Archiwa tagu: efekt usieciowienia

Modele biznesu firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych — ujęcie typologiczne

Fragmenty artykułu:  T. Doligalski, Modele biznesu firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych — ujęcie typologiczne, „Marketing i Rynek”, 12/2018.

Zobacz również: T. Doligalski – Internet business models, (pdf, 2018) artykuł opublikowany w „Journal of Business Models”.

W artykule przedstawiono typologię modeli biznesu firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych. W jej ramach wyróżniono sprzedawców internetowych, dostawców e-usługi, dostawców treści, platformy wielostronne i animatorów społeczności. W artykule omówiono również pojęcie modeli biznesu w ujęciu systemowym oraz typologicznym, a także porównano ten termin z pojęciem strategii i modelu przychodów.

Pojęcie modelu biznesu w odniesieniu do strategii i modelu przychodów

Pojęcie modeli biznesu zyskało na popularności wraz z pojawieniem się firm internetowych w drugiej połowie 1990., które charakteryzowały się odmiennymi od tradycyjnych modelami biznesu. Pomimo że od tego czasu pojawiło się wiele różnych firm internetowych, ich podstawowe modele biznesu pozostawały w miarę stałe. Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie typologii firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych.

Istnieje wiele definicji modeli biznesu. Na potrzeby niniejszego wywodu stosujemy definicję nawiązującą do podejścia systemowego, zgodnie z którą model biznesu to uproszczony obraz firmy przedstawiający najważniejsze jej elementy oraz zależności między nimi.[2]  Spojrzenie na firmę z perspektywy modelu biznesowego – według Amita i Zotta – charakteryzuje się analizą raczej tego, jak firma kreuje wartość niż co dokładnie oferuje klientom, gdzie i kiedy działa. Opiera się ona na całościowym ujęciu firmy bez koncentracji na wybranej funkcji czy zasobie.[3]

Pojęcie modelu biznesu jest często zestawiane ze strategią firmy. W naukach o zarządzaniu pojęcie strategii jest rozumiane na wiele sposobów. Najczęstszymi wspólnymi cechami rozumienia strategii są zdefiniowany cel, sposób jego osiągnięcia, mierzalność, umiejscowienie w czasie oraz odniesienia do różnych interesariuszy (w zależności od typu strategii – klientów, konkurentów, pracowników, akcjonariuszy). W pewnym uproszczeniu można stwierdzić, że model biznesu przedstawia to czym firma jest, natomiast strategia opisuje co firma chce osiągnąć i jak zamierza to zrobić (por. tab. 1). Kwestią sporną jest powszechność atrybutów firm jakimi są model biznesu i strategia. Często można spotkać stwierdzenie, że firma szuka modelu biznesu (w domyśle: nie ustaliła jeszcze finalnej konfiguracji najważniejszych swoich składowych albo długookresowego kształtu relacji z interesariuszami). Z takim podejściem polemizują Baden-Fuller i Morgan podając, że każda firma ma model biznesu.[4] Interesująca jest również kwestia powszechności stosowania strategii. Jeżeli przyjmiemy, że strategią jest sformalizowany zestaw długookresowych celów i planów, wówczas zapewne nie wszystkie podmioty ją mają. Przy szerszym rozumieniu tego terminu – jako ogólnej koncepcji działania umożliwiającej jej kontekstową interpretację i aplikację[5] – stosowanie strategii będzie powszechne, choć to rozumienie strategii przybliża ją do pojęcia modelu biznesu (np. w rozumieniu J. Margretty, zgodnie z którym pod pojęciem modelu biznesu kryją się historie tłumaczące, jak firmy działają[6]).

Tabela 1. Model biznesu i strategia – zestawienie różnic i podobieństw

Model biznesu Strategia
opisuje czym firma jest opisuje co firma chce osiągnąć i jak zamierza to zrobić
przedstawia obraz organizacji uchwyconym w wybranym momencie ma wymiar czasowy oraz pewien kierunek zmian
przypomina stan przypomina przepływ
ukierunkowany jest często na wnętrze firmy, podstawową logikę działań oraz tworzenie wartości ekonomicznej tworzona często w odniesieniu do innych graczy rynkowych, dotyka kwestię pozycjonowania i przewagi konkurencyjnej
każda firma ma model biznesu nie wszystkie firmy mają strategie rozumiane jako zestaw długookresowych celów i planów
dotyczy kluczowych aspektów działania firmy
raczej niezmienny w krótkim okresie

Źródło: opracowanie na podstawie T. Doligalski, Model biznesu z perspektywy ogólnej teorii systemów, [w:] T. Doligalski (red.), Modele biznesu w Internecie. Teoria i studia przypadków polskich firm, dawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2014, s.22.

(…)


Typologia modeli biznesu firm internetowych – uwagi metodyczne

W dalszej części opracowania przedstawiona zostanie zaproponowana typologia firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych. Poza niniejszymi rozważaniami pozostaną zatem firmy internetowe działające na rynku odbiorców instytucjonalnych, jak i firmy wielokanałowe oraz firmy tradycyjne. Przez firmy internetowe (pure players) rozumiane są firmy dla których jedynym (lub przynajmniej dominującym) środowiskiem działania jest internet.  Firmy wielokanałowe (brick-and-click) są to firmy dostarczające wartości klientom w wielu kanałach marketingowych, w szczególności w kanałach tradycyjnych, jak i poprzez Internet. Ten model biznesu charakteryzuje się wieloma dylematami dotyczącymi m.in. szerokości asortymentu, poziomu cen w różnych kanałach. Firmy tradycyjne (brick-and-mortar) są to firmy działające poza internetem. Podmioty te posiadają często ośrodki internetowe w postaci strony internetowej lub profilu w serwisie społecznościowym. Nie odgrywają one zasadniczej roli w modelach biznesu tych firm. Wykorzystywane one są głównie do komunikacji, w szczególności pozyskiwanie klientów, kształtowanie wizerunku oraz prezentacji produktów. Rozwój relacji z klientami, w tym ich obsługa, odbywa się zazwyczaj poza internetem.

Zaproponowana typologia modeli biznesu firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych obejmuje: sprzedawców internetowych (sklepy internetowi i sprzedawcy na platformach e-commerce), dostawców e-usługi (firmy oferujący zautomatyzowaną usługę przekazywaną przez internet), dostawców treści (firmy tworzące i publikujące treści w internecie), platformy wielostronne (pośrednicy internetowi) i animatorów społeczności (firmy umożliwiające interakcje osobom o wspólnych zainteresowaniach). Zaproponowana typologia zbieżna jest z wyróżnionymi przez przez Kennetha i Jane Laudonów modelami biznesu firm internetowych jakimi są e-sprzedawcy (e-tailer), brokerzy transakcyjnych (transaction broker), animatorzy rynku (market creator), dostawcy treści (content provider), animatorzy społeczności (community provider), portale (portal) oraz usługodawcy (service provider).[10] Dla porównaniu, do modeli biznesu firm tradycyjnych (brick-and-mortar) zaliczymy producentów, usługodawców, pośredników, sprzedawców.

