Archiwa tagu: modele biznesowe

Modele biznesu firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych — ujęcie typologiczne

Fragmenty artykułu:  T. Doligalski, Modele biznesu firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych — ujęcie typologiczne, „Marketing i Rynek”, 12/2018.

Zobacz również: T. Doligalski – Internet business models(pdf, 2018) artykuł opublikowany w „Journal of Business Models”.

W artykule przedstawiono typologię modeli biznesu firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych. W jej ramach wyróżniono sprzedawców internetowych, dostawców e-usługi, dostawców treści, platformy wielostronne i animatorów społeczności. W artykule omówiono również pojęcie modeli biznesu w ujęciu systemowym oraz typologicznym, a także porównano ten termin z pojęciem strategii i modelu przychodów.

Pojęcie modelu biznesu w odniesieniu do strategii i modelu przychodów

Pojęcie modeli biznesu zyskało na popularności wraz z pojawieniem się firm internetowych w drugiej połowie 1990., które charakteryzowały się odmiennymi od tradycyjnych modelami biznesu. Pomimo że od tego czasu pojawiło się wiele różnych firm internetowych, ich podstawowe modele biznesu pozostawały w miarę stałe. Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie typologii firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych.

Istnieje wiele definicji modeli biznesu. Na potrzeby niniejszego wywodu stosujemy definicję nawiązującą do podejścia systemowego, zgodnie z którą model biznesu to uproszczony obraz firmy przedstawiający najważniejsze jej elementy oraz zależności między nimi.[2]  Spojrzenie na firmę z perspektywy modelu biznesowego – według Amita i Zotta – charakteryzuje się analizą raczej tego, jak firma kreuje wartość niż co dokładnie oferuje klientom, gdzie i kiedy działa. Opiera się ona na całościowym ujęciu firmy bez koncentracji na wybranej funkcji czy zasobie.[3]

Pojęcie modelu biznesu jest często zestawiane ze strategią firmy. W naukach o zarządzaniu pojęcie strategii jest rozumiane na wiele sposobów. Najczęstszymi wspólnymi cechami rozumienia strategii są zdefiniowany cel, sposób jego osiągnięcia, mierzalność, umiejscowienie w czasie oraz odniesienia do różnych interesariuszy (w zależności od typu strategii – klientów, konkurentów, pracowników, akcjonariuszy). W pewnym uproszczeniu można stwierdzić, że model biznesu przedstawia to czym firma jest, natomiast strategia opisuje co firma chce osiągnąć i jak zamierza to zrobić (por. tab. 1). Kwestią sporną jest powszechność atrybutów firm jakimi są model biznesu i strategia. Często można spotkać stwierdzenie, że firma szuka modelu biznesu (w domyśle: nie ustaliła jeszcze finalnej konfiguracji najważniejszych swoich składowych albo długookresowego kształtu relacji z interesariuszami). Z takim podejściem polemizują Baden-Fuller i Morgan podając, że każda firma ma model biznesu.[4] Interesująca jest również kwestia powszechności stosowania strategii. Jeżeli przyjmiemy, że strategią jest sformalizowany zestaw długookresowych celów i planów, wówczas zapewne nie wszystkie podmioty ją mają. Przy szerszym rozumieniu tego terminu – jako ogólnej koncepcji działania umożliwiającej jej kontekstową interpretację i aplikację[5] – stosowanie strategii będzie powszechne, choć to rozumienie strategii przybliża ją do pojęcia modelu biznesu (np. w rozumieniu J. Margretty, zgodnie z którym pod pojęciem modelu biznesu kryją się historie tłumaczące, jak firmy działają[6]).

Tabela 1. Model biznesu i strategia – zestawienie różnic i podobieństw

Model biznesu Strategia
opisuje czym firma jest opisuje co firma chce osiągnąć i jak zamierza to zrobić
przedstawia obraz organizacji uchwyconym w wybranym momencie ma wymiar czasowy oraz pewien kierunek zmian
przypomina stan przypomina przepływ
ukierunkowany jest często na wnętrze firmy, podstawową logikę działań oraz tworzenie wartości ekonomicznej tworzona często w odniesieniu do innych graczy rynkowych, dotyka kwestię pozycjonowania i przewagi konkurencyjnej
każda firma ma model biznesu nie wszystkie firmy mają strategie rozumiane jako zestaw długookresowych celów i planów
dotyczy kluczowych aspektów działania firmy
raczej niezmienny w krótkim okresie

Źródło: opracowanie na podstawie T. Doligalski, Model biznesu z perspektywy ogólnej teorii systemów, [w:] T. Doligalski (red.), Modele biznesu w Internecie. Teoria i studia przypadków polskich firm, dawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2014, s.22.

(…)


Typologia modeli biznesu firm internetowych – uwagi metodyczne

W dalszej części opracowania przedstawiona zostanie zaproponowana typologia firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych. Poza niniejszymi rozważaniami pozostaną zatem firmy internetowe działające na rynku odbiorców instytucjonalnych, jak i firmy wielokanałowe oraz firmy tradycyjne. Przez firmy internetowe (pure players) rozumiane są firmy dla których jedynym (lub przynajmniej dominującym) środowiskiem działania jest internet.  Firmy wielokanałowe (brick-and-click) są to firmy dostarczające wartości klientom w wielu kanałach marketingowych, w szczególności w kanałach tradycyjnych, jak i poprzez Internet. Ten model biznesu charakteryzuje się wieloma dylematami dotyczącymi m.in. szerokości asortymentu, poziomu cen w różnych kanałach. Firmy tradycyjne (brick-and-mortar) są to firmy działające poza internetem. Podmioty te posiadają często ośrodki internetowe w postaci strony internetowej lub profilu w serwisie społecznościowym. Nie odgrywają one zasadniczej roli w modelach biznesu tych firm. Wykorzystywane one są głównie do komunikacji, w szczególności pozyskiwanie klientów, kształtowanie wizerunku oraz prezentacji produktów. Rozwój relacji z klientami, w tym ich obsługa, odbywa się zazwyczaj poza internetem.

Zaproponowana typologia modeli biznesu firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych obejmuje: sprzedawców internetowych (sklepy internetowi i sprzedawcy na platformach e-commerce), dostawców e-usługi (firmy oferujący zautomatyzowaną usługę przekazywaną przez internet), dostawców treści (firmy tworzące i publikujące treści w internecie), platformy wielostronne (pośrednicy internetowi) i animatorów społeczności (firmy umożliwiające interakcje osobom o wspólnych zainteresowaniach). Zaproponowana typologia zbieżna jest z wyróżnionymi przez przez Kennetha i Jane Laudonów modelami biznesu firm internetowych jakimi są e-sprzedawcy (e-tailer), brokerzy transakcyjnych (transaction broker), animatorzy rynku (market creator), dostawcy treści (content provider), animatorzy społeczności (community provider), portale (portal) oraz usługodawcy (service provider).[10] Dla porównaniu, do modeli biznesu firm tradycyjnych (brick-and-mortar) zaliczymy producentów, usługodawców, pośredników, sprzedawców.

Warto wspomnieć również o taksonomii polskich firm internetowych – a więc wyróżnieniu modeli biznesu z wykorzystaniem metod statystycznych. W wyniku procedury segmentacyjnej wyróżniono pięć segmentów polskich firm internetowych: dostawców unikatowych rozwiązań, wyspecjalizowanych juniorów, kompleksowych seniorów, facylitatorów produktywności oraz typowych sprzedawców.[11]

(…)


Sprzedawcy internetowi

Są to firmy zajmujące się sprzedażą produktów realnych w ramach swojego sklepu lub z wykorzystaniem platformy e-commerce. Sprzedawcy internetowi mogą być pośrednikami oferującymi produkty wytwarzane przez inne firmy lub – co rzadsze – mogą sprzedawać produkty wytwarzane samemu. Sprzedawcy internetowi oferują najczęściej produkty tradycyjne, produkty cyfrowe (np. e-booki) lub usługi tradycyjne (np. usługi turystyczne).

