Archiwa tagu: e-CRM

Wirtualne platformy wielostronne jako model biznesu

Wykład wygłoszony 19 marca 2019 roku w SGH w ramach seminarium Gospodarka Cyfrowa 4.0.

 

Link do prezentacji

 

Duża część treści przedstawionych w ramach prelekcji została opisana w poniższych opracowaniach:

 

 

 

 

Lojalność klientów w e-commerce

Tekst opublikowano jako: T. Doligalski, Podejścia do badań lojalności klientów w handlu elektronicznym, „Handel Wewnętrzny” , wrzesień-październik 2011, cz. 2.

Streszczenie

Referat przedstawia wnioski z analizy badań w zakresie lojalności klientów w handlu elektronicznym. Pojęcie lojalności klientów handlu elektronicznego najczęściej tłumaczone jest satysfakcją i zaufaniem klientów, ich doświadczeniami, wartościami dla klientów, a także kosztami zmiany dostawcy.

1. Metoda badawcza

Celem niniejszego referatu jest odpowiedź na pytanie,  jakie czynniki uznawane są za kształtujące lojalność klientów w handlu elektronicznym w badaniach z tego zakresu.[1]  Przez podmioty handlu elektronicznego uznano sklepy internetowe, jak i firmy świadczące usługi internetowe (tzw. e-usługi). W referacie uwaga została bardziej skoncentrowana na branych pod uwagę czynnikach kształtujących lojalność niż wynikach badań, czy doborze próby badawczej itp. W tym celu przeanalizowano artykuły opisujące badania lojalności klientów w e-commerce opublikowane w latach 2006-2011 i dostępne w bazach (EBSCOhost, ProQuest, Emerald, Google Scholar) w postaci pełnotekstowej.

Przedstawiona metoda badawcza obarczona jest kilkoma ograniczeniami. Nie wszystkie artykuły opublikowane w danym okresie dostępne były w formie pełnotekstowej, a tym samym nie zostały uwzględnione w badaniu. W analizowanych artykułach w większym stopniu niż wynikałoby to z liczby internautów w poszczególnych krajach występowały artykuły z Tajwanu.  Analizowane badania w większości przypadków prowadzone były metodą badań deklaracji klientów sklepów internetowych. 

2. Rozumienie lojalności klientów

W analizowanych badaniach lojalność najczęściej była postrzegana przez pryzmat zamiaru:

  • dokonania kolejnych zakupów w przyszłości w danym sklepie[2],
  • niekorzystania z usług innych sklepów[3],
  • kontynuowania z usług sklepu nawet przy wzroście cen[4],
  • kupowania komplementarnych produktów w wybranym sklepie[5],
  • przeglądania strony sklepu w przyszłości[6],
  • dokonywania zakupów o wyższej wartości[7].

Dodatkowo lojalność była badana w kontekście autopercepcji badanych jako klientów lojalnych[8] i przekonania o wyższej użyteczności wynikającej z dokonywania zakupów w danym sklepie[9].

3. Czynniki kształtujące lojalność klientów w handlu elektronicznym

Badania lojalności oparte były na weryfikacji pewnego modelu kształtowania lojalności przez inne czynniki.  Do najczęstszych czynników determinujących lojalność w analizowanych badaniach należą:

  • zaufanie i satysfakcja klientów,
  • doświadczenia klientów,
  • wartość dla klienta,
  • koszty zmiany dostawcy.

3.1. Zaufanie i satysfakcja klientów

Przytoczone poniżej badania prezentują najczęstsze podejście do wyjaśnienia lojalności klientów wobec serwisów e-commerce obejmujące takie konstrukty jak zaufanie i satysfakcja klientów. W analizowanych modelach lojalności zazwyczaj te dwie zmienne występują łącznie,  często są natomiast  kształtowane przez różne czynniki.

Z badań Lianga i Chena prowadzonych wśród klientów firmy brokerskiej wynika, że zaufanie klientów wpływa na relację w jej trzech wymiarach, jakimi są długość (prawdopodobieństwo kontynuowania relacji z firmą), głębokość (zwiększone użycie produktów wysokomarżowych) i szerokość (nabywanie produktów z innej kategorii).  Zgodnie z badaniami, zaufanie klientów omawianej firmy kształtowane było przez satysfakcję, postrzeganą jakość systemu informatycznego i postrzeganą jakość usługi.[10]