Warto wspomnieć również o taksonomii polskich firm internetowych – a więc wyróżnieniu modeli biznesu z wykorzystaniem metod statystycznych. W wyniku procedury segmentacyjnej wyróżniono pięć segmentów polskich firm internetowych: dostawców unikatowych rozwiązań, wyspecjalizowanych juniorów, kompleksowych seniorów, facylitatorów produktywności oraz typowych sprzedawców.[11]

(…)


Sprzedawcy internetowi

Są to firmy zajmujące się sprzedażą produktów realnych w ramach swojego sklepu lub z wykorzystaniem platformy e-commerce. Sprzedawcy internetowi mogą być pośrednikami oferującymi produkty wytwarzane przez inne firmy lub – co rzadsze – mogą sprzedawać produkty wytwarzane samemu. Sprzedawcy internetowi oferują najczęściej produkty tradycyjne, produkty cyfrowe (np. e-booki) lub usługi tradycyjne (np. usługi turystyczne).

Sprzedaż przez internet charakteryzuje się niskimi barierami wejścia rozumianymi jako ogół kosztów koniecznych do poniesienia aby rozpocząć działalność. Istnieje wiele rozwiązań będących gotowymi sklepami internetowymi, w których należy jedynie umieścić opisy produktów i inne treści. Łatwość wejścia do sektora skutkuje jednak wysoką presją konkurencyjną. Sprzedawcy internetowi często funkcjonują w warunkach zbliżonych do konkurencji doskonałej, co wynika z oferowania jednorodnych produktów; dużej liczby podmiotów funkcjonujących na rynku; trudności z wyróżnieniem się poprzez np. markę czy społeczność; przejrzystości rynku i dużej roli ceny jako czynnika wpływającego na zachowania nabywcze konsumentów (na co ma wpływ łatwość porównywania cen). Z drugiej strony można podać czynniki zakłócające czystość konkurencji doskonałej. Są nimi: unikatowość lub niejednorodność części produktów; wynikająca z tego trudność w ich porównywaniu i podejmowaniu racjonalnych decyzji; konieczność ponoszenia kosztów na promocję oraz wypracowane zazwyczaj w długim okresie wyróżniki firm. Te ostatnie obejmować mogą osiągnięte korzyści skali, rozpoznawalną i zaufaną markę (często poza internetem lub wspartą o pozytywne opinie klientów w systemach reputacji), integrację z tradycyjnymi jednostkami, czy też społeczność tworzącą i publikującą recenzje produktów.

(…)


Dostawca e-usługi

Na potrzeby niniejszego opracowania e-usługę definiujemy jako automatyczną usługę przekazywaną na odległość przez internet, świadczoną bez bezpośredniego zaangażowania pracownika usługodawcy, wymagającą samoobsługi, a przez to zindywidualizowaną. Przykładami e-usług są poczta elektroniczna, wyszukiwarki internetowe, bankowość internetowa, dyski sieciowe. Najczęstsze modele przychodów to sprzedaż usług, freemium lub przychody z emisji reklam.

e-Usługi charakteryzują się konsumpcją nierywalizacyjną (konsumpcja dobra przez jedną osobę nie zmniejsza konsumpcji tego samego dobra przez inne osoby) oraz skalowalnością, rozumianą tu jako zdolnością do obsługi zwiększonej liczby klientów. W przypadku e-usługi wystąpić mogą bariery wejścia. Głównym początkowym kosztem jest stworzenie oprogramowania, zazwyczaj niewymagane jest jednak osiągnięcie masy krytycznej, rozumianej jako pozyskanie odpowiedniej liczby klientów. Możliwe jest świadczenie usług internetowych na małą skalę.

Istnieje wiele wywodzących się z informatyki pokrewnych terminów. Należą do nich oprogramowanie jako usługa (SaaS, software as a service), chmura jako usługa, czy infrastruktura jak usługa. Ich cechą wspólną jest to, że usługa świadczona jest przez internet w oparciu o aplikację działającą na serwerach usługodawcy. Ten ostatni aspekt jest niezwykle ważny i często przeoczany w publikacjach z zakresu zarządzania. e-Book funkcjonujący na terminalu klienta nie będzie e-usługą. Za usługę elektroniczną można potraktować natomiast dysk sieciowy, z którego klient go pobrał. Analogicznie, książka nie jest usługą, natomiast do usług można zaliczyć działalność bibliotek lub księgarni polegających na ich udostępnieniu.

(…)


Dostawca treści

Jest to podmiot tworzący i dystrybuujący treści w Internecie. Zakres treści jest szeroki i obejmuje tekst, treści audio i video. Ten typ działalności charakteryzuje się wysokimi kosztami tworzenia treści i dużą łatwością ich publikacji w różnych formach i kanałach. Stąd też częste powiązania firm będącymi internetowymi dostawcami treści z podmiotami działającymi na rynku mediowym.

Model przychodów tych firm to przede wszystkim emisja reklam przy oferowaniu treści bez opłat oraz mniej popularna sprzedaż produktów rozumiana jako płatny dostęp do treści (tzw. paywall). Swobodny dostęp do aktualnych treści, oferowany przez m.in. portale internetowe, zmniejsza skłonność konsumentów do nabywania treści płatnych, które w postaci papierowej często są opóźnione w stosunku do darmowych treści dostępnych w Internecie.

Czerpanie przychodów z reklam emitowanych przy udostępnianych treściach wydawać się prostym modelem przychodów. Istotnie, dostępne rozwiązania dla wydawców (tu: właścicieli stron internetowych) umożliwiają łatwe przystąpienie do sieci reklamowych lub platform sprzedażowych (sell side platform), czyli podmiotów zarządzających wyświetlaniem reklam na stronach swoich klientów. Dodatkowo rosnąca popularność zautomatyzowanej sprzedaży powierzchni reklamowej w ramach tzw. systemów reklamy programatywnej (programmatic) sprawia, że obok właściwości strony internetowej, jako miejsca wyświetlenia reklamy, wzrasta istotność dopasowania charakterystyki osób odwiedzających stronę do oczekiwań reklamodawców. W konsekwencji serwis internetowy o wartościowych treściach konkuruje w ramach tzw. open marketplace z wieloma serwisami o niższej jakości treści oferującymi dotarcie do grupy docelowej niższym kosztem. W trochę lepszej sytuacji są wydawcy premium, którzy udostępniają swoje powierzchnie po wyższych stawkach dla ograniczonej liczby reklamodawców w ramach tzw. private marketplace.

(…)


Platformy wielostronne

Platformy wielostronne są pośrednikami między różnymi grupami klientów, dostarczającymi środowiska w którym mają miejsce transakcje lub innego rodzaju interakcje między nimi. W ich ramach mogą dokonywać się transakcje (np. platformy aukcyjne, platformy turystyczne) lub przynajmniej mogą agregować dwie grupy użytkowników ułatwiając im wzajemne interakcje (np. platformy ogłoszeniowe, serwisy randkowe). Stosowanymi przez platformy modelami przychodów są prowizje od transakcji, opłaty za konto o rozszerzonych funkcjach, opłaty za wystawienie lub promocję ogłoszenia.

Wyzwaniem w zarządzaniu platformą wielostronną jest osiągnięcie masy krytycznej na początku funkcjonowania. Oznacza to konieczność pozyskania wystarczającej liczby klientów z obydwu grup, aby miały miejsce interakcje między nimi. W przypadku sukcesu początkowych działań ważne jest osiągnięcie równowagi między liczebnością obydwu grup klientów. Badania pokazują, że platformy wielostronne, które osiągną sukces charakteryzują się trwałym modelem biznesu.