Sprzedaż przez internet charakteryzuje się niskimi barierami wejścia rozumianymi jako ogół kosztów koniecznych do poniesienia aby rozpocząć działalność. Istnieje wiele rozwiązań będących gotowymi sklepami internetowymi, w których należy jedynie umieścić opisy produktów i inne treści. Łatwość wejścia do sektora skutkuje jednak wysoką presją konkurencyjną. Sprzedawcy internetowi często funkcjonują w warunkach zbliżonych do konkurencji doskonałej, co wynika z oferowania jednorodnych produktów; dużej liczby podmiotów funkcjonujących na rynku; trudności z wyróżnieniem się poprzez np. markę czy społeczność; przejrzystości rynku i dużej roli ceny jako czynnika wpływającego na zachowania nabywcze konsumentów (na co ma wpływ łatwość porównywania cen). Z drugiej strony można podać czynniki zakłócające czystość konkurencji doskonałej. Są nimi: unikatowość lub niejednorodność części produktów; wynikająca z tego trudność w ich porównywaniu i podejmowaniu racjonalnych decyzji; konieczność ponoszenia kosztów na promocję oraz wypracowane zazwyczaj w długim okresie wyróżniki firm. Te ostatnie obejmować mogą osiągnięte korzyści skali, rozpoznawalną i zaufaną markę (często poza internetem lub wspartą o pozytywne opinie klientów w systemach reputacji), integrację z tradycyjnymi jednostkami, czy też społeczność tworzącą i publikującą recenzje produktów.

(…)


Dostawca e-usługi

Na potrzeby niniejszego opracowania e-usługę definiujemy jako automatyczną usługę przekazywaną na odległość przez internet, świadczoną bez bezpośredniego zaangażowania pracownika usługodawcy, wymagającą samoobsługi, a przez to zindywidualizowaną. Przykładami e-usług są poczta elektroniczna, wyszukiwarki internetowe, bankowość internetowa, dyski sieciowe. Najczęstsze modele przychodów to sprzedaż usług, freemium lub przychody z emisji reklam.

e-Usługi charakteryzują się konsumpcją nierywalizacyjną (konsumpcja dobra przez jedną osobę nie zmniejsza konsumpcji tego samego dobra przez inne osoby) oraz skalowalnością, rozumianą tu jako zdolnością do obsługi zwiększonej liczby klientów. W przypadku e-usługi wystąpić mogą bariery wejścia. Głównym początkowym kosztem jest stworzenie oprogramowania, zazwyczaj niewymagane jest jednak osiągnięcie masy krytycznej, rozumianej jako pozyskanie odpowiedniej liczby klientów. Możliwe jest świadczenie usług internetowych na małą skalę.

Istnieje wiele wywodzących się z informatyki pokrewnych terminów. Należą do nich oprogramowanie jako usługa (SaaS, software as a service), chmura jako usługa, czy infrastruktura jak usługa. Ich cechą wspólną jest to, że usługa świadczona jest przez internet w oparciu o aplikację działającą na serwerach usługodawcy. Ten ostatni aspekt jest niezwykle ważny i często przeoczany w publikacjach z zakresu zarządzania. e-Book funkcjonujący na terminalu klienta nie będzie e-usługą. Za usługę elektroniczną można potraktować natomiast dysk sieciowy, z którego klient go pobrał. Analogicznie, książka nie jest usługą, natomiast do usług można zaliczyć działalność bibliotek lub księgarni polegających na ich udostępnieniu.

(…)


Dostawca treści

Jest to podmiot tworzący i dystrybuujący treści w Internecie. Zakres treści jest szeroki i obejmuje tekst, treści audio i video. Ten typ działalności charakteryzuje się wysokimi kosztami tworzenia treści i dużą łatwością ich publikacji w różnych formach i kanałach. Stąd też częste powiązania firm będącymi internetowymi dostawcami treści z podmiotami działającymi na rynku mediowym.

Model przychodów tych firm to przede wszystkim emisja reklam przy oferowaniu treści bez opłat oraz mniej popularna sprzedaż produktów rozumiana jako płatny dostęp do treści (tzw. paywall). Swobodny dostęp do aktualnych treści, oferowany przez m.in. portale internetowe, zmniejsza skłonność konsumentów do nabywania treści płatnych, które w postaci papierowej często są opóźnione w stosunku do darmowych treści dostępnych w Internecie.

Czerpanie przychodów z reklam emitowanych przy udostępnianych treściach wydawać się prostym modelem przychodów. Istotnie, dostępne rozwiązania dla wydawców (tu: właścicieli stron internetowych) umożliwiają łatwe przystąpienie do sieci reklamowych lub platform sprzedażowych (sell side platform), czyli podmiotów zarządzających wyświetlaniem reklam na stronach swoich klientów. Dodatkowo rosnąca popularność zautomatyzowanej sprzedaży powierzchni reklamowej w ramach tzw. systemów reklamy programatywnej (programmatic) sprawia, że obok właściwości strony internetowej, jako miejsca wyświetlenia reklamy, wzrasta istotność dopasowania charakterystyki osób odwiedzających stronę do oczekiwań reklamodawców. W konsekwencji serwis internetowy o wartościowych treściach konkuruje w ramach tzw. open marketplace z wieloma serwisami o niższej jakości treści oferującymi dotarcie do grupy docelowej niższym kosztem. W trochę lepszej sytuacji są wydawcy premium, którzy udostępniają swoje powierzchnie po wyższych stawkach dla ograniczonej liczby reklamodawców w ramach tzw. private marketplace.

(…)


Platformy wielostronne

Platformy wielostronne są pośrednikami między różnymi grupami klientów, dostarczającymi środowiska w którym mają miejsce transakcje lub innego rodzaju interakcje między nimi. W ich ramach mogą dokonywać się transakcje (np. platformy aukcyjne, platformy turystyczne) lub przynajmniej mogą agregować dwie grupy użytkowników ułatwiając im wzajemne interakcje (np. platformy ogłoszeniowe, serwisy randkowe). Stosowanymi przez platformy modelami przychodów są prowizje od transakcji, opłaty za konto o rozszerzonych funkcjach, opłaty za wystawienie lub promocję ogłoszenia.

Wyzwaniem w zarządzaniu platformą wielostronną jest osiągnięcie masy krytycznej na początku funkcjonowania. Oznacza to konieczność pozyskania wystarczającej liczby klientów z obydwu grup, aby miały miejsce interakcje między nimi. W przypadku sukcesu początkowych działań ważne jest osiągnięcie równowagi między liczebnością obydwu grup klientów. Badania pokazują, że platformy wielostronne, które osiągną sukces charakteryzują się trwałym modelem biznesu.