Badania przeprowadzone przez Chiou i Pana wśród klientów księgarni internetowych również dotyczą wpływu zaufania na lojalność klientów. Zaufanie w zaproponowanym przez nich modelu kształtowane jest jedynie przez postrzeganą jakość usługi. W porównaniu do poprzednich badań jednoczynnikowe kształtowanie zaufanie może wydawać się podejściem zbyt redukcjonistycznym. Postrzegana jakość usługi – w rozumieniu badaczy –  warunkowana jest przez wiele czynników, w tym uprzednie doświadczenia klienta.  W modelu Chiou i Pana ograniczony jest  również wpływ zaufania na inne zmienne. Wpływa ono bezpośrednio bowiem na satysfakcję, ta zaś wraz ze specyficznymi inwestycjami kształtuje lojalność. Wszystkie trzy zależności zostały potwierdzone statystycznie. Interesująca jest również obserwacja, zgodnie z którą zaufanie wywiera silniejszy wpływ na satysfakcję klientów częściej dokonujących zakupy (heavy buyers) niż klientów okazjonalnych (light shoppers). Wynika to zapewne z większej świadomości ryzyk związanych z transakcjami dokonywanymi przez Internet, a także możliwymi uprzednimi negatywnymi doświadczeniami w tej kwestii.[11]

W modelu zaproponowanym przez Cyr zaufanie i satysfakcja kształtowane są przez nawigację (navigation design), warstwę prezentacyjną (visual design) i warstwę informacyjną (information design). [12] Obydwie zmienne, zaufanie i satysfakcja, wywierają bezpośredni wpływ na lojalność klientów. Badania przeprowadzone były w trzech krajach różniących się wyróżniomi przez Hofstede poziomami wymiarów kultur narodowych. Krajami tymi były Kanada, Niemcy i Chiny. Z badań wynika, że zaufanie silniej niż satysfakcja wpływa na lojalność klientów w Chinach i Niemczech. Wśród konsumentów kanadyjskich satysfakcja jest z kolei silniejszą determinantą lojalności niż zaufanie. Zależności te wynikać mogą z odmiennego podejścia do niepewności w powyższych kulturach.  Zgodnie z wnioskami z badań przeprowadzonych przez Hofstede, Kanadyjczycy w małym stopniu unikają niepewności; natomiast Niemcy i Chińczycy w średnim.

W modelu przedstawionym przez Chiu i in. zaufanie jest determinantą satysfakcji, ta zaś wpływa na lojalność klientów. [13] W modelu tym zarówno zaufanie jak i satysfakcja zależą od takich zmiennych jak sprawiedliwość podziału (distributive fairness­ – przekonanie klienta, że zainwestowane środki i wysiłki są adekwatne do oczekiwanych korzyści), sprawiedliwość procedur (procedural fairness  – przekonanie klienta o sprawiedliwych procedur i praktykach związanych z dokonywaniem transakcji) i sprawiedliwość interakcji (interactional fairness – przekonanie klienta, że był potraktowany  sprawiedliwie w bezpośrednim kontakcie z przedstawicielem firmy). Dodatkowo, na lojalność klientów wpływa jeszcze jedna zmienna, którą jest postrzegana łatwość użycia strony. Badania zostały przeprowadzone wśród klientów sklepu oferującego wyposażenie domu. W badaniach potwierdzone zostały wymienione powyżej zależności.

3.2. Doświadczenia klientów

Doświadczenia klienta można określić za Schmittem i in. jako subiektywne wewnętrzne reakcje konsumenta (wrażenia, odczucia, myśli) i reakcje behawioralne wywołane bodźcami wynikającymi z konsumpcji wartości otrzymanych od firmy lub z innych okoliczności z konsumpcją związanych.[14]

Chen i in. zbadali wpływ doświadczeń klientów związanych z dokonywaniem transakcji na stronie internetowej na ich lojalność. Badania przeprowadzono wśród klientów strony z grami komputerowymi.[15] Aktywności klientów obejmowały korzystanie z gier, które były darmowe w próbnym okresie lub na podstawowym etapie. W przypadku chęci dalszego korzystania z gry lub dostępu do wartości premium, klient musiał dokonać płatności.  W badaniu uwzględniono klientów korzystających z gier, w których występował element interakcji z innymi graczami.  Na potrzeby badania wyróżniono pięć wymiarów doświadczenia klienta:

  • Oddziaływanie na zmysły wzroku i słuchu poprzez estetykę i inne bodźce.
  • Interakcja określona jako wpływ na formę i treść środowiska interaktywnego w czasie rzeczywistym.
  • Przyjemność to stopień, w jakim konsument odczuwa radość, szczęście lub zadowolenie wynikające z korzystania z gier.
  • Przepływ  (flow) określony jako stan wysokiej motywacji wewnętrznej, sprawiający przyjemność związaną z pozytywnym nastawieniem i zachowaniami poznawczymi.
  • Relacje w społeczności określone jako stopień identyfikacji z innymi graczami.

W badaniu wyróżniono dwa wymiary lojalności: zamiar korzystania ze strony oraz zamiar dokonania transakcji. Z badań wynika, że interaktywność, przyjemność i relacje w społeczności wpływają pozytywnie na zamiar korzystania ze strony, natomiast przyjemność i relacje w społeczności na zamiar dokonywania zakupu.  Komentując wyniki tych badań, warto zauważyć, że prowadzone one były dla produktu, którego wartości są ściśle związane z dostarczeniem klientowi odpowiednich doświadczeń, a nie wartości o charakterze materialnym.

