma bezpośrednich interakcji między stronami. Z podobnego powodu, firma utrzymująca się z reklam nie jest platformą wielostronną. Wprawdzie wzrost liczby klientów przekłada się zazwyczaj na korzyści dla reklamodawców, wzrost liczby reklamodawców może mieć różnorodny wpływ na wartości dla klienta, jednakże w tradycyjnym modelu nie ma interakcji między klientami a reklamodawcami. Z drugiej strony, we wspominanych modelach biznesowych również występują opisywane poniżej dylematy dotyczące alokacji zasobów pomiędzy inwestycje w relacje z poszczególnymi grupami interesariuszy.

Większość wartości oferowanych klientom przez aukcje internetowe to wartości sieciowe wynikające z interakcji z drugą grupą klientów. Aukcje internetowe dostarczają również wartości niesieciowych, w tworzeniu których nie bierze udziału druga grupa klientów. Do wartości tych należy obsługa klientów, zapewnienie bezpieczeństwa transakcji, udostępnienie poradników itp. W tym przypadku obydwie grupy klientów są beneficjentami wartości o charakterze sieciowym (rys. 1).

Rysunek 1. Wymiana wartości na rynku wielostronnym na przykładzie kupujących i sprzedających na aukcji internetowej

 

 

 

 

 

 

 

Źródło: Opracowanie własne.

Firmy wykorzystujące wielostronne efekty sieciowe zwiększają efektywność rynków, doprowadzając do skutku transakcje, które w teorii mogłyby się odbyć bez ich pośrednictwa, jednak ze względu na wysokie koszty transakcyjne nie odbywają się. Platformy wielostronne zmniejszają tzw. niedoskonałości rynków (market failure) przez obniżenia kosztów transakcyjnych, co wynika z:

  • agregacji w jednym miejscu klientów z wzajemnie zależnych grup,
  • umożliwienia interakcji pomiędzy klientami z komplementarnych grup,
  • zmniejszenia asymetrii informacji przez prezentację ofert i możliwości ich wyszukiwania,
  • zapewnienia informacji o klientach z komplementarnej grupy i promowanie w ten sposób dobrych praktyk, a tym samym ograniczanie zachowań oportunistycznych,
  • zapewnienie ciągłości oraz bezpieczeństwa płatności, interakcji i informacji.

Niezwykle istotnym zagadnieniem z punkty widzenia zarządzania  platformą wielostronną jest kwestia, jak dokonywać alokacji korzyści i zasobów między tymi grupami klientów. Jest to kwestia, którą autorzy wielu publikacji sprowadzają do zarządzania cenami. Cena odgrywa tu rolę mechanizmu regulującego dostęp do określonych wartości. Celem firmy działającej na rynkach jednostronnym i wielostronnym jest generowanie korzyści dla właścicieli, takich jak zysk lub wartość firmy. W przypadku firm jednostronnych najczęściej stosowane jest proste kryterium maksymalizacji korzyści dla właścicieli (pomijamy w tym przypadku kwestie innych interesariuszy). Maksymalizacja korzyści dla właścicieli firmy działającej na rynku wielostronnym wymaga wcześniej osiągnięcia pewnej równowagi, a przynajmniej pewnej proporcji między obydwoma grupami klientów. Stąd też wynika konieczność często wyrafinowanej regulacji liczebności komplementarnych grup klientów.

Osiągnięcie równowagi jest dokonywane nie tylko przez instrumenty cenowe. Oprócz regulacji cen firmy mogą zwiększać lub zmniejszać wartości dla klienta, np. oferując dodatkowe gwarancje lub dokonując losowania nagród wśród lojalnych klientów. Firmy wpływają również na liczebności poszczególnych grup klientów przez kampanie promocyjny lub edukację, np. w latach 90. firma eBay, oferowała szkolenia dla sprzedawców[7].

Aukcja internetowa może inwestować w pozyskanie jedynie kupujących lub sprzedających, wydatki te może rozdzielić równomiernie lub też w dowolny inny sposób. W zakresie polityki cenowej również istnieje wiele możliwości. Obydwie grupy klientów mogą zostać obarczone prowizjami od transakcji. Firma może również wymagać uiszczenia opłaty od jednej grupy, a klientów z drugiej grupy może subsydiować np. przez konkursy z nagrodami.