W przypadku wielu platform wielostronnych – szczególnie tych o charakterze transakcyjnym – dużą rolę odgrywają systemy reputacji, czyli system dostarczający informacji o danym uczestniku platformy bazujący najczęściej na ocenach i komentarzach podmiotów, które za pomocą tej platformy weszły z nim w interakcje. System ten pełni istotną rolę dla rozwoju i trwałości platformy. Z jednej strony dostarcza on potencjalnym nabywcom informacji o sprzedawcach, tym samym obniżając postrzegane przez nich ryzyko, z drugiej zaś wiąże podmioty z platformą. Niektórzy sprzedawcy w popularnych polskich platformach e-commerce charakteryzują się dziesiątkami tysięcy ocen lub komentarzy klientów, z czego zdecydowana większość jest pozytywna. Wypracowana w długim okresie reputacja może być przesłanką do lojalności wobec platformy ze względu na pierwotnie poniesiony koszt, jak i trudności z wykorzystaniem jej w innym kontekście rynkowym (np. na innej platformie lub tym bardziej poza internetem).

(…)


Animatorzy społeczności

Są to firmy oferujące osobom o podobnych ideach, zainteresowaniach lub potrzebach możliwość różnego rodzaju interakcji takich jak wymiana lub udostępnianie zasobów, komunikacji, a czasami nawet współpracy. Społeczności są zatem oparte na interakcjach nie związanych z zawieraniem transakcji, lecz wykorzystują one tzw. współtworzenie wartości zorientowane na innych czyli wnoszenie przez użytkowników pewnego nakładu pracy lub udostępnienie zasobu, czego beneficjentem będzie społeczność.

Społeczności oparte na wymianie zasobów obejmują wymianę przedmiotów codziennego użytku lub udostępnianie miejsca w samochodzie podczas podróży. Istnieje wiele społeczności polegających na komunikacji. Należą do nich fora dyskusyjne, serwisy typu question and answer (np. Quora), serwisy społecznościowe.

(…)


Porównanie wyróżnionych modeli biznesu firm internetowych

Warto przeanalizować charakterystykę wyróżnionych modeli biznesu przez pryzmat kilku kluczowych kryteriów je różnicujących. Należy pamiętać, że opis ten dotyczy archetypowych modeli biznesu, tym samym typów idealnych, a więc nie oddaje pełnego zróżnicowania oraz złożoności realnych firm.

Korzyści skali występują przy prawie wszystkich wyróżnionych modelach biznesu firm internetowych, co wynika ze zdolności do obsługi dużej liczby klientów bez znaczącego wzrostu kosztów zmiennych. Wyjątkiem w tym wypadku są sprzedawcy internetowi oferujący materialne produkty ze względu na występujący nakład pracy związany z obsługą każdego zamówienia. Obrazują to informacje o zatrudnianiu pracowników przed okresem bożonarodzeniowym, co wiąże się ze wzrostem kosztów zmiennych, a tym samym niższymi korzyściami skali.[14]

Efekt sieciowy rozumiany jest w niniejszym opracowaniu jako sytuacja w której ma miejsce wzrost wartości dla klienta wynikający z większej liczby klientów i występujących interakcji między nimi. W przypadku sprzedawców internetowych, oraz dostawców treści jest on zazwyczaj niski lub średni, gdyż interakcje między użytkownikami stanowią zazwyczaj dodatek do głównego produktu (np. artykuł jako element niesieciowy, komentarze pod nim jako element sieciowy). Interakcje między klientami stanowią natomiast istotę modelu biznesu jakim są platformy wielostronne i społeczności. E-usługi są zróżnicowane w zakresie efektu sieciowe, w przypadku niektórych z nich nie występuje (np. konto hostingowe), lub kształtuje się na poziomie średnim (np. dysk sieciowym), podczas gdy w przypadku poczty elektronicznej efekt sieciowy jest znaczący.

(…)


Tabela 2. Charakterystyka wyróżnionych modeli biznesu firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych

Sprzedawcy internetowi e-Usługa Dostawca treści Platformy wielostronne Animator społeczności
Charakter przedsięwzięcia Sprzedawcy oferujący towary materialne lub tradycyjne usługi Sprzedawcy oferujące produkty cyfrowe automatyczna usługa przekazywaną na odległość przez internet, świadczoną bez bezpośredniego zaangażowania pracownika usługodawcy, wymagającą samoobsługi podmiot tworzący i dystrybuujący treści w Internecie pośrednik między różnymi grupami klientów, dostarczający środowiska w którym mają miejsce transakcje lub innego rodzaju interakcje między nimi firmy oferujące osobom o podobnych ideach, zainteresowaniach lub potrzebach możliwość różnego rodzaju interakcji o charakterze kolaboracyjnym
Przykład oferowanego dobra książka, sprzęt AGD oprogramowanie wyszukiwarka, dysk sieciowy, poczta elektroniczna elektroniczne wydania gazet, blogi, video on demand interakcja ze sprzedawcami lub potencjalnymi klientami interakcja z osobami o podobnych zainteresowaniach polegająca na prowadzeniu dyskusji, wymianie wiedzy
Najczęstsze modele przychodów sprzedaż produktów i usług materialnych sprzedaż produktów cyfrowych sprzedaż e-usługi przychody z reklam, sprzedaż dostępu do treści opłaty za pośrednictwo reklamy, freemium,  opłaty za dostęp
Korzyści skali raczej niskie wysokie wysokie wysokie wysokie wysokie
Efekt sieciowy niski niski nieokreślony niski, średni wysoki wysoki
Najczęstszy charakter konsumpcji rywalizacyjna nierywalizacyjna nierywalizacyjna nierywalizacyjna rywalizacyjna nierywalizacyjna

Źródło: opracowanie własne.


Podsumowanie

Analiza modeli biznesu pozwala na całościowe spojrzenie na funkcjonowanie firm. Zastosowane w artykule podejście typologiczne dodatkowo umożliwia dostrzeżenie zróżnicowania funkcjonowania organizacji, w tym wypadku firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych. Wyróżnione modele biznesu mają charakter typów idealnych, które nie oddają w pełni złożoności ani zróżnicowania rzeczywistych firm, niemniej są uproszczonymi analogami przedstawiającymi ich najważniejsze właściwości. W artykule wyróżniono pięć modeli biznesu firm internetowych. Odmienne właściwości modeli biznesu sprzedawców produktów materialnych i niematerialnych stanowią jednakże przesłankę do pytania, czy nie powinno się tych modeli traktować oddzielnie. Obszarem dalszych badań może być wyróżnienie podtypów w każdym z opisanych modeli biznesu, a także identyfikacja ilościowych charakterystyk przedstawionych w artykule modeli biznesu.

Przypisy

[1] Autor dziękuje współpracownikom i studentom SGH za krytyczne uwagi zgłoszone do idei przedstawionych w niniejszym artykule na różnych etapach ich rozwoju.

[2] T. Doligalski, Model biznesu z perspektywy ogólnej teorii systemów, [w:] T. Doligalski (red.), Modele biznesu w Internecie. Teoria i studia przypadków polskich firm, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2014, s.22.

[3] R. Amit, Ch. Zott, Business Model Innovation: Creating Value in Times of Change, working paper, czerwiec 2010, http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0870-E.pdf [2018.03.18].

[4] Ch. Baden-Fuller, M.S. Morgan, Business Models as Models, „Long Range Planning”, Volume 43, Issues 2–3, April–June 2010.

[5] Por. M. Pindelski, T. Obłój, Model statyczny i model dynamiczny strategii organizacji, [w:] J. Ostaszewski, M. Zaleska (red.), W stronę teorii i praktyki zarządzania, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2006, s.130-141.