Doświadczenia zakupowe (purchasing experience) pojawiają się również w przedstawionym przez Zhao modelu lojalności w serwisach e-commerce w sektorze konsumpcyjnym. Doświadczenia klientów w Internecie mają zdaniem Zhao cztery wymiary: wygodę korzystania ze strony internetowej, autonomię klienta, poczucie relacji z firmą i zaufanie klienta do strony. Kształtowane są one przez oczekiwania zakupowe, a mają wpływ na satysfakcję, która z kolei wpływa na lojalność. W modelu wprowadzony został jeszcze jeden czynnik – wizerunek sklepu. Wpływa on na oczekiwania klientów, ich doświadczenia zakupowe, satysfakcję i lojalność. Z badań wynika, że wszystkie wymienione zależności zostały potwierdzone, przy czym najsilniejszy wpływ na lojalność klientów wywarty był przez wizerunek sklepu.[16]

3.3. Wartość dla klienta

Relatywnie rzadko w opisywanych badaniach nad lojalnością klientów sklepów internetowych pojawia się kategoria wartości dla klienta związanych z ofertą sklepu. Wynikać to może z kilku przyczyn. Oferty sklepów internetowych (np. księgarni, sklepów RTV/AGD) są do siebie tak bardzo zbliżone, że decydują inne czynniki takie jak satysfakcja czy zaufanie. Należy tu jednak zauważyć, ze trudno traktować wartości dla klienta i satysfakcję, czy zaufanie jako niezależne . Te ostatnie wynikają bowiem m.in. z dotychczasowych wymian wartości (transakcji, kontaktów) ze sklepem internetowym.

We wspominanych powyżej badaniach Chiou i Pana wyróżniono stosunek jakości do ceny oraz postrzeganą jakość usług jako czynniki wpływające pośrednio na lojalność klientów.[17] W badaniu tym przeprowadzonym wśród klientów księgarni internetowych potwierdzono, że stosunek jakości do ceny wpływa na satysfakcję klientów. Jak wynika z badania, postrzegana jakość usługi jest z kolei determinantą satysfakcji i zaufania klientów, przy czym ta ostatnia zmienna wpływa również na satysfakcję, a obydwie te zmienne kształtują lojalność.

W badaniach Tsai i in. pojawia się pojęcie oczekiwanego podziału wartości (expected value sharing) definiowanego jako stopień, w jakim klient postrzega swoje przyszłe wymierne korzyści otrzymane od firmy.[18] Oczekiwany podział wymiany jest determinantą kosztów zmiany dostawcy, które wraz z satysfakcją ogólną wpływają na zamiar dokonania powtórnych zakupów. W badaniach tych wprowadzono również koncepcję postrzeganej jakości usług, która dla odmiany wpływa na satysfakcję ogólną. Wszystkie wymienione powyżej zależności zostały potwierdzone. Badanie zostało przeprowadzone wśród klientów tajwańskiego sklepu internetowego ETMall.com oferującego szeroką gamę produktów.

Tsai i Huang kontynuowali badania nad lojalnością klientów sklepów internetowych wprowadzając nową zmienną o charakterze syntetycznym: kapitał konkurencyjności (competitive quality building).[19] Wysoki kapitał konkurencyjności, zdaniem autorów badania, świadczy o tym, że firma stara się o zaspokojenie potrzeb klientów w większym stopniu niż konkurencja. Kapitał konkurencyjności  sprawia zatem, że potencjalni klienci postrzegają transakcje ze sprzedawcą jako bezpieczne i wolne od oportunistycznych zachowań sprzedawcy. Warto zauważyć, że pojęcie kapitału konkurencyjności zbliżone jest do funkcjonującego w polskiej literaturze przedmiotu pojęcia rynkowej orientacji na klienta.[20] W opisywanych badaniach kapitał konkurencyjności jest determinantą zamiaru bycia lojalnym (loyalty intensions). Sam kapitał konkurencyjności kształtowany jest przez postrzeganą masę krytyczną i gwarancje (warranty). Pierwsze pojęcie definiowane jest jako stopień, w jakim konsument postrzega liczbę osób dokonujących zakupów w danym sklepie. Jeżeli postrzegana liczba klientów przekroczy pewien poziom, zdaniem autorów badania, przyczynia się to poprawy reputacji i wyższego kapitału konkurencyjności.  Wprowadzenie postrzeganej masy krytycznej do modelu lojalności klientów sklepów internetowych jest interesujące, gdyż pojęcie to występuje najczęściej w tzw. efekcie sieciowym (efekcie usieciowienia). Efekt ten oznacza sytuację, w której wartości dla klienta wynikające z użycia danego dobra wzrastają wraz z liczbą osób używających to dobro.[21] Zjawisko to występuje szczególnie często w internecie m.in. w przypadku aukcji internetowych, serwisów społecznościowych czy narzędzi do komunikowania się. Korzyści efektu sieciowego rzadziej wymieniane są w kontekście sklepów internetowych. Obszarem, w którym korzyści te mogą wystąpić są recenzje produktów publikowane przez klientów. Im więcej klientów sklepu, tym prawdopodobnie więcej recenzji produktów, a tym samym wzrastają wartości dla klienta. Druga ze zmiennych kształtujących kapitał konkurencyjności to gwarancje. Oferowanie gwarancji sugeruje długoterminowe, relacyjne podejście do kontaktów z klientami, a tym samym prowadzi do poprawy reputacji sprzedawcy. Z badań wynika, że zarówno postrzegana masa krytyczna, jak i gwarancje przyczyniają się do wzrostu kapitału konkurencyjności, a ten zaś kształtuje zamiar bycia lojalnym. Badanie zostało przeprowadzone w trzech tajwańskich sklepach o rozpoznawanej marce.