Zważywszy na fakt, że spośród mechanizmów oddziałujących na liczebności komplementarnych grup klientów kampanie promocyjne, jak i oferowanie dodatkowych wartości są trudniejsze do identyfikacji i wyrażenia w wartościach pieniężnych (jeśli nie dysponujemy informacji z firmy), w poniższych rozważaniach skoncentrujemy się na cenach jako mechanizmie regulacyjnym.

W praktyce stosowane strategie cenowe są zazwyczaj asymetryczne. Oznacza to, że często jedna ze stron obarczona jest opłatami, podczas gdy druga korzysta z wartości za darmo lub przynajmniej nie ponosi ich pełnego kosztu.

Allegro.pl obarcza sprzedających nie tylko prowizjami od sprzedaży, ale także opłatami za wystawienie towaru. Kupujący natomiast nie ponosi opłat na rzecz Allegro.pl[8]. Microsoft pobiera opłaty za licencje umożliwiające tworzenie gier w środowisku konsoli Xbox od firm tworzących gry. Finalni użytkownicy również generują wpływy na rzecz Microsoftu przy zakupie konsol, choć można spotkać opinie, że firma sprzedawała konsole poniżej kosztów, dotując tym samym graczy[9]. Podobnie postępuje firma Apple w przypadku aplikacji na telefony iPhone. Opłaty uiszczane są przez klientów sklepu internetowego App Store oraz firmy tworzące oprogramowanie dostępne w sklepie App Store[10]. Z kolei w przypadku systemów operacyjnych, ich wytwórcy tacy jak Microsoft, Symbian czy Palm, pobierają opłaty od użytkowników, rezygnując jednocześnie z opłat licencyjnych od firm tworzących oprogramowanie działające w ich środowisku[11]. Porównywarki cenowe pobierają opłaty od sklepów internetowych, na strony których przekierowują internautów korzystających z nich za darmo. Centra handlowe otrzymują wpłaty w postaci czynszu od właścicieli sklepów, nie pobierając opłat od kupujących i oferując im zazwyczaj darmowe miejsce parkingowe.

Zasadne jest pytanie, jakie przesłanki należy wziąć pod uwagę, ustalając strategie rozwoju relacji z obydwoma grupami klientów i kierując się kryterium maksymalizacji zysków? Nie należy bowiem stosować analogii do sytuacji klasycznej i maksymalizować korzyści z każdej grupy klientów oddzielnie. Jak podają Evans i Schmalensee warto obniżać ceny dla klientów mających znaczenie dla zainicjowania transakcji, a więc tych klientów, którzy postrzegani są jako atrakcyjni partnerzy przez klientów komplementarnych[12]. Można spotkać się również ze wskazaniem, że firma powinna:

  • subsydiować grupę klientów, która jest najbardziej wrażliwa cenowo,
  • obarczyć opłatami grupę klientów, która jest najbardziej uzależniona od wielkości drugiej grupy[13].

Rozwiązanie te wymaga znajomości wrażliwości cenowej obydwu grup klientów oraz wrażliwości grup na zmianę wielkości drugiej grupy. Co więcej, w rozwiązaniu tym przyjęto założenie, że grupa najbardziej wrażliwa cenowa jest mniej wrażliwa na zmianę wielkości drugiej grupy. A. Hagiu wskazuje odmienny sposób ustalania polityki cenowej[14]. Jego zdaniem, kluczowym kryterium jest czas konsumpcji danego produktu i wynikające z tego zróżnicowanie popytu. Gdy okres konsumpcji jest relatywnie krótki (gry komputerowe, filmy, książki), wówczas następuje większe zróżnicowanie popytu. Produkty oferowane na platformie w coraz mniejszym stopniu stają się wobec siebie substytucyjne, a więc presja konkurencyjna maleje. Pozwala to producentom dóbr na podniesienie cen, a przez to wzrasta również ich akceptacja ponoszenia większych opłat na rzecz firmy-platformy. Hagiu wskazuje, że sytuacja taka występuje w przypadku gier komputerowych, które charakteryzują się relatywnie krótkim czasem użytkowania i znacznym zróżnicowaniem. Firmy produkujące konsole do gier generują zatem przychody od producentów gier. W przypadku systemu operacyjnego czas użytkowania oprogramowania jest o wiele dłuższy, a zróżnicowanie potrzeb w zakresie oprogramowania jest mniejsze. W konsekwencji, w przypadku większości platform programistycznych to klienci obarczeni są opłatami za korzystanie z nich, natomiast firmy tworzące oprogramowanie są z nich zazwyczaj zwolnione.