[6] J. Magretta, Why Business Models Matter, „Harvard Business Review”, 05/2002.

[7] Na potrzeby niniejsze wywodu produktu cyfrowe i usługi internetowe będą rozumiane rozłącznie.

[8] S.C. Lambert, The Importance of Classification to Business Model Research, „Journal of Business Models”, vol. 3, no. 1, 2015, pp. 49-61.

[9] R. Casadesus-Masanell, J.E. Ricart, How to design a winning business model, „Harvard Business Review”, 89(1–2)/2011, s. 100–107.

[10] K.C. Laudon, J.P. Laudon, Management Information Systems. Managing the Digital Firm, Pearson, Boston 2014, s. 413-416.

[11] T. Doligalski, P. Zaborek, S. Sysko-Romańczuk, Value proposition and firm performance: segmentation of Polish online companies, “International Journal of Business Performance Management” 2015, Vol. 16, Nos. 2/3.

[12] J. Rowley, An analysis of the e-service literature: towards a research agenda, „Internet Research”, 16(3)/2006, s. 339-359.

[13] M. Ananny, L. Bighash, Why Drop a Paywall? Mapping Industry Accounts of Online News Decommodification, „International Journal of Communication”, 10/2016, s. 3359–3380.

[14] Ch. Isidore, Amazon wants to hire 120,000 U.S. workers for the holidays, 2017.10.12, http://money.cnn.com/2017/10/12/technology/amazon-holiday-help/index.html [2018.03.17]

 

Bibliografia

  1. Amit R., Zott Ch., Business Model Innovation: Creating Value in Times of Change, working paper, czerwiec 2010, http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0870-E.pdf [2018.03.17].
  2. Ananny M., Bighash L., Why Drop a Paywall? Mapping Industry Accounts of Online News Decommodification, „International Journal of Communication”, 10/2016, s. 3359–3380.
  3. Baden-Fuller Ch., Morgan M.S., Business Models as Models, „Long Range Planning”, Volume 43, Issues 2–3, April–June 2010.
  4. Casadesus-Masanell R., Ricart J.E., How to design a winning business model, „Harvard Business Review”, 89(1–2)/2011, s. 100–107.
  5. Doligalski T., Model biznesu z perspektywy ogólnej teorii systemów, [w:] T. Doligalski (red.), Modele biznesu w Internecie. Teoria i studia przypadków polskich firm, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2014, s.22.
  6. Doligalski T., Zaborek P., Sysko-Romańczuk S., Value proposition and firm performance: segmentation of Polish online companies, “International Journal of Business Performance Management” 2015, Vol. 16, Nos. 2/3.
  7. Isidore Ch., Amazon wants to hire 120,000 U.S. workers for the holidays, 2017.10.12, http://money.cnn.com/2017/10/12/technology/amazon-holiday-help/index.html [2018.03.17]
  8. Lambert S.C., The Importance of Classification to Business Model Research, „Journal of Business Models”, vol. 3, no. 1, 2015, pp. 49-61.
  9. Laudon K.C., Laudon J.P., Management Information Systems. Managing the Digital Firm, Pearson, Boston 2014, s. 413-416.
  10. Magretta J., Why Business Models Matter, „Harvard Business Review”, 05/2002.
  11. Pindelski M., Obłój T., Model statyczny i model dynamiczny strategii organizacji, [w:] J. Ostaszewski, M. Zaleska (red.), W stronę teorii i praktyki zarządzania, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2006, s.130-141.
  12. Rowley J., An analysis of the e-service literature: towards a research agenda, „Internet Research”, 16(3)/2006, s. 339-359.

 

 

Efekty sieciowe a strategie produktowe

  • Tekst opublikowany jako: T. Doligalski, Efekty sieciowe a strategie produktowe, „Marketing i Rynek”, 11/2010.
  • Marketing i Rynek nr 11/2010Pobierz artykuł jako pdf: Efekty sieciowe a strategie produktowe.
  • Rozszerzenie treści zawartych poniżej znajduje się w monografii: T. Doligalski, Internet w zarządzaniu wartością klienta, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2013. Książka dostępna jest w pliku PDF na zasadach swobodnego dostępu.

Efekty sieciowe oznaczają sytuację, w której wartości dla klienta zmieniają się wraz z liczbą użytkowników danego produktu.  Opracowanie przedstawia wyniki badań dotyczących wpływu różnych czynników z zakresu strategii produktowych na sukces w sektorze, w którym występują efekty sieciowe. Do czynników tych należą m.in. pierwszeństwo w zaoferowaniu produktu, jakość produktu, kompatybilność, przełomowość i intensywność technologiczna produktu.

Istota efektów sieciowych

Niezwykle istotnym zjawiskiem wpływającym na kształtowanie wartości dla klienta w nowoczesnej gospodarce są efekty sieciowe (efekty zewnętrzne sieci, efekt usieciowienia, network effect, network externalities). Pojęcie to oznacza sytuację, w której wartości dla klienta zależne są od liczby użytkowników danego produktu.[1]

Efekty sieciowe występują najczęściej w przypadku produktów i usług związanych z Internetem lub nasyconych technologiami teleinformatycznymi, rzadziej związane są one z produktami tradycyjnymi. Do produktów wykorzystujących efekt sieciowy należą różnego rodzaju produkty do komunikowania (telefon, telefaks, komunikatory internetowe), miejsca umożliwiające interakcje między użytkownikami (aukcje internetowe, fora dyskusyjne, serwisy społecznościowe), a także produkty, które wykorzystują pewien standard (oprogramowanie, nośniki pamięci, kasety, klisze fotograficzne).

W ogóle wartości dostarczanych klientom przez produkt można wyróżnić tzw. wartości niezależne od sieci wynikające z użycia produktu bez interakcji z innymi użytkownikami oraz wartości sieciowe bazujące na interakcjach z innymi użytkownikami i tworzące efekt usieciowienia.[2] W przypadku produktów telekomunikacyjnych zdecydowana większość dostarczanych wartości będzie wartościami sieciowymi. W przypadku aparatów fotograficznych, w których usieciowienie dotyczy m.in. karty pamięci lub kliszy fotograficznej, dla klienta najważniejsze są wartości niezależne od sieci takie jak niskie koszty, czy też możliwość szybkiego zobaczenia zdjęcia. Efekty sieciowe mogą w różnym zakresie wpływać na produkt. Zasadne wydaje się zatem pytanie o skalę efektu usieciowienia. Srinisavan i in. na potrzeby opisanych poniżej badań przypisali produktom punkty odzwierciedlające ich zdaniem istotność efektów sieciowych w ogóle dostarczanych wartości.[3] Do  produktów o najniższym poziomie efektu usieciowania należą elektryczna szczoteczka do zębów, w przypadku której wymienna nasadka jest wykonana według określonego standardu i może być nabywana od różnych producentów, automatyczna sekretarka ze względu na fakt wykorzystania standardu telefonii stacjonarnej oraz aparaty fotograficzne wykorzystujące  35-milimetrowe klisze. Za produkty o najwyższym poziomie usieciowienia zostały uznane  systemy operacyjne do komputerów osobistych, urządzania typu PDA oraz telefaksy.