3.4. Koszty zmiany dostawcy

Koszty zmiany dostawcy są to faktycznie lub subiektywnie postrzegane koszty, które muszą być poniesione przy zmianie dostawcy i których nie trzeba ponosić, jeżeli pozostaje się wiernym dotychczasowym dostawcom.[22] Specyfika aktywów, którą uznaje się za determinantę kosztów zmiany dostawcy, oznacza konieczność poniesienia pewnych nakładów lub działań, które nie będą przydatne poza relacją z danym dostawcą.[23]

W przytaczanych uprzednio badaniach Chiou i Pana specyfika aktywów kształtowana jest przez satysfakcję ogólną i wraz z nią wpływa na lojalność (loyalty reponse). Wszystkie trzy zależności zostały potwierdzone, przy czym specyfika aktywów jest silniejszą determinantą lojalności klientów częściej dokonujących transakcji (heavy users) niż klientów okazjonalnych (light users).[24]  Podobną zmienną wprowadzają Tsai i Huang nazywając ją inwestycjami relacyjnymi (relationship investment). Wpływają na nią satysfakcja ogólna, kapitał konkurencyjności, a także projekt strony internetowej. Inwestycje relacyjne wraz z kapitałem konkurencyjności i satysfakcją ogólną wpływają na zamiar dokonywania powtórnych zakupów.[25]

Tsai i in . w kolejnym zaproponowanym przez siebie modelu lojalności dobitniej podkreślili rolę kosztów zmiany dostawców.[26] Ich zdaniem wraz z satysfakcją wpływają one na zamiar dokonania powtórnych zakupów.  Koszty zmiany dostawcy (switching barriers) determinowane są przez oczekiwany podział wymiany,  postrzegane przez klienta koszty zmiany dostawcy (perceived switching costs) oraz społeczność (community building).

3.5. Inne determinanty lojalności klientów w e-commerce

Do najczęściej wymienianych innych czynników kształtujących lojalność w e-commerce należą m.in. czynniki związane z wizerunkiem sprzedawcy. W przypadku badań Zhao wizerunek sklepu internetowego wpływał na satysfakcję klientów i lojalność.[27]  Kwon i Lennon w swoim modelu wyróżnili następujące czynniki wpływające na lojalność klientów: internetowy wizerunek marki, pozainternetowy wizerunek marki (offline brand image) oraz postrzegana ryzyko związane z dokonywaniem transakcji w internecie.[28]  Gauri, Bhatnagar i Rao wykazali wpływ pozytywnych opinii o sklepie umieszczonych na innej stronie na zamiar dokonania powtórnych zakupów.[29] W późniejszych badaniach Park, Bhatnagar i Rao badali wpływ certyfikatów przyznanych sklepom internetowym przez podmioty trzecie na lojalność ich klientów. Zgodnie z wynikami badań taki wpływ ma miejsce.[30]

3.6 Badanie cech liderów lojalności

Odmienne podejście do badania źródeł lojalności klientów internetowych platform handlowych przedstawione zostało w publikacji The 2006 Walker Loyalty Report for Online Retail[31].  Publikacja ta – w przeciwieństwie do cytowanych uprzednio zamieszczanych w czasopismach akademickich – ma charakter raportu komercyjnego sporządzone przez firmę konsultingowo-badawczą. Celem badań opisanych w raporcie było zidentyfikowanie liderów wśród platform e-commerce w zakresie lojalności klientów oraz ustalenie wspólnych charakterystyk dla tych przedsięwzięć. Za przedsięwzięcia o wysokim stopniu lojalności klienta zostały uznane: Amazon.com, eBay, iTunes, L.L.Bean, Lands’ End, QVC, Victoria’s Secret oraz Walgreens. Liderzy lojalności wyróżniali się spośród ogółu firm z branży w następujących obszarach:

  • wygląd strony internetowej,
  • łatwość korzystania z niej,
  • opis i wizualizacja produktów,
  • postrzegane zaufanie do strony,
  • czas odpowiedzi i prędkość ładowania się strony,
  • unikatowość oferty,
  • recenzje produktów pisane przez klientów,
  • personalizowanie strony.