W przypadku wielu platform wielostronnych – szczególnie tych o charakterze transakcyjnym – dużą rolę odgrywają systemy reputacji, czyli system dostarczający informacji o danym uczestniku platformy bazujący najczęściej na ocenach i komentarzach podmiotów, które za pomocą tej platformy weszły z nim w interakcje. System ten pełni istotną rolę dla rozwoju i trwałości platformy. Z jednej strony dostarcza on potencjalnym nabywcom informacji o sprzedawcach, tym samym obniżając postrzegane przez nich ryzyko, z drugiej zaś wiąże podmioty z platformą. Niektórzy sprzedawcy w popularnych polskich platformach e-commerce charakteryzują się dziesiątkami tysięcy ocen lub komentarzy klientów, z czego zdecydowana większość jest pozytywna. Wypracowana w długim okresie reputacja może być przesłanką do lojalności wobec platformy ze względu na pierwotnie poniesiony koszt, jak i trudności z wykorzystaniem jej w innym kontekście rynkowym (np. na innej platformie lub tym bardziej poza internetem).

(…)


Animatorzy społeczności

Są to firmy oferujące osobom o podobnych ideach, zainteresowaniach lub potrzebach możliwość różnego rodzaju interakcji takich jak wymiana lub udostępnianie zasobów, komunikacji, a czasami nawet współpracy. Społeczności są zatem oparte na interakcjach nie związanych z zawieraniem transakcji, lecz wykorzystują one tzw. współtworzenie wartości zorientowane na innych czyli wnoszenie przez użytkowników pewnego nakładu pracy lub udostępnienie zasobu, czego beneficjentem będzie społeczność.

Społeczności oparte na wymianie zasobów obejmują wymianę przedmiotów codziennego użytku lub udostępnianie miejsca w samochodzie podczas podróży. Istnieje wiele społeczności polegających na komunikacji. Należą do nich fora dyskusyjne, serwisy typu question and answer (np. Quora), serwisy społecznościowe.

(…)


Porównanie wyróżnionych modeli biznesu firm internetowych

Warto przeanalizować charakterystykę wyróżnionych modeli biznesu przez pryzmat kilku kluczowych kryteriów je różnicujących. Należy pamiętać, że opis ten dotyczy archetypowych modeli biznesu, tym samym typów idealnych, a więc nie oddaje pełnego zróżnicowania oraz złożoności realnych firm.

Korzyści skali występują przy prawie wszystkich wyróżnionych modelach biznesu firm internetowych, co wynika ze zdolności do obsługi dużej liczby klientów bez znaczącego wzrostu kosztów zmiennych. Wyjątkiem w tym wypadku są sprzedawcy internetowi oferujący materialne produkty ze względu na występujący nakład pracy związany z obsługą każdego zamówienia. Obrazują to informacje o zatrudnianiu pracowników przed okresem bożonarodzeniowym, co wiąże się ze wzrostem kosztów zmiennych, a tym samym niższymi korzyściami skali.[14]

Efekt sieciowy rozumiany jest w niniejszym opracowaniu jako sytuacja w której ma miejsce wzrost wartości dla klienta wynikający z większej liczby klientów i występujących interakcji między nimi. W przypadku sprzedawców internetowych, oraz dostawców treści jest on zazwyczaj niski lub średni, gdyż interakcje między użytkownikami stanowią zazwyczaj dodatek do głównego produktu (np. artykuł jako element niesieciowy, komentarze pod nim jako element sieciowy). Interakcje między klientami stanowią natomiast istotę modelu biznesu jakim są platformy wielostronne i społeczności. E-usługi są zróżnicowane w zakresie efektu sieciowe, w przypadku niektórych z nich nie występuje (np. konto hostingowe), lub kształtuje się na poziomie średnim (np. dysk sieciowym), podczas gdy w przypadku poczty elektronicznej efekt sieciowy jest znaczący.

(…)


Tabela 2. Charakterystyka wyróżnionych modeli biznesu firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych

Sprzedawcy internetowi e-Usługa Dostawca treści Platformy wielostronne Animator społeczności
Charakter przedsięwzięcia Sprzedawcy oferujący towary materialne lub tradycyjne usługi Sprzedawcy oferujące produkty cyfrowe automatyczna usługa przekazywaną na odległość przez internet, świadczoną bez bezpośredniego zaangażowania pracownika usługodawcy, wymagającą samoobsługi podmiot tworzący i dystrybuujący treści w Internecie pośrednik między różnymi grupami klientów, dostarczający środowiska w którym mają miejsce transakcje lub innego rodzaju interakcje między nimi firmy oferujące osobom o podobnych ideach, zainteresowaniach lub potrzebach możliwość różnego rodzaju interakcji o charakterze kolaboracyjnym
Przykład oferowanego dobra książka, sprzęt AGD oprogramowanie wyszukiwarka, dysk sieciowy, poczta elektroniczna elektroniczne wydania gazet, blogi, video on demand interakcja ze sprzedawcami lub potencjalnymi klientami interakcja z osobami o podobnych zainteresowaniach polegająca na prowadzeniu dyskusji, wymianie wiedzy
Najczęstsze modele przychodów sprzedaż produktów i usług materialnych sprzedaż produktów cyfrowych sprzedaż e-usługi przychody z reklam, sprzedaż dostępu do treści opłaty za pośrednictwo reklamy, freemium,  opłaty za dostęp
Korzyści skali raczej niskie wysokie wysokie wysokie wysokie wysokie
Efekt sieciowy niski niski nieokreślony niski, średni wysoki wysoki
Najczęstszy charakter konsumpcji rywalizacyjna nierywalizacyjna nierywalizacyjna nierywalizacyjna rywalizacyjna nierywalizacyjna

Źródło: opracowanie własne.


Podsumowanie

Analiza modeli biznesu pozwala na całościowe spojrzenie na funkcjonowanie firm. Zastosowane w artykule podejście typologiczne dodatkowo umożliwia dostrzeżenie zróżnicowania funkcjonowania organizacji, w tym wypadku firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych. Wyróżnione modele biznesu mają charakter typów idealnych, które nie oddają w pełni złożoności ani zróżnicowania rzeczywistych firm, niemniej są uproszczonymi analogami przedstawiającymi ich najważniejsze właściwości. W artykule wyróżniono pięć modeli biznesu firm internetowych. Odmienne właściwości modeli biznesu sprzedawców produktów materialnych i niematerialnych stanowią jednakże przesłankę do pytania, czy nie powinno się tych modeli traktować oddzielnie. Obszarem dalszych badań może być wyróżnienie podtypów w każdym z opisanych modeli biznesu, a także identyfikacja ilościowych charakterystyk przedstawionych w artykule modeli biznesu.

Przypisy

[1] Autor dziękuje współpracownikom i studentom SGH za krytyczne uwagi zgłoszone do idei przedstawionych w niniejszym artykule na różnych etapach ich rozwoju.

[2] T. Doligalski, Model biznesu z perspektywy ogólnej teorii systemów, [w:] T. Doligalski (red.), Modele biznesu w Internecie. Teoria i studia przypadków polskich firm, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2014, s.22.

[3] R. Amit, Ch. Zott, Business Model Innovation: Creating Value in Times of Change, working paper, czerwiec 2010, http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0870-E.pdf [2018.03.18].

[4] Ch. Baden-Fuller, M.S. Morgan, Business Models as Models, „Long Range Planning”, Volume 43, Issues 2–3, April–June 2010.

[5] Por. M. Pindelski, T. Obłój, Model statyczny i model dynamiczny strategii organizacji, [w:] J. Ostaszewski, M. Zaleska (red.), W stronę teorii i praktyki zarządzania, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2006, s.130-141.

[6] J. Magretta, Why Business Models Matter, „Harvard Business Review”, 05/2002.

[7] Na potrzeby niniejsze wywodu produktu cyfrowe i usługi internetowe będą rozumiane rozłącznie.

[8] S.C. Lambert, The Importance of Classification to Business Model Research, „Journal of Business Models”, vol. 3, no. 1, 2015, pp. 49-61.