Analizując dokładniej zjawisko usieciowienia wyróżnić można bezpośredni i pośredni efekt sieciowy. Efekt bezpośredni występuje, gdy klient czerpie korzyści z samego przyłączenia się nowych klientów do sieci produktu i wynikających z tego nowych możliwości np. odbycia rozmowy za pomocą komunikatora internetowego. Efekt pośredni ma miejsce wówczas, gdy wraz z rosnącą bazą użytkowników rośną korzyści dla klienta wynikające z większej dostępności produktów komplementarnych.[4]

Niezwykle istotny jest również podział na jednostronny i dwustronny (wielostronny) efekt sieciowy. Efekt sieciowy jednostronny ma miejsce wówczas, gdy z punktu widzenia sieci użytkownicy mają takie same potrzeby i pełnią w sieci podobne funkcje. Wówczas dołączenie nowego użytkownika do sieci zwiększa korzyści dla wszystkich jej uczestników. Ma to miejsce m.in. w przypadku telefonii lub komunikatorów internetowych. Efekt sieciowy dwustronny występuje, gdy istnieje podział między użytkownikami ze względu na pełnione funkcje; dołączenie wówczas użytkownika z jednej grupy zwiększa korzyści dla użytkowników z drugiej grupy, przy czym może też zmniejszać korzyści dla użytkowników z jego grupy. Sytuacja taka jest widoczna w przypadku aukcji internetowych. Dołączenie nowego kupującego zwiększa korzyści dla sprzedających i może zmniejszać korzyści dla innych kupujących, co wynika z większej konkurencji w licytowaniu. W dalszej części opracowania opisywany będzie wyłącznie jednostronny efekt sieciowy.

Warto zauważyć, że zważywszy na dynamiczny charakter relacji międzyklienckich w przypadku efektu usieciowienia nie mówi się o portfelu klientów, lecz o sieci klientów. W tym kontekście często przytaczane bywa prawo Boba Metcalfe’a, zgodnie z którym wartość sieci proporcjonalna jest do kwadratu liczby jej użytkowników.[5] Z tego prawa wynika, że przy dwukrotnym wzroście liczby użytkowników, wartość sieci wzrośnie czterokrotnie. Prawo Metcalfe’a zostało sformułowane w odniesieniu do wartości sieci telekomunikacyjnej, jednak znajduje również zastosowanie w innych systemach wymiany danych, włącznie ze stronami internetowymi należącymi do kategorii tzw. mediów społecznościowych. Krytycy zarzucają Metcalfe’owi, że zakłada równą wartość każdego użytkownika sieci, a przez to stosuje nadmierne uproszczenia.[6] Wartość jednego użytkownika sieci będzie zależała bardzo od etapu rozwoju samej sieci. W początkowych okresach, pozyskanie użytkowników jest o wiele trudniejsze niż wówczas gdy sieć osiągnie masę krytyczną. Dlatego też użytkownicy pozyskani wcześniej są dla firmy warci więcej niż użytkownicy późniejsi. Podobne zależności występują też w przypadku marketingu produktów nie wykorzystujących efektów usieciowienia. Klieni pionierzy są zazwyczaj dla firmy więcej warci niż klienci-naśladowcy, gdyż oprócz nabywania produktów, także informują o nich znajomych itp.

Jak podają Shapiro i Varian, na rynkach na których występują efekty sieciowe firmy pionierzy mogą liczyć na tzw. korzyści pierwszego ruchu polegające na szybkim pozyskaniu dużej liczby klientów (tzw. bazy klientów), która sprawi, że wejście na rynek późniejszych konkurentów będzie znacząco utrudnione.  Firma powinna zatem dążyć do osiągnięcia masy krytycznej, gdyż oznaczać ona może poważną barierę wejścia dla potencjalnych konkurentów. W takiej sytuacji ma miejsce tzw. lock-in polegający na utrudnieniu klientom odejścia od firmy ze względu na m.in. brak satysfakcjonujących rozwiązań alternatywnych, jak i efekt lock-out, polegający na wykluczeniu konkurentów z rynku.[7] Prowadzi to do sytuacji, w której dzięki dużej liczbie osób używających danego rozwiązania, rosną koszty zmiany dostawcy, a w konsekwencji rozwiązanie to staje się standardem rynkowym. Przykładem takiego efektu jest popularność systemów operacyjnych Microsoft Windows. Wraz z rosnącą liczbą użytkowników systemów operacyjnych firmy Microsoft zwiększała się liczba programów stworzonych pod te systemy operacyjne, co prowadziło z kolei do wzrostu liczby użytkowników itd. Przedstawione w dalszej części opracowania wyniki badań pokazują jednak, że opisany przez Shapiro i Variana scenariusz nie zawsze ma miejsce. Często to bowiem naśladowca, a nie firma-pionier, zajmuje pozycję dominującą.

Liczy się jakość, a rynki są efektywne?

 

Z przytoczonym powyżej scenariuszem zdarzeń Shapiro i Variana polemizują Tellis i in. w artykule Does Quality Win? Network Effects Versus Quality in High-Tech Markets.[8] Autorzy przeprowadzili badania mające na celu ustalenie, co jest ważniejszym czynnikiem sukcesu na rynkach zdominowanych przez efekt usieciowienia – czy jest to pierwszeństwo w zaoferowaniu produktu (usługi), czy raczej jakość produktu. Pytanie to jest istotne nie tylko z punktu widzenia strategii marketingowych firm. Dotyka ono bowiem występującego w ekonomii problemu, czy rynek jest zawsze efektywny (w tym przypadku: czy produkt oferujący najwyższe wartości staje się liderem rynkowym?), czy przeciwnie – występuje histereza,  a więc równowaga na rynku i jego struktura zależą od poprzedzających je zdarzeń,. W konsekwencji  przywództwo jakościowe nie musi oznaczać przywództwa rynkowego.

W tej kwestii panują sprzeczne opinie. Katz i Shapiro twierdzą, że rynki, na których występuje efekt usieciowienia wykazują tendencję do zbyt długiego używania (get locked-in) przestarzałych standardów lub technologii.[9] Krugman wątpi, że rynki niezmiennie dążą do najlepszego możliwego rozwiązania, a zdarzenia historyczne na rynku mają wpływ na jego późniejszą postać (outcome of market competition).[10] Można spotkać również przeciwstawne opinie, że efekt usieciowienia nie chroni przed konkurencją, a tym samym rynki są efektywne.[11]

Badania Tellisa i in. zostało przeprowadzone w różnych kategoriach produktów związanych z komputerami osobistymi, głównie oprogramowania.  Badacze wykorzystali do oceny jakości produktów zamieszczane w specjalistycznych czasopismach rankingi i porównania. Z badań wynikają poniższe wnioski dotyczące rynków, na których występuje efekt usieciowienia:

  • Liderzy rynku zmieniają się, przy czym okres bycia liderem wynosi przeciętnie 3,8 lata.
  • Zazwyczaj zmiana lidera na rynku następuje od jednego do dwóch lat po zmianie lidera jakościowego.
  • Zarówno efekt usieciowienia, jak i jakość, determinują udział w rynku, przy czym wpływ jakości jest silniejszy.
  • Nawet w przypadku występowania efektu usieciowienia, rynek jest efektywny.