Warto zauważyć, że powyższe czynniki związane są ze zdolnością firm do zaspokojenia potrzeb klienta. Znamienne jest również to, że wśród wspólnych cech liderów lojalności nie wymienione zostały programy lojalnościowe lub inne mechanizmy służące zwiększaniu lojalności. Jak wynika z raportu liderzy lojalności różnili się na korzyść od pozostałych badanych firm również wynikami finansowymi.

4. Wnioski

W analizowanych badaniach o charakterze akademickim zastosowano w miarę podobne modele bazujące na deklaracjach klientów firmy dotyczących głównie jego postaw (m.in. satysfakcja, zaufanie), postrzegania sklepu i zamiaru dokonywania kolejnych transakcji w wybranym sklepie. Relatywnie rzadko wśród czynników kształtujących lojalność klientów pojawiały się związane z ofertą wartości dla klienta. Być może wynika to z małego zróżnicowania ofert sklepów internetowych.

Pewne kontrowersje budzić może rozgraniczanie pojęć. W modelu Tsaia i in lojalność kształtowana jest przez satysfakcję klientów i koszty zmiany dostawcy.[32] Według niektórych ujęć do kosztów zmiany dostawcy zalicza obok czasu i pieniędzy zalicza się również emocje, a więc również satysfakcję.[33] Pojęcie kosztów zmiany dostawcy wymaga zatem uściślenia, gdyż zasadne wydaje się pytanie, czy istnieją pewne czynniki wpływające na lojalność, które nie mieszczą się w szerszym rozumieniu kosztów zmiany dostawcy.

W analizowanych badaniach rzadko poruszane lub w ogóle nie uwzględnione  zostały poniższe kwestie:

  • W jaki sposób klient trafił na stronę sklepu (przez wyszukiwarkę, rekomendację, reklamę graficzną)?
  • Czy klient traktuje stronę sklepu jako źródło wiarygodnych informacji o produkcie?
  • Czy strona internetowa jest miejscem, w którym podejmowana jest decyzja o wyborze produktu, czy jedynie dokonywana transakcja?
  • Jakie interakcje miały miejsce pomiędzy klientem a sklepem (kontakt bezpośredni, reklamacja)?
  • Jakie aktywności dokonywane są na stronie internetowej (szukanie informacji, publikowanie recenzji, dokonywanie transakcji)?
  • Jak zaangażowanie klienta (mierzone np. czasem spędzonym na stronie) wpływa na jego lojalność?

Być może odpowiedzi na te badania wymagałyby wykorzystania innych metod badawczych niż badania deklaratywne.  Metody badawcze pozwalające na udzielenie odpowiedzi na te pytania mieszczą się w ramach tzw. analityki biznesowej (business intelligence).[34]

Warto zauważyć, że oprócz sklepów internetowych i firm świadczących płatne usługi internetowe istnieją również platformy pośredniczące w handlu elektronicznym takie jak  porównywarki cen. Podmioty te udostępniają informacje o sklepach oferujących produkty po najniższych cenach. Klienci korzystający z usług porównywarek cenowych charakteryzować się mogą wyższą wrażliwością cenową i mniejszą skłonnością do bycia lojalnym wobec sklepów internetowych. Klienci ci z kolei mogą charakteryzować się lojalnością wobec samej porównywarki cen.

Summary

Paper presents results of analysis of research on customer loyalty in e-commerce. The concept of customer loyalty in e-commerce is usually explained with such constructs as customer satisfaction and trust, customer experience, values for customers and customer switching costs.

 


[1] Możliwości rozwoju relacji firmy z klientami z wykorzystaniem Internetu są treścią opracowania: T. Doligalski, Internet-Based Customer Portfolio Building, referat zgłoszony na konferencję 10th International Conference Marketing Trends, Paryż, 20-22 stycznia 2011, http://www.doligalski.net/internet-based-customer-portfolio-building/, [2011.02.20].

[2] J. Chen, R. Ching, M. M. Luo, Ch.-Ch. Liu, Virtual Experiential Marketing on Online Customer Intentions and Loyalty, Proceedings of the 41st Hawaii International Conference on System Sciences, 2008; i in.

[3] Ch.-J. Liang, H.-J. Chen, A study of the impacts of website quality on customer relationship performance, “Total Quality Management”, vol. 20, No. 9, 971–988, September 2009.

[4] Ch.-J. Liang, H.-J. Chen, A study of ...

[5] Tamże.

[6] J. Chen, R. Ching, M. M. Luo, Ch.-Ch. Liu, Virtual Experiential Marketing on Online Customer Intentions and Loyalty, Proceedings of the 41st Hawaii International Conference on System Sciences, 2008.

[7] Tamże.

[8] J.-S. Chiou, L.-Y. Pan, Antecedents of Internet Retailing Loyalty: Differences Between Heavy Versus Light Shoppers, Journal of Business and Psychology, 24:327–339,  2009; D. Cyr, Modeling Web Site Design Across Cultures: Relationships to Trust, Satisfaction, and E-Loyalty, “Journal of Management Information Systems”, Vol. 24, No. 4, pp. 47–72, Spring 2008.

[9] J.-S. Chiou, L.-Y. Pan, Antecedents of ...