[9] R. Casadesus-Masanell, J.E. Ricart, How to design a winning business model, „Harvard Business Review”, 89(1–2)/2011, s. 100–107.

[10] K.C. Laudon, J.P. Laudon, Management Information Systems. Managing the Digital Firm, Pearson, Boston 2014, s. 413-416.

[11] T. Doligalski, P. Zaborek, S. Sysko-Romańczuk, Value proposition and firm performance: segmentation of Polish online companies, “International Journal of Business Performance Management” 2015, Vol. 16, Nos. 2/3.

[12] J. Rowley, An analysis of the e-service literature: towards a research agenda, „Internet Research”, 16(3)/2006, s. 339-359.

[13] M. Ananny, L. Bighash, Why Drop a Paywall? Mapping Industry Accounts of Online News Decommodification, „International Journal of Communication”, 10/2016, s. 3359–3380.

[14] Ch. Isidore, Amazon wants to hire 120,000 U.S. workers for the holidays, 2017.10.12, http://money.cnn.com/2017/10/12/technology/amazon-holiday-help/index.html [2018.03.17]

 

Bibliografia

  1. Amit R., Zott Ch., Business Model Innovation: Creating Value in Times of Change, working paper, czerwiec 2010, http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0870-E.pdf [2018.03.17].
  2. Ananny M., Bighash L., Why Drop a Paywall? Mapping Industry Accounts of Online News Decommodification, „International Journal of Communication”, 10/2016, s. 3359–3380.
  3. Baden-Fuller Ch., Morgan M.S., Business Models as Models, „Long Range Planning”, Volume 43, Issues 2–3, April–June 2010.
  4. Casadesus-Masanell R., Ricart J.E., How to design a winning business model, „Harvard Business Review”, 89(1–2)/2011, s. 100–107.
  5. Doligalski T., Model biznesu z perspektywy ogólnej teorii systemów, [w:] T. Doligalski (red.), Modele biznesu w Internecie. Teoria i studia przypadków polskich firm, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2014, s.22.
  6. Doligalski T., Zaborek P., Sysko-Romańczuk S., Value proposition and firm performance: segmentation of Polish online companies, “International Journal of Business Performance Management” 2015, Vol. 16, Nos. 2/3.
  7. Isidore Ch., Amazon wants to hire 120,000 U.S. workers for the holidays, 2017.10.12, http://money.cnn.com/2017/10/12/technology/amazon-holiday-help/index.html [2018.03.17]
  8. Lambert S.C., The Importance of Classification to Business Model Research, „Journal of Business Models”, vol. 3, no. 1, 2015, pp. 49-61.
  9. Laudon K.C., Laudon J.P., Management Information Systems. Managing the Digital Firm, Pearson, Boston 2014, s. 413-416.
  10. Magretta J., Why Business Models Matter, „Harvard Business Review”, 05/2002.
  11. Pindelski M., Obłój T., Model statyczny i model dynamiczny strategii organizacji, [w:] J. Ostaszewski, M. Zaleska (red.), W stronę teorii i praktyki zarządzania, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2006, s.130-141.
  12. Rowley J., An analysis of the e-service literature: towards a research agenda, „Internet Research”, 16(3)/2006, s. 339-359.

 

 

Zarządzania wartością klienta. Próba charakterystyki

  • Artykuł opublikowany jako: T. Doligalski, Zarządzania wartością klienta. Próba charakterystyki, Marketing i Rynek, 6/2013.
  • Rozszerzenie treści zawartych poniżej znajduje się w monografii: T. Doligalski, Internet w zarządzaniu wartością klienta, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2013. Książka dostępna jest w pliku PDF na zasadach swobodnego dostępu.

Klienci odgrywają niezwykle istotną rolę w funkcjonowaniu firm.[1] Dostarczają firmom wpływów pieniężnych oraz innych wartości. Pozyskane od klientów wartości pozwalają firmom pogłębiać relacje z innymi uczestnikami rynku, takimi jak akcjonariusze, dostawcy czy pracownicy. W konsekwencji klienci coraz częściej są postrzegani jako zasób firmy, którego wartość mierzy się i maksymalizuje. Działania w zakresie relacji z klientami stanowią zatem przesłankę rozwoju firmy, wzrostu jej wartości i poziomu zysku.

Zarządzanie wartością klienta jest koncepcją zarządczą odpowiadającą na kluczową rolę klientów dla funkcjonowania firm. Pomimo wielu publikacji z tego zakresu odczuwalna jest potrzeba scharakteryzowania tej koncepcji, wyróżnienia jej cech, a także porównania do innych podejść zarządczych. Taki też jest cel tego artykułu. Przedstawiona poniżej próba charakterystyki jest syntezą podejść prezentowanych przez wielu badaczy, którzy często stosują różne pojęcia do opisu tych samych zjawisk. Wynikiem syntezy jest wyróżnienie siedmiu cech tej koncepcji. W konsekwencji w przypadku powoływania ich stanowisk może występować mieć miejsce stosowanie wiele nazw do zbliżonych lub tych samych kategorii znaczeniowych, np. aktywa rynkowe – zasoby marketingowe, klienci jako zasób, kapitał, aktywa firmy. Należy podkreślić, że wnioski są obarczone wieloma ograniczeniami wynikającymi z subiektywizmu percepcji autora. Innymi słowy, możliwe jest scharakteryzowanie zarządzania wartością klienta w odmienny sposób i dojście do innych wniosków.

Wartość klienta w niniejszym artykule rozumiana jest jako wartość pieniężna przyszłych korzyści wynikających dla firmy z relacji z klientem pomniejszonych o koszty klienta.[2] V. Kumar utożsamia zarządzanie wartością klienta z pomiarem i maksymalizacją jego wartości[3]. R.C. Blattberg i in. podają rozbudowaną definicję zarządzania kapitałem klientów (zarządzania wartością klientów). Według nich jest to „dynamiczny, zintegrowany system marketingowy wykorzystujący techniki wyceny finansowej oraz dane na temat klientów w celu optymalizacji ich pozyskiwania i utrzymywania oraz sprzedawania im dodatkowych produktów, a także maksymalizujący wartość, jaką dla firmy przedstawiają relacje z klientem w całym ich cyklu życia”[4].

Na potrzeby niniejszego opracowania zarządzanie wartością klienta rozumiane jest jako podejście zarządcze traktujące klientów jako zasób firmy, którego wartość się mierzy i zwiększa przez organizację procesów wokół relacji z nimi. W opinii autora cechami zarządzania wartością klienta są:

  • postrzeganie relacji z klientami jako wymiany wartości,
  • orientacja na klienta,
  • pomiar wartości klienta i zarządzanie wiedzą o kliencie,
  • podejście portfelowe do relacji z klientami,
  • koncentracja na procesach dotyczących klienta,
  • powiązanie działań w zakresie relacji z klientami z wartością firmy,
  • dostrzeganie roli klientów w modelu biznesowym firmy.

Warto zauważyć, że prawdopodobnie najważniejsza cecha zarządzania wartością klienta, jaką jest podejmowanie działań zmierzających do zwiększanie wartości klientów, nie została wymieniona. Jest ona bowiem wynikiem stosowania orientacji na klienta, koncentracji na procesach dotyczących klienta oraz podejścia portfelowego.