Wnioski te wyraźnie potwierdzają zmiany w sektorze programów do edycji tekstu w latach 1984-1997.  Sektor ten charakteryzuje się efektami sieciowymi. Edytor tekstu dostarcza bowiem klientom wartości niezależnych od sieci polegających na możliwości edycji tekstu z wykorzystaniem komputera,  jak i wartości w zakresie możliwości korzystania z plików przez innych użytkowników. Sektor ten został zdominowany we wczesnych latach 80. przez wprowadzony w 1978 roku program WordStar. Program ten oferował wówczas najwyższą jakość na rynku, w konsekwencji czego w 1985 roku posiadał on ok. 70% udziału w rynku. Począwszy od 1984 roku jakość programu zaczęła się silnie obniżać, co pociągnęło za sobą spadki w udziale w rynku. W 1985 roku WordPerfect charakteryzował się wyższą jakością niż Wordstar, a jego udział w rynku zaczął rosnąć i w 1989 roku WordPerfect stał się liderem rynkowym. W 1991 roku – zdaniem analityków – najwyższą jakością charakteryzował się program Microsoft Word i to on dwa lata później stał się również liderem rynkowym osiągając w 1997 roku 90% udział w rynku. Zmiany w poziomie jakości i udziałach zaprezentowane są na wykresach 1 i 2.

Wykres 1. Zmiany w jakości edytorów tekstowych w latach 1984-1997

image001

Źródło: G. J. Tellis, E. Yin, R. Niraj, Does Quality Win? Network Effects Versus Quality in High-Tech Markets, „Journal of Marketing Research”, Vol. XLVI, April 2009.

Wykres 2. Procentowe zmiany w udziałach rynkowych w sektorze edytorów tekstowych w latach 1984-1997

image002
Źródło: G. J. Tellis, E. Yin, R. Niraj, Does Quality Win? Network Effects Versus Quality in High-Tech Markets, „Journal of Marketing Research”, Vol. XLVI, April 2009.

Prawdopodobnie najważniejszym wnioskiem z przytoczonych powyżej badań jest zależność pomiędzy jakością a efektami sieciowymi. Zdaniem autorów badania, zjawiska te nie są przeciwstawne, lecz zbieżne. Efekt sieciowy umożliwia bowiem szybsze osiągnięcie pozycji lidera rynkowego przez lidera jakościowego. Jak zauważają autorzy sytuacja taka ma miejsce wówczas, gdy klienci dostrzegają różnice w jakości produktów, występuje efekt sieciowy, a koszty zmiany nie są zbyt wysokie.

Pionierzy umierają młodziej?

Interesujące są wyniki badań Srinivasana i in. dotyczące przeżywalności firm oferujących jako pierwsze produkty (firm-pionierów) w sektorach, w których występuje efekt usieciowenia.[12] Przez przeżywalność (survival) rozumiana jest liczba lat oferowania danego produktu. W badaniu uwzględniono wpływ wielu czynników na przeżywalność pionierów: występowania efektu sieciowego, a także przełomowości i intensywności technologicznej nowego rozwiązania, rozmiarów firmy-pioniera oraz oferowania technologii poprzedzającej daną w sektorach, w których występuje efekt sieciowy.  Warto zauważyć, że z łatwością można znaleźć argumenty za pozytywnym i negatywnym wpływem każdego z wymienionych czynników na przeżywalność pionierów, tak więc efekt końcowy nie zawsze jest oczywisty.

Badania zostały przeprowadzone w dwóch kategoriach produktów (dobra konsumpcyjne trwałego użytku oraz dobra o przeznaczeniu biurowym) i obejmowały takie produkty jak odtwarzacz płyt CD, telefax, drukarka atramentowa, komputer osobisty, pager, dyskietka 3.5-calowa, magnetofon kasetowy itp. Badania uwzględniły jedynie te produkty, które przyjęły się na rynku.

Pierwszym z analizowanych czynników wpływających na przeżywalność pionierów jest efekt sieciowy. Jak wspominają Shapiro i Varian, efekt sieciowy sprawia, że konsumenci korzystający z produktu charakteryzującego się efektem sieciowym mogą zostać związani z firmą za pomocą wysokich kosztów zmiany utrudniającym im odejście do konkurencji (tzw. efekt lock-in). Co więcej, produkt wykorzystujący efekty sieciowe często ustanawia pewien standard, który skłania potencjalnych klientów do podjęcia decyzji o wyborze danego produktu i często z nim związanych produktów komplementarnych. W ten sposób firma-pionier jest w stanie szybko pozyskać klientów i stworzyć trwałe relacje skutkujące przeżywalnością w długim okresie. Można również przytoczyć argumenty przeciwne. W przypadku wprowadzenia na rynek nowego produktu charakteryzującego się efektami sieciowymi, wystąpić może tzw. inercja klientów polegająca na zwłoce w podejmowaniu przez klientów decyzji o wyborze produktu, a tym samym o przystąpieniu do sieci jego użytkowników. Efekt ten może być szczególnie silny w przypadku produktów charakteryzujących się bezpośrednim efektem sieciowym, o małej wartości niezależnej od sieci takich jak urządzenia komunikacyjne. Przykładem inercji konsumenckiej może być proces popularyzacji telefaksu. Urządzenie to zostało wynalezione relatywnie wcześnie. Już w 1860 roku udało się przesłać wiadomość na odległość pow. 100 km pomiędzy Paryżem a Amiens, po czym przez długi czas zdobywało popularność, aby dopiero pod koniec lat 70. dwudziestego stulecia stać się standardem biznesowym. [13] Inercja klientów wystąpić może również w przypadku produktów o pośrednim efekcie sieciowym. Producenci sprzętu komputerowego wprowadzając nowy produkt na rynek chcieliby, aby twórcy oprogramowania możliwie szybko stworzyli szeroki wachlarz działających nań programów. Producenci oprogramowania, jako wytwórcy dóbr komplementarnych o wysokich kosztach rozwoju, wykazują często tendencję do zwlekania w rozwoju produktów, póki produkt nie zyska odpowiedniej popularności. To jest jednak utrudnione, gdyż brakuje programów komplementarnych. Co więcej, sytuację może jeszcze komplikować obecność na rynku konkurencyjnej sieci obejmującej produkt konkurencyjny wraz z wachlarzem produktów komplementarnych. Wystąpić może wówczas tzw. wojna formatów, czyli sytuacja, w której dwie konkurencyjne firmy dążą do tego, aby to ich produkt stał się standardem rynkowym. Wydarzyło się  niedawno w sektorze nośników wideo wysokiej rozdzielczości, w którym to miała miejsce wojna o standard pomiędzy dwoma formatami HD DVD i Blu-ray. Ostatecznie wygrał należący do Sony standard Blu-ray, o czym przesądziła decyzja wytwórni filmowej Warner Brothers o rezygnacji z wydawania produktów w formacie Toshiby na rzecz formatu Sony w styczniu 2010 r.[14] W efekcie występowania standardów sieciowych, konsumenci mogą charakteryzować się zatem inercją wynikającą z relatywnie wysokiego ryzyka wyboru konkretnego formatu, która negatywnie może wpływać na czas życia pioniera. Badania Srinivasana i in. wykazały, że występowanie efektu usieciowienia negatywnie wpływa na przeżywalność firmy-pioniera na rynku.