Analizując strategie cenowe, należy również wspomnieć, jakie czynności są obciążone opłatami. Zazwyczaj klienci obarczani są opłatami za dostęp lub za jednostkowe skorzystanie z nich. Posiadacze kart kredytowych uiszczają roczne opłaty za możliwość posiadania karty kredytowej, natomiast zazwyczaj nie muszą ponosić dodatkowych opłat z tytułu pojedynczych płatności tę kartą lub zadłużenia do określonym wysokości w pewnej okresie. Jednak firmy akceptujące płatności kartą uiszczają prowizje od transakcji (opłata za korzystanie) i pewne opłaty stałe (opłaty za dostęp)[15].

Oprócz powyżej przedstawionego wyboru między jakość i liczbą użytkowników, zasadne jest pytanie o to, z której grupy firma powinna pozyskiwać klientów w początkowym okresie działalności. Można odpowiedzieć, że tych, których wrażliwość na dłuższy okres bez transakcji lub interakcji innego rodzaju z klientami z drugiej strony jest mniejsza. Odpowiedź ta wydaje się wystarczająca w przypadku serwisów pośredniczących. Akceptacja pewnego odłożenia w czasie transakcji przez firmę sprzedającą produkty na aukcji internetowej jest zazwyczaj większa od cierpliwości klienta pragnącego dokonać zakupu. Zapewne obserwację tę można rozszerzyć na większość relacji firm z klientami indywidualnymi.

Sprawa się komplikuje w odmiennych sytuacjach lub gdy występują problemy z przyciągnięciem klientów biznesowych. Problem ten dotyka wiele platform programistycznych mających dwie grupy klientów: użytkowników i twórców oprogramowania działających w ramach danej platformy. W przeciwieństwie do zamieszczenia oferty w serwisie pośredniczącym, stworzenie oprogramowania wiąże się z dużym kosztem. Co więcej, przedsięwzięcie to obarczone jest wysokim poziomem ryzyka, gdyż nie wiadomo, czy klienci zdecydują się na korzystanie z danej platformy, co jest niezbędne do użytkowania oprogramowania. Jednak zwłoka w decyzji może oznaczać, że to miejsce na rynku zostanie zajęte przez konkurentów.

Problem ten napotkała w swojej działalności firma Palm, wprowadzająca w 1997 r. na rynek małe przenośne komputery osobiste pod nazwą Palm Pilota. Firma nie była wówczas w stanie przekonać firm deweloperskich do stworzenia oprogramowania na swoją platformę. Z tego względu zdecydowała się na stworzenie własnego oprogramowania. Warto zauważyć, że firma w ten sposób zdecydowała się na działanie w sposób charakterystyczny dla firm jednostronnych przez zaoferowanie wartości niesieciowych. Następnie wraz z pozyskaniem pewnej liczby klientów zdołała zachęcić firmy deweloperskie do stworzenia oprogramowania. W ten sposób przekształciła swój model działalności z firmy jednostronnej na wielostronną[16].

Z podobnym problemem zetknęła się firma Sony, wprowadzając w 1995 r. konsolę do gier PlayStation. Znamienne w tym kontekście jest nieszablonowe działanie Sony, zmierzające do przekonania twórców oprogramowania do tworzenia gier działających w tym środowisku. W ramach wystąpienia na branżowych targach Electronic Entertainment Expo przedstawiciel firmy Olaf Olaffson przedstawił zalety nowej konsoli oraz listę renomowanych firm deweloperskich przygotowujących gry działające na tej platformie. Następnie zapowiedział, że kolejna prezentacja będzie dotyczyć ceny konsoli. Na podium wszedł prezes Sony Computer Entertaintment Steve Race i pomimo, że trzymał w ręku dokumenty sugerujące długą przemowę wymówił jedynie trzy słowa: dwieście dziewięćdziesiąt dziewięć (dosłownie: two ninety nine) dając do zrozumienia, że cena detaliczna konsoli wyniesie 299 USD. W ten sposób przekonał przedstawicieli firm softwarowych, że konsola ma duże szanse na sukces rynkowy, a więc rozwój gier działających w tym środowisku nie jest obarczony w znacznym stopniu ryzykiem samej platformy[17].