Postrzeganie relacji z klientami jako wymiany wartości

Istotą zarządzania wartością klienta, choć koncepcja ta pojawia się również w tradycyjnym ujęciu marketingu, jest wymiana wartości między klientem a firmą. W procesie wymiany firmy dostarczają klientom zestaw (kompozycję, wiązkę, strumień) wartości, otrzymując w zamian wartości od klientów[5]. W celu zaspokojenia potrzeb klientów firmy dostarczają im wartości, których nośnikami są instrumenty marketingu (produkt, cena[6], promocja, dystrybucja) wzbogacone o markę (reputację, wizerunek, wiarygodność itp.) firmy. Wartość dla klienta można opisać jako różnicę między korzyściami (cząstkowymi wartościami tworzącymi kompozycję wartości), jakie klient otrzymał, a finansowymi i niefinansowymi kosztami dostępu do nich. Wartość dla klienta wydaje się trafniejszą kategorią pojęciową niż instrumenty marketingu, gdyż pokazują one rezultat działań firmy dostrzegany przez klienta.

Analizując wymianę wartości z drugiej strony, powinna ona gwarantować firmie otrzymywanie zróżnicowanych strumieni wartości od klientów, gdyż są one niezbędne dla jej prawidłowego funkcjonowania. Wpływy pieniężne przekładają się na rentowność i płynność firmy, w konsekwencji umożliwiają dostarczanie wartości pozostałym interesariuszom. Istotną kategorią wartości generowanych przez klientów są rekomendacje przekazywane osobom trzecim. W internecie dużą rolę odgrywają również wartości tworzone przez klientów dla innych, np. treści publikowane na stronie internetowej.

W różnych momentach rozwoju firmy odmienne wartości mogą być krytyczne z punktu widzenia jej rozwoju, np. na wczesnym etapie rozwoju produktu – informacje od klientów, a w późniejszym rekomendacje i wpływy pieniężne.

Orientacja na klienta

Dla zrozumienia istoty zarządzania wartością klienta należy przedstawić koncepcję orientacji rynkowej oraz orientacji na klienta. J. Narver i S. Slater określili orientację rynkową (dokładnie: marketingową) jako kulturę organizacyjną, która w najbardziej skuteczny i efektywny sposób kreuje zachowania dla tworzenia najwyższej wartości dla klienta, przyczyniając się do długotrwałych korzystnych wyników firmy [7]. W jednej ze starszych definicji A.K. Kohli i B.J. Jaworski określili orientację rynkową przez pryzmat trzech działań: tworzenia wiedzy o aktualnych i przyszłych potrzebach klientów w całej organizacji, propagowanie tej wiedzy w różnych działach firmy oraz reagowanie całej organizacji zgodnie z posiadaną wiedzą[8].

Pojęciem pokrewnym jest orientacja na klienta. J. Brilman opisuje ją jako przekonanie, że potrzeby klienta i jego satysfakcja są dla firmy najważniejsze, w skutek czego zasoby i procesy w firmie powinny być podporządkowane tworzeniu wartości dla klienta [9]. Jak podaje K. Mazurek-Łopacińska orientacja na klienta bazuje m.in. na słuchaniu klientów oraz uzyskiwaniu od nich informacji; dostarczaniu klientom wartości przez nich pożądanych; budowaniu relacji z klientami (zwłaszcza kluczowymi); udziale pracowników w tworzeniu rosnących wartości dla klienta; pomiarze poziomu świadczonych usług i satysfakcji klientów[10].

Pomiar wartości klienta i zarządzanie wiedzą o klientach

Kolejną cechą zarządzania wartością klienta jest pomiar wartości klientów i zarządzanie wiedzą o klientach. Są to działania istotne, gdyż na ich podstawie podejmowane są decyzje zarządcze m.in. dotyczące różnicowania klientów na segmenty, którym jest oferowana odmienna kompozycja wartości. Najczęściej wspomina się o pomiarze wartości klienta (wartości pieniężnej przyszłych korzyści wynikających dla firmy z relacji z klientem pomniejszonych o koszty klienta), rentowności klienta (wartości pieniężnej korzyści uzyskanych przez firmę z relacji z klientem i pomniejszonych o koszty klienta w wybranym okresie)[11], pomiarze satysfakcji lub lojalności. Cechą zarządzania wartością klienta jest większa koncentracja na pomiarze efektywności wymiarów związanych z klientem niż wymiarów związanych z innymi zasobami marketingowymi takimi jak marka, produkt czy kanał dystrybucji.

Oprócz danych finansowych ważne są informacje dotyczące liczebności oraz struktury portfela klientów. Wielkości te przedstawiają liczbę klientów, z którymi firma utrzymuje lub utrzymywała relacje oraz podział portfela na grupy klientów aktualnych, byłych i potencjalnych. Struktura portfela klientów dostarcza również informacji na temat innych charakterystyk klientów firmy, takich jak dane demograficzne, psychograficzne i behawioralne.

Dla właściwego zarządzania wartością klienta ważna jest znajomość szeroko rozumianych reakcji klientów na wartości otrzymywane od firmy. Reakcje te mogą skutkować pojawieniem się takich zjawisk, jak: satysfakcja, lojalność, zaufanie do firmy oraz zaangażowanie klientów w relacje z firmą. Ważne są również informacje na temat przebiegu relacji z klientami (długotrwałość, regularność nabywania produktów lub korzystania z usług firmy). Istotną kategorią wiedzy o klientach jest znajomość ryzyk ponoszonych przez klienta oraz ryzyk wynikających dla firmy z portfela klientów (opóźnienie lub nieotrzymanie wpływów finansowych, ryzyko większych kosztów, ryzyko ujawnienia informacji itp.)[12].

Podejście portfelowe do relacji z klientami

Metody portfelowe służą do podejmowania decyzji dotyczących aktywów i zostały rozwinięte w latach 50. przez H.M. Markowitza. Bazują one na założeniu świadomego kształtowania struktury posiadanych aktywów przez ich dobór, a w niektórych przypadkach również późniejsze kształtowanie samych aktywów. Podejście portfelowe wydaje się wskazane, gdyż różni klienci dostarczają firmie odmiennych wartości (takich jak np. wpływy pieniężne, informacje, rekomendacje, korzyści efektu skali i efektu sieciowego), tak więc istotny jest taki dobór klientów, który będzie skutkował otrzymaniem przez firmę pożądanego strumienia wartości. Wraz z rozwojem firmy zmienia się pożądany przez nią strumień wartości od klientów, co niesie za sobą konieczność odmiennego kształtowania struktury portfela klientów.

Oprócz doboru klientów, integralnym elementem podejścia portfelowego jest segmentacja klientów, czyli podział na grupy obejmujące klientów o podobnej charakterystyce i w zbliżony sposób reagujące na działania firmy. Segmentacja portfela jest podstawą do różnicowania działań wobec klientów z wyodrębnionych grup, co z jednej strony służyć ma lepszemu zaspokajaniu ich potrzeb, a z drugiej –  zwiększaniu ich wartości. Pewnym utrudnieniem w stosowaniu segmentacji jest mnogość wymiarów opisujących relację z klientem, z których nie wszystkie dają się łatwo wyrazić w wartościach liczbowych. W literaturze przedmiotu opisanych zostało wiele modeli segmentacji portfela klientów, uwzględniających różnorodne kryteria. W. Reinartz i V. Kumar przedstawili segmentację klientów ze względu na długość relacji klienta z firmą oraz jej rentowność[13]. V.A. Zeithaml i in. stworzyli model piramidy klientów, w której przypisani są oni do poszczególnych grup na podstawie generowanych przez nich na rzecz firmy korzyści[14]. Kształtowanie struktury portfela w powyższych modelach bazuje na migracji klientów z segmentów o niższej atrakcyjności do segmentów o wyższej atrakcyjności dla firmy. Storbacka przedstawił segmentację klientów skandynawskiego banku bazującą na kryteriach sprzedaży (łącznej sumy depozytów oraz kredytów) oraz rentowności klienta.[15] Z jego badań wynika, że 54% klientów banków było nierentownych. Mimo to bank zdołał w tym czasie wygenerować zysk, w dużym stopniu dzięki najbardziej rentownym klientom banku, którzy stanowili tylko 30% ogółu klientów, ale generowali ponad 200% zysku banku. Przykład ten uwidacznia potrzebę segmentacji i różnicowania działań wobec klientów o różnej rentowności i w różnym stopniu korzystających z usług banku.