Kolejnym badanym przez autorów obszarem był wpływ przełomowości produktów (radicalness of product) na przeżywalność pionierów. Produkt przełomowy określony został jako oparty na odmiennej technologii i dostarczający wyższych wartości klientom niż produkty aktualnie występujące na rynku. Przykładami technologii przełomowych są fotografia cyfrowa, płyta CD czy telefonia komórkowa. W przypadku technologii przełomowych również można wyróżnić dwojaki wpływ na przeżywalność pionierów. Z jednej strony, wyższy poziom wartości dla klienta i brak konkurentów we wczesnych etapach cyklu życia klienta ułatwia pozyskanie klientów, a także zachęcenie firm do wytwarzania produktów komplementarnych. W konsekwencji, firma-pionier relatywnie szybko powinna stworzyć sieć użytkowników i komplementariuszy skutkującą poprawą pozycji konkurencyjnej. Z drugiej strony występują procesy zmniejszające prawdopodobieństwo takiego scenariusza.  Produkty przełomowe charakteryzują się w momencie wprowadzenia niskim współczynnikiem wydajności do ceny, co szczególnie wyraźnie było widoczne w sektorze fotografii cyfrowej i telefonii komórkowej. Firmy będące wczesnymi lub późniejszymi naśladowcami po pewnym czasie zaczynają oferować produkty o korzystniejszym współczynniku wydajności do ceny, co osłabia atrakcyjność oferty produktowej firmy-pioniera. Wyniki badań pokazują jednak, że przełomowość produktu  wpływa korzystnie na liczbę lat firmy-pioniera w branży.

Kolejną badaną kwestią był wpływ intensywności technologicznej na przeżywalność firmy-pioniera. Pod pojęciem intensywności technologicznej rozumie się wielość wykorzystanych technologii. Pojęcie to odmienne jest od przełomowości produktu, gdyż produkt przełomowy może wykorzystywać jedną technologię w sposób wysoce innowacyjny (jak miało miejsce w przypadku radaru lub kuchenki mikrofalowej), natomiast intensywność technologiczna wymaga połączenia wielu technologii. Przykładem produktu intensywnego technologicznie jest telewizja projekcyjna łącząca technologię dźwiękową, wizualną oraz komputerową. Reakcja konkurentów na wprowadzenie przez firmę-pioniera produktu charakteryzującego się intensywnością technologiczną wymaga odpowiednio dużego nakładu badań, w konsekwencji czego może nastąpić z pewnym opóźnieniem.   Firma-pionier może wykorzystać ten okres do rozwinięcia sieci użytkowników, co powinno pozytywnie wpłynąć na jej przeżywalność. Z produktami intensywnymi technologicznie wiąże się jednak wiele ryzyk. Należy do nich wielość zmian w zakresie produktu na wczesnych etapach rozwoju rynku. Co więcej, podjęte wówczas decyzje technologiczne mogą być ograniczeniem dla późniejszych zmian oczekiwanych przez klientów, zwłaszcza gdy różne segmenty klientów charakteryzują się odmiennymi oczekiwaniami w zakresie funkcjonalności produktu. Wyniki badań potwierdziły jednak pozytywny wpływ intensywności technologicznej produktu na przeżywalność firm-pionierów.

Interesującą kwestią jest wpływ wielkości firmy na przeżywalność pionierów. Duże firmy mogą być postrzegane jako bardziej wiarygodne przez potencjalnych klientów, a także zazwyczaj dysponują większymi zasobami niż firmy mniejsze. Z drugiej strony, większe firmy charakteryzują się bardziej złożoną  strukturą organizacyjną, która może ograniczać przedsiębiorczość pracowników firmy m.in. poprzez ograniczenie skłonności do podejmowania ryzyka. Z badań wynikło, że pierwszy efekt jest silniejszy i wraz ze wzrostem wielkości firmy rośnie przeżywalność pioniera, który oferuje produkt wykorzystujący efekty sieciowe.

Ostatnim z badanych czynników oddziaływujących na przeżywalność pionierów jest oferowanie poprzedniej generacji produktów zaspakajających te same potrzeby (incumbency). Firmy, które oferują starsze generacje produktów dysponują takimi aktywami marketingowymi jak relacje z klientami, wiedza o ich potrzebach i oczekiwaniach, marka itp. W przypadku kompatybilności wstecznej firmy te mogą wykorzystać również sieci klientów zbudowane w oparciu o starsze generacje produktów. Z drugiej strony, firmy dysponujące starszą technologią mogą niezbyt chętnie inwestować w nową technologie, która sprawi, że dotychczasowa stanie się przestarzałą, a tym samym może zagrozić bytowi firmy. Dylematy odnośnie inwestycji mogą prowadzić do pewnej inercji wynikającej ze zwłoki w podejmowaniu ryzykownych z punktu widzenia firmy decyzji. Wnioski z badania mogą wydać się zaskakujące. Wraz ze wzrostem efektu usieciowienia, przeżywalność firm-pionierów uprzednio oferujących starsze technologie maleje w większym stopniu niż firm-pionierów, które nie oferowały starszych technologii. Wynik ten rodzi wiele pytań. Czy niekorzyści wynikające z inercji lub z innych czynników, są większe niż korzyści z wypracowanych aktywów marketingowych? Czy też może dotychczasowe aktywa marketingowe nie są transferowalne do nowej sytuacji i stają się balastem firmy?

Podsumowanie wyników badań przez Srinivasana i in. przedstawia tabela 1. Na  podstawie wniosków z badań autorzy sformułowali zalecenie, w myśl którego firmy rozważające wejście na rynek z produktem wykorzystującym efekty sieciowe powinny wstrzymać się z decyzją pozwalając konkurentom na ewangelizację rynku. Zdaniem autorów, firmy te powinny wejść na rynek w momencie, gdy zaczyna on szybko wzrastać. Zalecenie to wydaje się jednak dyskusyjne. Z analizy listy badanych firm wynika, że 18 spośród 45 firm-pionierów przeżyło. Przeżywalność jest zatem na poziomie 40%. Wprowadzenie produktu na nieistniejący jeszcze rynek z 40% prawdopodobieństwem sukcesu w wielu branżach może być uznane za wysokie.

Autorzy dodają, że firma, która pragnie rozwijać strategie produktowe z wykorzystaniem efektów sieciowych, powinna nie tylko dbać o sukces produktu, ale również rozwijać i promować sieć użytkowników. Potwierdzają to wyniki badań, zgodnie z którymi, firmy-pionierzy promujące sieci swoich użytkowników przetrwały, podczas gdy firmy, które w swych strategiach koncentrowały się na wartościach niezależnych od sieci raczej upadały.

Tabela 1. Wpływ czynników na przeżywalność firm-pionierów w sektorach, w których występuje efekt usieciowienia.

Czynnik

Wpływ na przeżywalność firmy-pioniera

Występowanie efektu sieciowego

Negatywny

Przełomowość produktu

Pozytywny

Intensywność technologiczna produktu

Pozytywny

Rozmiar firmy-pioniera

Pozytywny

Oferowanie poprzedniej generacji produktów zaspakajających te same potrzeby

Negatywny

Źródło: R. Srinivasan, G.L. Lilien, A. Rangaswamy, First in, First out? The Effects of Network Externalities on Pioneer Survival, „Journal of Marketing”, Vol. 68, 2004.

Sposobem na przeżycie jest kompatybilność lub jej brak?

Kontynuacją opisywanych powyżej rozważań są badania Wanga i in. dotyczące również przeżywalności firm-pionierów na rynkach, na których występują efekty usieciowienia.[15] Badania te prowadzone były na tej samej grupie produktów, co badania Srinivasana i in. Przeżywalność pionierów była w tych badaniach rozpatrywana z punktu widzenia dwóch rodzajów kompatybilności – z poprzednią generacją produktów oraz w ramach aktualnej generacji produktów.

Kompatybilność z poprzednią generacją produktów oznacza zgodność produktów w zakresie standardów, osprzętu czy użytkowania z produktami, które były dostępne na rynku przed wprowadzaniem danego produktu, i które zaspakajają te same potrzeby. Kompatybilność w ramach aktualnej generacji produktów to zgodność z produktami z tej samej generacji, najczęściej pochodzącymi od innych producentów. Odtwarzacze DVD są niekompatybilne z produktami z poprzednich generacji takimi jak magnetowidy, natomiast są kompatybilne w ramach swojej generacji z produktami pochodzącymi od innych producentów.