[10] Ch.-J. Liang, H.-J. Chen, A study of ...

[11] J.-S. Chiou, L.-Y. Pan, Antecedents of ...

[12] D. Cyr, Modeling Web Site Design …

[13] Ch.-M. Chiu, H.-Y. Lin, Sz.-Y. Sun, M.-H. Hsu, Understanding customers’ loyalty intentions towards online shopping: an integration of technology acceptance model and fairness theory, “Behaviour & Information Technology”, Vol. 28, No. 4, 347–360, July–August 2009.

[14] B. Schmitt, The concept of brand experience, “Journal of Brand Management”, 2009.

[15] J. Chen, R. Ching, M. M. Luo, Ch.-Ch. Liu, Virtual Experiential Marketing…

[16] G.-M. Zhao, Research on customer loyalty of B2C e-commerce, “China-USA Business Review”, volume 9, no. 5, May 2010.

[17] J.-S. Chiou, L.-Y. Pan, Antecedents of ….

[18] H.-T. Tsai,  H.-Ch. Huang, Y.-L. Jaw, W.-K. Chen, Why On-line Customers Remain with a Particular  E-retailer: An Integrative Model and Empirical  Evidence, Psychology & Marketing, Vol. 23(5): 447–464 (May 2006).

[19] H.-T. Tsai, H.-Ch. Huang, Online consumer loyalty: Why e-tailers should seek a high-profile leadership position, “Computers in Human Behavior”, 25, 1231–1240, 2009.

[20] R. Niestrój, Typologia orientacji przedsiębiorstw, „Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie”, nr 677, 2005.

[21] T. Doligalski, Efekty sieciowe a strategie produktowe, “Marketing i Rynek”, 11/2010.

[22] M. Sobolewski, Konkurencja na rynku telefonii komórkowej w Polsce. Rola międzysieciowej mobilności konkurentów, praca doktorska napisana pod kierunkiem prof. dr hab. T. Żylicza, http://www.case.com.pl/upload/publikacja_plik/11993178_doktorat_Sobolewski_www.pdf, [2011.02.20], s. 15.

[23] Por. O.E. Williamson, The Economic Institutions of Capitalism. Firms, Markets,  Relational  Contracting, Yale University 1985.

[24] J.-S. Chiou, L.-Y. Pan, Antecedents of ...

[25] H.-T. Tsai, H.-Ch. Huang, Online consumer loyalty: Why e-tailers should seek a high-profile leadership position, “Computers in Human Behavior”, 25, 1231–1240, 2009.

[26] H.-T. Tsai,  H.-Ch. Huang, Y.-L. Jaw, W.-K. Chen, Why On-line Customers ...

[27] G.-M. Zhao, Research on customer loyalty of B2C e-commerce, “China-USA Business Review”, vol. 9, no. 5, May 2010.

[28] W.-S. Kwon, S.J. Lennon, What induces online loyalty? Online versus offline brand images, “Journal of Business Research”, 62, 2008.

[29] D.K. Gauri, A. Bhatnagar, R. Rao, Role of Word of Mouth in Online Store Loyalty, “Communications on the ACM”, vol. 51, no. 3, March 2008.

[30] I. Park, A. Bhatnagar, and H.R. Rao, Assurance Seals, On-Line Customer Satisfaction, and Repurchase Intention, “International Journal of Electronic Commerce”, Spring 2010, Vol. 14, No. 3, pp. 11–34.

[31] The Walker Loyalty Report for Online Retail, Executive Summary, 2006 oraz L. Jackson, On the Web, Loyalty Matters, ‚‚Incentive”; February 2007, vol. 181.

[32] H.-T.Tsai,  H.-Ch. Huang, Y.-L. Jaw, W.-K. Chen, Why On-line Customers ...

[33] Por. X. Jin, A Conceptual Framework of B2C Website Loyalty, “iSChannel”, 05, 2010.

[34] Por. J. Surma, Business Intelligence, PWN, Warszawa 2009.

 