W kontekście pozyskiwania firm softwarowych do współpracy interesujący jest również przypadek firmy Nintendo. W roku 1983 wprowadziła ona konsolę zawierającą zabezpieczenia pozwalające na odtwarzanie gier licencjonowanych przez firmę. W ten sposób firma podniosła poziom gier, eliminując gry o niższej jakości, jednocześnie uzyskała od kilku producentów gier o uznanej marce wyłączność na wybrane tytuły. Mimo to, wprowadzając konsolę, współpracowała zaledwie z czterema producentami oprogramowania. Postąpiła wówczas podobnie jak wspominana powyżej firma Palm, oferując gry własnej produkcji. Co więcej, firma sprzedawała konsole poniżej kosztów produkcji, dążąc do większego udziału w rynku. Działania te były uzasadnione polityką cenową opierającą się na generowaniu tantiem od producentów oprogramowania, które wynosiły wówczas 20% przychodów ze sprzedaży gier[18]. O dotowanie konsol PlayStation była również posądzana firma Sony. Michael Dell skomentował to następująco: „Gdy Sony tnie ceny swoich konsoli PlayStation, cena akcji wzrasta. Za każdym razem, gdy ja obniżam ceny pecetów, cena moich akcji maleje. Jeżeli ktoś nie rozumie tej sytuacji, nie rozumie branży konsoli”[19].

 

—

[2]S. Silverthorne, New Research Explores Multi-Sided Markets (wywiad z A. Hagiu), Harvard  Business School, Working Knowledge, http://hbswk.hbs.edu/item/5237.html, [2011.07.15].

[3] S. Gupta, C.F. Mela, Produkt za darmo? Oblicz, kiedy bezpłatna oferta ma sens, a kiedy nie, „Harvard Business Review” 2008, nr 70, grudzień.

[4] D.S. Evans, R. Schmalensee, Kod katalizatora. Strategie najbardziej dynamicznych firm świata, Wolters Kluwer Polska, Warszawa2010.

[5] D.S. Evans, The Antitrust Economics of Multi-Sided Platform Markets, „Yale Journal of Regulation” 2003, Summer, s. 327–379.

[6] D.S. Evans, A. Hagiu, R. Schmalensee, Invisible Engines. How Software Platforms Drive Innovation and Transform Industries, The MIT Press, 2006, A. Hagiu, D. Yoffie, Jaka jest twoja strategia współpracy z firmą Google? , „Harvard Business Review Polska” 2010, luty.

[7]Por. D. Yoffie, M. Kwak, Strategia judo. Jak obrócić silne strony konkurentów na swoją korzyść, Helion, Gliwice 2005.

[8]Regulamin aukcji internetowej Allegro.pl dostępny na stronie: http://www.allegro.pl/country_pages/1/0/user_agreement.php#rule9,[2012.03.15].

[9] S. Silverthorne, New Research Explores Multi-Sided Markets (wywiad z A.Hagiu), Harvard Business School, Working Knowledge, http://hbswk.hbs.edu/item/5237.html, [2012.03.15].

[10] Iphone Developers Program, http://developer.apple.com/iphone/program/apply.html, [2012.03.15].

[11]S. Silverthorne, New Research Explores …, [2012.03.15].

[12] D.S. Evans, R. Schmalensee, Kod katalizatora. ..., jw., s. 93.

[13] Wniosek przedstawiony w prezentacji firmy Faber Novel dotyczącej strategii Google. Prezentacja dostępna na stronie: http://www.fabernovel.com/sites/default/files/Google_14Q_en.pdf,[2012.03.15].

[14]A. Hagiu, Two-Sided Platforms: Pricing and Social Efficiency, RIETI Discussion Paper Series 04-3-035.

[15] D.S. Evans, R. Schmalensee, Kod katalizatora. ..., jw., s. 82.

[16] D.S. Evans, R. Schmalensee, Kod katalizatora. .., jw., s. 63.

[17]D.S. Evans, A. Hagiu, R. Schmalensee, Invisible Engines. How Software Platforms Drive Innovation and Transform Industries, The MIT Press, Cambridge–London 2006, s. 282; oraz relacja wideo z targów Electronic Entertainment Expo (E3 1995)  http://www.youtube.com/watch?v=IFt_g2kMDYg,[2012.03.15].

[18] D.S. Evans, R. Schmalensee, Kod katalizatora. ..., jw., s. 127.

[19] Tamże, s. 130.