Najważniejsze wnioski z badań Wanga i in. sprowadzają się do poniższych stwierdzeń.  Na rynkach o silnych efektach sieciowych na przeżywalność pionierów wpływa pozytywnie kompatybilność wsteczna z poprzednimi generacjami produktów i brak kompatybilności z produktami z aktualnej generacji. Przy spełnieniu tych warunków przeżywalność firm-pionierów jest wyższa od przeżywalności wczesnych naśladowców. Sytuacja kształtuje  się odmiennie w przypadku rynków o niskim poziomie efektów sieciowych. Wówczas przeżywalność firm-pionierów wzrasta wraz z brakiem kompatybilności wstecznej z poprzednimi generacjami i wraz z występowaniem kompatybilności z produktami z aktualnej generacji. Przy spełnieniu tych warunków przeżywalność firm-pionierów jest dłuższa od przeżywalności naśladowców.

Wnioski z badań tłumaczą również zachowanie firm na rynku polskim.  Program Gadu-Gadu jest pionierem w sektorze polskich komunikatorów internetowych. Jego naśladowcą jest program Tlen. Zgodnie z wnioskami dla rynków o silnym efekcie sieciowym,  kompatybilność w ramach generacji produktów będzie działała na korzyść wczesnego naśladowcy (Tlen) i na niekorzyść firmy-pioniera (Gadu-Gadu).  Tlen oferuje oprócz możliwości komunikowania się z użytkownikami tego programu, również możliwość komunikowania z użytkownikami Gadu-Gadu. Właściciel tego programu zapewne nie będąc w stanie uniemożliwić takiej sytuacji od strony technologicznej, zastrzegł w regulaminie, że „korzystanie z usług Komunikatora Gadu-Gadu za pomocą innych programów stanowi naruszenie regulaminu”.[16]W ten sposób Gadu-Gadu dąży do ograniczenia kompatybilności w ramach tej samej generacji produktów. Podobnie rzecz ma miejsce w sektorze aukcji internetowych. Pionierem jest tu Allegro, naśladowcą serwis aukcyjny Świstak.  Świstak zapewnia swoim użytkownikom pewną kompatybilność z Allegro poprzez możliwość importowania aukcji z tego serwisu. Allegro natomiast nie oferuje możliwości importu aukcji z serwisów konkurencyjnych.

Podsumowanie

Jak wynika z przedstawionych wniosków z badań, oferowanie produktu lub usługi wykorzystującego efekty sieciowe wymagać może odmiennej strategii niż miałoby to miejsce w przypadku produktów nie wykorzystujących efektów sieciowych. Zważywszy, że efekty sieciowe występują częściej w nowoczesnej gospodarce, istotne z punktu widzenia rozwoju marketingu, i szerzej – nauk o zarządzaniu, jest dogłębniejsze zbadanie tego zagadnienia. Niezwykle ciekawe z punktu widzenia poznawczego byłyby wyniki analogicznych badań z rynku polskiego.


Abstract – Network Effects and Product Strategies

Network effect refers to a situation in which values for customers depend on the number of customers that use the product or service. The paper presents the results of recent studies concerning  the mediation of various factors related to product strategies on success in markets with network effects. These factors include first mover advantage, product quality, compatibility, product radicalness and technological intensivity, etc.


[1] Por. Q. Wang, Y. Chen, J. Xie, Survival in Markets with Network Effects: Product Compatibility and Order-of-Entry Effects, „Journal of Marketing”, vol. 74 issue 4, July 2010.

[2] Wartości te zwane są również wartościami niezależnymi i synchronizującymi; por. R. Kowalski, Efekty sieciowe a błędy rynku, Zeszyty Naukowe Polskiego Towarzystwa Ekonomicznego, nr 3, 2005.
[3] R. Srinivasan, G.L. Lilien, A. Rangaswamy, First in, First out? The Effects of Network Externalities on Pioneer Survival, „Journal of Marketing”, Vol. 68, 2004.
[4] Por. R. Srinivasan, G.L. Lilien, A. Rangaswamy, First in, First out? The Effects of Network Externalities on Pioneer Survival, „Journal of Marketing”, Vol. 68, 2004; R. Kowalski, Efekty sieciowe a błędy rynku, Zeszyty Naukowe Polskiego Towarzystwa Ekonomicznego, nr 3, 2005.
[5] B. Briscoe, A. Odlyzko, B. Tilly, Metcalfe’s Law is Wrong, „IEEE Spectrum”, Jul2006, vol. 43 issue 7.
[6] Tamże.
[7] C. Shapiro, H.R. Varian, Information Rules: A Strategic Guide to the Network Economy, Boston, 1998, s. 168.
[8] Na podst. G. J. Tellis, E. Yin, R. Niraj, Does Quality Win? Network Effects Versus Quality in High-Tech Markets, „Journal of Marketing Research”, vol. XLVI, April 2009.
[9] Tamże.
[10] Tamże.
[11] Tamże.
[12] Na podst. R. Srinivasan, G.L. Lilien, A. Rangaswamy, First in, First out? The Effects of Network Externalities on Pioneer Survival, „Journal of Marketing”, Vol. 68, 2004.
[13] G.J. Holzmann, Just the fax, “Inc. Technology”, vol. 20, issue 13, 1998.
[14] Warner backs Sony Blu-ray format, http://news.bbc.co.uk/2/hi/business/7174591.stm, [2010.08.12].
[15] Na podst. Q. Wang, Y. Chen, J. Xie, Survival in Markets with Network Effects: Product Compatibility and Order-of-Entry Effects, „Journal of Marketing”, vol. 74 issue 4, July 2010.
[16] Regulamin korzystania z Komunikatora Gadu-Gadu dostępny na stronie http://komunikator.gadu-gadu.pl/regulamin [2010.08.12].

Bibliografia

1.      Briscoe B., Odlyzko A., Tilly B., Metcalfe’s Law is Wrong, „IEEE Spectrum”, July 2006, vol. 43 issue 7.
2.      Holzmann G.J., Just the fax, “Inc. Technology”, vol. 20, issue 13, 1998.
3.      Kowalski R., Efekty sieciowe a błędy rynku, Zeszyty Naukowe Polskiego Towarzystwa Ekonomicznego, nr 3, 2005.
4.      Regulamin korzystania z Komunikatora Gadu-Gadu dostępny na stronie http://komunikator.gadu-gadu.pl/regulamin [2010.08.12].
5.      Shapiro C., Varian H.R., Information Rules: A Strategic Guide to the Network Economy, Boston, 1998.
6.      Srinivasan R., Lilien G.L., Rangaswamy A., First in, First out? The Effects of Network Externalities on Pioneer Survival, „Journal of Marketing”, Vol. 68, 2004.
7.      Tellis G. J., Yin E., Niraj R., Does Quality Win? Network Effects Versus Quality in High-Tech Markets, „Journal of Marketing Research”, Vol. XLVI, April 2009.
8.      Wang Q., Chen Y., Xie J., Survival in Markets with Network Effects: Product Compatibility and Order-of-Entry Effects, „Journal of Marketing”, vol. 74 issue 4, July 2010.
9.      Warner backs Sony Blu-ray format, http://news.bbc.co.uk/2/hi/business/7174591.stm, [2010.08.12].