Elementem kształtowania struktury portfela klientów jest kończenie relacji z wybranymi klientami, najczęściej klientami nierentownymi lub o niezadawalającej rentowności. Odbywać się to może przez odmowę świadczenia usług klientowi, podniesienie cen lub niezachęcanie klientów do przedłużania relacji. W zakresie kończenia relacji z nierentownymi i niszczącymi wartość firmy klientami panują odmienne opinie. B. Dobiegała-Korona postuluje raczej działania nad zwiększeniem rentowności tych klientów[16], podczas gdy M. Awdziej opisuje zagadnienie kończenia relacji z wybranymi klientami przez firmy działające na rynku instytucjonalnym[17]. Również D. Peppers i M. Rogers dopuszczają kończenie relacji z wybranymi klientami w celu uniknięcia sytuacji, w której rentowni klienci subsydiują nierentownych[18].

Koncentracja na procesach związanych z klientem

Kolejną cechą zarządzania wartością klienta jest koncentracja na procesach związanych z klientem, a nie na instrumentach tworzących kompozycję marketingową (marketing mix), które w ujęciu tradycyjnego marketingu służą oddziaływaniu na rynek. Kompozycja marketingowa zmieniała się w zakresie liczby obejmowanych przez nią instrumentów. W najbardziej popularnej wersji zakładała ona koncentrację na czterech instrumentach (4P – produkt, cena, dystrybucja, promocja), które następnie zostały w kontekście usług rozszerzone do siedmiu (ludzie, procesy, świadectwa materialne)[19]. W koncepcji zarządzania wartością klienta dotychczasowe instrumenty nie są pomijane, ale nie są one też sytuowane w centrum uwagi, w której pozostają procesy związane z klientami. R. Blattberg i in. przedstawiają zarządzanie wartością klienta z perspektywy trzech procesów: pozyskiwania klientów, sprzedaży dodatkowej oraz budowy ich lojalności. Realizacji tych procesów podporządkowują wykorzystanie instrumentów marketingowych[20]. Autorzy tej koncepcji wzrost kapitału klienta postrzegają w optymalizacji wszystkich trzech procesów, a nie w maksymalizacji jednego procesu. D. Peppers i M. Rogers sformułowali cztery etapy marketingu zindywidualizowanego: identyfikacja klientów, ich różnicowanie, interakcja z nimi oraz kastomizacja. Powyższe etapy przedstawiane są przez Peppersa i Rogers na diagramie w kształcie okręgu. Pokazuje to, że marketing zindywidualizowany nie polega na jednorazowym spełnieniu czterech warunków, ale na ciągłym pogłębianiu zindywidualizowanej relacji z klientem osiąganym przez działania w powyższych obszarach[21]. W opisanym przez M. Szymurę-Tyc modelu konkurowania przez wartość dla klienta działania firmy w zakresie relacji z klientami są przedstawione przez pryzmat definiowania, kształtowania, komunikowania i dostarczania wartości klientom[22].

Powiązanie działań w zakresie relacji z klientami z wartością firmy

Istotnym elementem zarządzania wartością klienta jest powiązanie działań w obszarze relacji z klientami z tworzeniem wartości dla udziałowców. Do rozwoju tego sposobu myślenia przyczynił się P. Doyle,  który propaguje koncepcję wartości dla udziałowców, zgodnie z którą działalność firm powinna być oceniana przez pryzmat zwrotu z inwestycji dla udziałowców[23]. Miarą zwrotu dla udziałowców jest wzrost wartości firmy oraz wysokość wypłacanej dywidendy. Zdaniem Doyle’a wartość dla udziałowców jest również miarą skuteczności działań marketingowych. S. Gupta, D.N. Lehman i J.A. Stuart dokonali wyceny pięciu spółek, bazując na wycenie portfela klientów[24]. Są to niezwykle ważne spostrzeżenia, gdyż pokazują, że inwestycje w klientów należy traktować jak inwestycje w inne zasoby firmy, w szczególności należy dokonywać pomiaru wynikowych korzyści, którymi są wartości dla właścicieli (udziałowców, akcjonariuszy). Naturalnie, powiązanie działań w obszarze relacji z klientami z wartościami dla właścicieli nie determinuje kryteriów maksymalizacji tych wartości. Mogą nimi być wartość firmy, stopa zwrotu z zainwestowanego kapitału czy maksymalizacja zysku przy zachowaniu ciągłości funkcjonowania firmy i niezależności w jej zarządzaniu.

Wpływ działań w zakresie relacji z klientami na wzrost wartości firmy dokonuje się, jak podają G. Day i L. Fahey, przez:

  • wcześniejsze wystąpienie przepływów pieniężnych,
  • wzrost poziomu przepływów pieniężnych,
  • redukcję ryzyka związanego z przepływami pieniężnymi,
  • wzrost wartości rezydualnej[25].

Dostrzeganie roli klientów w modelu biznesowym firmy

Konsekwencje działań z zakresu zarządzania wartością klienta oddziałują na wiele obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa, choć nie zawsze jest to zauważane w literaturze przedmiotu. B. Dobiegała-Korona wspomina wręcz o dominującej roli marketingu w zarządzaniu, formułując postulat podporządkowania mu pozostałych funkcji i procesów w przedsiębiorstwie[26]. Ważne jest rozpatrywanie roli klienta z perspektywy modelu biznesowego firmy. Przez pojęcie modelu biznesowego rozumiemy ogólną koncepcję kreacji wartości w firmie, uwzględniającą zależności między różnymi grupami interesariuszy. R. Amit i Ch. Zott postrzegają model biznesowy jako system działań opisujący, w jaki sposób firma funkcjonuje w odniesieniu do klientów, partnerów czy odbiorców[27]. Według nich spojrzenie na firmę z perspektywy modelu biznesowego charakteryzuje się analizą raczej tego, jak firma kreuje wartość niż co dokładnie oferuje klientom, gdzie i kiedy działa. Opiera się ona na całościowym ujęciu firmy bez koncentracji na wybranej funkcji czy zasobie.

Pożądaną cechą modelu biznesowego jest wzmacnianie sprzężeń zwrotnych między jego elementami. Mają ono miejsce wówczas, gdy wzmocnienie jednego elementu modelu powoduje poprawę innego, co w dalszej perspektywie powoduje wzmocnienie pierwszego elementu.  W modelowym przypadku działania firmy zwiększają wartość dla klienta,  dzięki czemu pozyskuje ona więcej klientów, zatrudnia lepszych pracowników, co skutkuje ponownym zwiększeniem wartości dla klienta itd. Zrównoważony wzrost firmy skutkuje następnie pozyskaniem większych środków od inwestorów, co z kolei przekłada się na zdolność firmy do zwiększania wartości dla klienta itd.

Możliwości stosowania zarządzania wartością klienta na różnych rynkach

Zasadne wydaje się pytanie o racjonalność stosowania zarządzania wartością klienta i marketingu masowego w różnych kontekstach biznesowych. W dalszej części rozważań koncepcje te zostaną przedstawione w ujęciu dychotomicznym, choć często w praktyce występuje łączenie obydwu koncepcji, a tym samym firmy znajdują się na kontinuum między tymi podejściami.