Bibliografia

  1. Chiu Ch.-M., Lin H.-Y., Sun S.-Y., Hsu M.-H., Understanding customers’ loyalty intentions towards online shopping: an integration of technology acceptance model and fairness theory, “Behaviour & Information Technology”, Vol. 28, No. 4, 347–360, July–August 2009.
  2. Cyr D., Modeling Web Site Design Across Cultures: Relationships to Trust, Satisfaction, and E-Loyalty, “Journal of Management Information Systems”, Vol. 24, No. 4, pp. 47–72, Spring 2008.
  3. Doligalski T., Internet-Based Customer Portfolio Building, referat zgłoszony na konferencję 10th International Conference Marketing Trends, Paryż, 20-22 stycznia 2011, http://www.doligalski.net/internet-based-customer-portfolio-building/, [2011.02.20].
  4. Doligalski T., Efekty sieciowe a strategie produktowe, “Marketing i Rynek”, 11/2010.
    The Walker Loyalty Report for Online Retail, Executive Summary, 2006.
  5.  Hsien-Tung Tsai, Heng-Chiang Huang, Online consumer loyalty: Why e-tailers should seek a high-profile leadership position, “Computers in Human Behavior”, 25, 1231–1240, 2009.
  6. Chen J., Ching R. K.H., Meiling L. M., Liu Ch.-Ch., Virtual Experiential Marketing on Online Customer Intentions and Loyalty, Proceedings of the 41st Hawaii International Conference on System Sciences, 2008.
  7. Chiou J.-S., Pan L.-Y.Antecedents of Internet Retailing Loyalty: Differences Between Heavy Versus Light Shoppers, Journal of Business and Psychology, 24:327–339,  2009.
  8. Gauri D.K. , Bhatnagar A., Rao R., Role of Word of Mouth in Online Store Loyalty, “Communications on the ACM”, vol. 51, no. 3, March 2008.
  9. Jackson L.J., On the Web, Loyalty Matters, ‚‚Incentive”; February 2007, vol. 181.
  10. Jin X., A Conceptual Framework of B2C Website Loyalty, “iSChannel”, 05, 2010.
  11. Kwon W.-S., Lennon S.J., What induces online loyalty? Online versus offline brand images, “Journal of Business Research”, 62, 2008.
  12. Liang Ch.-J., Chen H.-J., A study of the impacts of website quality on customer relationship performance, “Total Quality Management”, vol. 20, No. 9, 971–988, September 2009.
  13. Niestrój R., Typologia orientacji przedsiębiorstw, „Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie”, nr 677, 2005.
  14. Park I., Bhatnagar A., Rao H.R., Assurance Seals, On-Line Customer Satisfaction, and Repurchase Intention, “International Journal of Electronic Commerce”, Spring 2010, Vol. 14, No. 3, pp. 11–34.
  15. Schmitt B., The concept of brand experience, “Journal of Brand Management”, 2009.
  16. Sobolewski M., Konkurencja na rynku telefonii komórkowej w Polsce. Rola międzysieciowej mobilności konkurentów, praca doktorska napisana pod kierunkiem prof. dr hab. T. Żylicza, http://www.case.com.pl/upload/publikacja_plik/11993178_doktorat_Sobolewski_www.pdf, [2011.02.20].
  17. Surma J., Business Intelligence, PWN, Warszawa 2009.
  18. Tsai H.-T.,  Huang H.-Ch., Jaw Y.-L., Chen W.-K., Why On-line Customers Remain with a Particular  E-retailer: An Integrative Model and Empirical  Evidence, Psychology & Marketing, Vol. 23(5): 447–464 (May 2006).
  19. Williamson O.E., The Economic Institutions of Capitalism. Firms, Markets,  Relational  Contracting, Yale University 1985.
  20. Zhao G.-M., Research on customer loyalty of B2C e-commerce, “China-USA Business Review”, volume 9, no. 5, May 2010.

Budowa wartości klienta z wykorzystaniem Internetu

okladka_ZWK

  • Fragmenty tekstu opublikowanego jako: T. Doligalski, Budowa wartości klienta z wykorzystaniem internetu; w: Zarządzanie wartością klienta, red. naukowa B. Dobiegała-Korona, T.Doligalski, Poltext, Warszawa 2009.
  • Pobierz tekst jako pdf: Budowa wartości klienta z wykorzystaniem Internetu
  • Rozszerzenie treści zawartych poniżej znajduje się w monografii: T. Doligalski, Internet w zarządzaniu wartością klienta, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2013. Książka dostępna jest w pliku PDF na zasadach swobodnego dostępu.

Niniejsze opracowanie przedstawia propozycję modelu zarządzania wartością klienta z wykorzystaniem Internetu. Model ten nawiązuje do wielu koncepcji marketingu m.in. do postrzegania relacji firmy z klientem jako wymiany wartości, a także do modeli konkurowania wartościami dla klientów.

Relacja firmy z klientem przedstawiana bywa jako proces wymiany pomiędzy stronami zarówno w klasycznych teoriach  marketingowych (Kotler[1], McCarthy[2], Bagozzi[3]), jak i nowoczesnych  ujęciach  marketingu (Miller i Lewis[4]). W procesie wymiany firmy dostarczają klientom wartości otrzymując w zamian wartości od klientów.  Pojęcie „wartości dla klienta”  pojawia się w wielu nurtach nauk o zarządzaniu, w publikacjach m.in. takich autorów jak Drucker[5], Porter[6], Brilman[7], Payne i Holt[8].