Zarządzanie wartością klienta znajduje większe możliwości aplikacyjne wówczas, gdy firma ma bezpośredni kontakt z klientem, a nie przez pośredników czy dystrybutorów, oraz gdy proces wymiany wartości przybiera bardziej charakter relacyjny niż transakcyjny. Na charakter wymiany wpływa zarówno zdolność firmy do tworzenia długotrwałych więzi z klientami, jak i skłonność klientów do podtrzymywania długotrwałych relacji z firmą. Czynnikiem zwiększającym wartość aplikacyjną tej koncepcji jest również możliwość identyfikacji klienta, a tym samym gromadzenia wiedzy o nim, co umożliwia następnie pomiar wartości klienta, a także modyfikację kompozycji wartości mu oferowanej. Firma jest wówczas w stanie różnicować klientów, podejmować działania w zakresie zwiększania ich wartości, a w niektórych przypadkach kończyć relację. Czynnikiem zwiększającym racjonalność stosowania zarządzania wartością klienta, ze szczególnym uwzględnieniem pomiaru wartości klienta, jest siła przetargowa klientów[28]. Skutkować ona może świadczeniem przez firmę dodatkowych, często nieuzasadnionych ekonomicznie, wartości na rzecz klienta, co może prowadzić do obniżenia jego rentowności. Wówczas pomiar efektywności działań w ramach relacji z danym klientem może stanowić przesłankę do zmiany oferowanych mu wartości, a w niektórych przypadkach zakończenia relacji z nim. Ograniczenia w zakresie liczby obsługiwanych klientów również mogą być przesłanką do stosowania zarządzania wartością klienta. Jeżeli występują, wówczas wzrasta rola kształtowania struktury portfela klientów przez pozyskiwanie klientów o pożądanej charakterystyce i kończenia relacji z klientami niegenerującymi zadowalających wartości dla firmy.

Rynkiem spełniającym w dużym stopniu opisaną wyżej charakterystykę jest rynek odbiorców instytucjonalnych, naturalnie z wyjątkami, do których należą rynki produktów jednorodnych oraz rynki, na których bazuje wymiana wartości oparta na transakcjach z wykorzystaniem pośredników takich jak giełdy. W przypadku rynku odbiorców indywidualnych koncepcja ta znajduje zastosowanie w szczególności w sektorze usług, w którym dominuje wymiana wartości o charakterze relacyjnym oraz następuje identyfikacja klientów. Wykorzystanie internetu również zwiększa możliwości stosowania zarządzania wartością klienta ze względu na szansę identyfikacji klientów, gromadzenie wiedzy o nich, a także oferowania zindywidualizowanych kompozycji wartości.

Czynnikami zwiększającymi racjonalność stosowania tradycyjnego masowego marketingu są brak bezpośredniego kontaktu firmy z klientem, wymiana wartości o charakterze transakcyjnym, trudności w identyfikacji klientów, unifikacja potrzeb klientów, niska wartość i siła przetargowa klientów oraz niewystępowanie ograniczeń w zakresie liczby obsługiwanych klientów. W takiej sytuacji firmy koncentrują się raczej na zarządzaniu przez produkty, markę lub kanały dystrybucji. Naturalnie nie wyklucza to stosowania pewnych elementów koncepcji zarządzania wartością klienta.

Prawdopodobnie większość firm działa na rynku znajdującym się na kontinuum między tymi dwoma stanami. W takiej sytuacji są supermarkety oraz stacje benzynowe obsługujące klientów w dużym stopniu lojalnych i o dużej wartości. Firmy te podejmują działania w zakresie identyfikacji klientów, zbierania wiedzy o nich i budowy ich lojalności przez stosowanie różnego rodzaju kart klienckich.

Tabela 1. Czynniki wpływające na racjonalność stosowania zarządzania wartością klienta i marketingu masowego

Czynniki

Zarządzanie wartością
klienta

Marketing masowy

Kontakt firmy z klientem Bezpośredni Przez pośredników
Charakter wymiany wartości Relacyjny Transakcyjny
Identyfikacja klienta
i zbieranie wiedzy o nim
Ułatwione Utrudnione
Przeciętna wartość klienta Wysoka Niska
Zróżnicowanie klientów Wysokie Niskie
Siła przetargowa klientów Wysoka Niska
Ograniczenia w zakresie liczby obsługiwanych klientów Wysokie Niskie

Źródło: Opracowanie własne.

W konsekwencji odmiennych uwarunkowań wynikających między zarządzaniem wartością klienta a marketingiem masowym występują jeszcze inne różnice. Podczas gdy w marketingu masowym koncepcja cyklu życia produktu jest niezwykle popularna, w zarządzaniu wartością klienta uwaga bardziej jest kierowana na cykl życia klienta, czyli koncepcję przedstawiająca, jak zmieniają się potrzeby klienta i zaspokajająca je kompozycja wartości na kolejnych etapach relacji firmy z klientem.

Wskaźniki stosowane w marketingu masowym, takie jak udział w rynku lub efektywność instrumentów marketingu, tracą w zakresie zarządzania wartością klienta na znaczeniu na rzecz takich miar, jak wartość i rentowność klientów, a także ich satysfakcja, lojalność, zaufanie i zaangażowanie. Na masowym rynku istotnym sposobem wyróżnienia się jest marka i pozycjonowanie firmy lub produktu. W przypadku bezpośrednich relacji z klientami typowych dla zarządzania wartością klienta większą rolę zaczyna odgrywać elastyczność firmy w zakresie dostosowania kompozycji wartości do potrzeb i oczekiwań klienta. Zważywszy na większą łatwość pozyskiwania wiedzy o klientach w koncepcji zarządzania wartością klienta na znaczeniu tracą w porównaniu z marketingiem masowym badania marketingowe.

Ograniczenia koncepcji zarządzania wartością klienta

Opisując koncepcję zarządzania wartością klienta, należy wspomnieć również o jej ograniczeniach.  Wymienione dalej ograniczenia dotyczą zarządzania wartością klienta jako koncepcji  teoretycznej  i nie są związane z jej implementacją[29].

Ważnym ograniczeniem są problemy związane z pomiarem wartości klienta.  Zgodnie z ekonomiczną koncepcją wartości zasób jest bowiem tyle wart, ile wartości wygeneruje w przyszłości. Wartość klienta odzwierciedla wyrażoną w bieżącej wartości pieniężnej przyszłą nadwyżkę korzyści, którą wygeneruje klient na rzecz firmy nad kosztami z nim związanymi. W konsekwencji występują tu dwie zasadnicze trudności. Jedną z nich jest przełożenie niefinansowanych wartości, jakie generuje klient na rzecz firmy, do których należą: rekomendacje, informacje, korzyści wizerunkowe itp., na wielkości pieniężne. Drugą trudnością jest ustalenie przebiegu przyszłej wymiany wartości między klientem a firmą. Problemy z określeniem wartości klienta są kluczowe, gdyż ta miara jest przedstawiana jako przesłanka działań stosowanych wobec grup klientów lub poszczególnych klientów.

Innym ograniczeniem jest częste niedostrzeganie zróżnicowania relacji firm z klientami i wynikające z tego faktu nadmierne generalizacje.  Rola klientów w modelach biznesowych firm jest niezwykle zróżnicowana. Klienci mogą w jednych firmach odgrywać rolę nabywców tanich dóbr i charakteryzować się niską siłą przetargową, ale również dużą swobodą przejścia do konkurencji. W innym firmach klienci nie tylko nabywają dobra o dużej wartości, ale współtworzą je, charakteryzując się duża siłą przetargową. W konsekwencji obarczeni są wysoki kosztami zmiany dostawcy. Specyfika zarządzania wartością klientów obydwu przypadkach będzie zupełnie odmienna.

Budowa wartości klienta jest często prezentowana przez pryzmat zwiększania satysfakcji klienta, która ma prowadzić do jego lojalności, a ta w konsekwencji do wysokiej wartości klienta.  Zależności te z pewnością występują w przypadku niektórych klientów, niekoniecznie na poziomie całego portfela klientów czy tym bardziej we wszystkich firmach.

Pokrewną do tej kwestią jest występujące redukcjonistyczne podejście polegające na badaniu wpływu pewnego czynnika na wartość klienta lub inną wartość o charakterze wynikowym. Z jednej strony autorzy ignorują wpływ wielu innych zmiennych moderujących. Z drugiej strony występujące często korelacje między zmienną objaśniającą a objaśnianą brane są za związki przyczynowe, podczas gdy mogą mieć sprzężenie zwrotne. Zamiar kontynuowania relacji z firmą, będący istotą lojalności, traktuje się często jako przesłankę gotowości klienta do rekomendowania firmy znajomym. Jak wykazali Garnefeld i in., zależność ta przebiega również w drugą stronę. Rekomendowanie firmy znajomym może przyczynić się do wzrostu lojalności osoby rekomendującej[30].

Podsumowanie

W artykule podjęto próbę przybliżenia koncepcji zarządzania wartością klienta. Zaprezentowano siedem cech zarządzania wartością klienta. Niniejsze opracowanie jest obarczone pewnymi ograniczeniami. Wyróżnienie cech pewnej koncepcji jest kwestią w dużym stopniu uznaniową. Możliwe jest zatem stworzenie odmiennej charakterystyki tej koncepcji. Kwestią sporną może być również wyznaczenie granicy między zarządzaniem wartością klienta a innymi koncepcjami marketingowymi i szerzej – zarządczymi. W konsekwencji możliwe są inne wnioski dotyczące stosowania zarządzania wartością klienta w różnych kontekstach rynkowych.

 

 


[1] Rozszerzenie treści poruszonych w artykule znajduje się w pozycji: T. Doligalski, Internet w zarządzaniu wartością klienta, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2013. Książka dostępna jest w wersji elektronicznej na stronie: http://www.marketing-internetowy.edu.pl/ksiazka/.

[2] T. Doligalski, Wartość a rentowność klienta, w: Zarządzanie wartością klienta. Pomiar i strategie.  red. B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski,  Poltext, Warszawa 2010, s. 73–85.

[3] V. Kumar, Zarządzanie wartością klienta, WP PWN, Warszawa 2010.

[4] R.C. Blattberg, G. Getz, J.S. Thomas, Klient jako kapitał. Budowa cennego majątku relacji z klientem i zarządzanie nim, jw., s. 25.

[5] B. Dobiegała-Korona, Wartość klienta czy wartość dla klienta?, „Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie” 2006, nr 1 (1).

[6] Dla precyzji wypowiedzi warto dodać, że cena jest kosztem dostępu do pewnych wartości, choć bywa również przedstawiana jako nośnik wartości.

[7]J. Narver, S. Slater, The Effect of a Market Orientation on Business Profitability, „Journal of Marketing” 1990, no. 54.

[8]B.J. Jaworski, A.K. Kohli, Market Orientation: Antecedents and Consequences, „Journal of Marketing” 1993, vol. 57, no. 3.

[9] Por. J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2003, s. 88.

[10] K. Mazurek-Łopacińska, Orientacja na klienta w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2002, s. 18.

[11] Szerzej: T. Doligalski, Wartość a rentowność klienta, w: Zarządzanie wartością klienta. Pomiar i strategie.  red. B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski,  Poltext, Warszawa 2010, s. 73–85.

[12] Por. S. Sobolewska, Model zarządzania wiedzą o kliencie, w: Zarządzanie wartością klienta. Pomiar i strategie, jw., s. 141–157.

[13] W. Reinartz, V. Kumar, The Mismanagement of Customer Loyalty, ‚‚Harvard Business Review” 2002, July

[14] V.A. Zeithaml, R.T. Rust, K.N. Lemon, The Customer Pyramid, Creating and Serving Profitable Customers, ‚‚California Management Review” 2001, Summer.

[15] K. Storbacka, Segmentation Based on Customer Profitability – Retrospective Analysis of Retail BankCustomer Bases, ‚‚Journal of Marketing Management” 1997.

[16] B. Dobiegała-Korona, Istota i pomiar wartości klienta, w: Zarządzanie wartością klienta. Pomiar i strategie, red. B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski, Poltext, Warszawa 2010, s. 43.

[17]  M. Awdziej, Pozbywanie się klientów przez dostawców na rynku B2B, w: P.Kwiatek, G. Leszczyński, M. Zieliński, Wyzwania dla marketingu i sprzedaży na rynku B2B, Advertiva, Poznań 2009, s. 129–139.

[18] D. Peppers, M. Rogers, Managing  Customer Relationships. A Strategic Framework, John Wiley & Sons, New York  2011, s. 146.

[19] B.H. Booms, M.J. Bitner, Marketing Strategies and Organization Structures for Service Firms, w: Marketing of Services, red. J.H. Donnelly, W.R.George , materiały konferencyjne, Chicago1981, s. 47–51.

[20] R. Blattberg, G. Getz i J. Thomas, Klient jako kapitał, MT Biznes, Konstancin-Jeziorna, 2004,  s. 221-223.

[21] D. Peppers, M. Rogers, Return on Customer: Creating Maximum Value From Your Scarcest Resource, Doubleday,   Nowy Jork 2005.

[22] M. Szymura-Tyc, Marketing we współczesnych procesach tworzenia wartości dla klienta i przedsiębiorstwa, Wydawnictwo AE w Katowicach, Katowice 2005.

[23] P. Doyle, Marketing wartości, Wydawnictwo Felberg SJA, Warszawa 2003.

[24]S. Gupta, D.N. Lehman, J.A. Stuart, Valuing Customers, „Journal of Marketing Research” 2004, Vol. XLI,  s.7–18.

[25] G. Day, L. Fahey, Valuing Market Strategies, „Journal of Marketing”1988, Vol. 52, No. 3.

[26] B. Dobiegała-Korona, Integrująca rola marketingu w zarządzaniu przedsiębiorstwem; w: Strategie przedsiębiorstw w otoczeniu globalnym, red. Z. Dworzecki, M. Romanowska, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2008.

[27] R. Amit, Ch. Zott, Business Model Innovation: Creating Value in Times of Change, working paper, czerwiec 2010, http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0870-E.pdf, [2011.09.24].

[28]D.E. Boyd, R.K. Chandy, M. Cunha Jr., When Do Chief Marketing Officers Affect Firm Value? A Customer Power Explanation,  Journal of Marketing Research” 2010, Vol. XLVII,  December, s. 1162–1176.

[29] Praktyczne wykorzystanie koncepcji zarządzania wartością klienta w przedsiębiorstwach działających w Polsce było przedmiotem badań przeprowadzonych pod kierownictwem B. Dobiegały-Korony w Zakładzie Wartością Klienta (d. Katedrze Marketingu). Szerzej: B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski, Zarządzanie wartością klienta w przedsiębiorstwach w Polsce, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2011.

[30] I. Garnefeld, S. Helm, A. Eggert, S. Tax, All or Nothing at All – Referral Reward Programs, Customer Retention and Reward Size, referat wygłoszony na konferencji Emac w Lublanie, 24-27 maja 2011 r.