Pojęcie to stało się przyczynkiem do stworzenia wielu modeli konkurowania za pomocą wartości dla klientów (dostarczania wartości klientom).  Do ważniejszych należy zaliczyć modele stworzone przez pracowników firmy McKinsey, Kordupleskiego i Simona[9], Baker[10], a w literaturze polskiej Dobiegałę-Koronę[11] i Szymurę-Tyc[12]. Koncepcja tworzenia wartości dla klienta pojawia się również w publikacjach Peppersa i Rogers, w których akcentują oni zindywidualizowany i bazujący na współpracy charakter relacji.[13] Współpraca z klientami w procesie współtworzenia wartości jest według Prahalada i Ramaswany’ego podstawą konkurowania w nowoczesnej gospodarce.[14]

Niezwykle ważne jest postrzeganie relacji z klientami w kontekście tworzenia wartości dla udziałowców. Do najistotniejszych pozycji z tego nurtu należy Marketing wartości[15] Doyle’a, w której autor podporządkowuje budowanie relacji z klientami celowi nadrzędnemu, jakim jest maksymalizacja zwrotu dla udziałowców.  Koncepcję klientów jako składnika aktywów przedsiębiorstwa opisali Blattberg i in. w monografii Klient jako kapitał.[16] Autorzy przedstawili strategię zarządzania kapitałem  klientów opartą na pozyskiwaniu i utrzymywaniu klientów oraz na sprzedaży dodatkowej. Podejście do klientów jako do składnika aktywów firmy jest również myślą przewodnią pozycji Gupty i Lehmana Managing Customers as Investment, w której autorzy łączą wartość klientów z wyceną firmy oraz pokazują, że zarządzaniu wartością klientów powinna być podporządkowana organizacja procesów w firmie.[17] Odzwierciedleniem stanowiska o istotności generowania wartości dla udziałowców jest uwzględnienie w niniejszym modelu etapu generowania wartości dla firmy. Etap ten jest często pomijany w innych opracowaniach.

W zakresie literatury dotyczącej budowy relacji z klientami z wykorzystaniem Internetu zauważalny jest poważny brak publikacji tłumaczących ten proces. Większość dostępnych publikacji utrzymana jest w ujęciu narzędziowym i pomija aspekty bardziej ogólne.  Do publikacji przedstawiających proces budowania relacji z klientami z wykorzystaniem Internetu należą publikacje Seybold Klienci.com[18] i Newella Lojalność.com[19]. Interesujące jest również powiązanie przez Amita i Zotta sposobu  kreacji wartości w przedsięwzięciach internetowych z teoriami przedsiębiorstwa.[20]

Pierwszym etapem w modelu budowy portfela klientów z wykorzystaniem Internetu jest definiowanie wartości (por. rys. 1). Jest to najważniejszy etap obejmujący decyzje o strategicznym znaczeniu określające długookresową wizję funkcjonowania firmy. Na tym etapie wybrana zostaje docelowa grupa klientów oraz oferowana im kompozycja wartości.

Etapem następującym po definiowaniu wartości w omawianym modelu jest kształtowanie wartości. Istotą kształtowania wartości jest zapewnienie zasobów, kompetencji oraz rozwiązań organizacyjnych, tak aby firma była w stanie dostarczyć wybranej grupie docelowej kompozycję wartości określoną na etapie definiowania.

Etap komunikowania wartości obejmuje przyciągnięcie klientów oraz budowę zaufania klienta do firmy. Przyciągnięcie klientów polega na poinformowaniu klientów o oferowanej przez firmę kompozycji wartości oraz sprawieniu, aby odwiedzili oni stronę internetową.

Kluczowym elementem z punktu widzenia całego procesu zarządzania wartością klientów jest budowa zaufania do firmy. Brak zaufania jest bowiem jedną z głównych przyczyn dla którego internauci wstrzymują się od dokonywania zakupów on-line, korzystania z usług internetowych oraz przekazywania informacji wrażliwych.

Etap dostarczania wartości klientom jest etapem cyklicznym obejmującym różnicowanie klientów, wymianę wartości, zwiększanie zaangażowania klientów oraz budowę ich lojalności. Różnicowanie klientów polega na podziale klientów na grupy mające inne potrzeby, zaspakajane odmienną kompozycją wartości. Potrzeby klientów obejmować mogą chęć znalezienia informacji, zakupu produktu lub też wymiany opinii z innymi klientami. Wykorzystanie Internetu umożliwia włączenie klientów w proces wymiany wartości w większym stopniu niż w tradycyjnej gospodarce. Wymiana wartości może bowiem uwzględniać współtworzenie wartości, gdy klient ma wpływ na finalną kompozycję wartości, jaką otrzymuje od firmy. Zwiększanie zaangażowania klientów w relację z firmą jest działaniem zmierzającym do zwiększenia zakresu wartości będących przedmiotem wymiany pomiędzy klientem a firmą. Firmy zwiększają zaangażowanie klienta w relację nie tylko dążąc do maksymalizacji wiązek produktowych, ale także umożliwiając wymianę informacji z innymi użytkownikami. Kluczowym elementem w budowie portfela klientów jest budowa lojalności klientów. Lojalność klientów wynikać może z chęci kontynuowania przez klienta relacji z firmą, jak i z kosztów zmiany dostawcy. Wraz z rozwojem relacji zmieniają się potrzeby i oczekiwania klienta, tak więc następuje powtórne różnicowanie klientów prowadząca do zaoferowania im zmodyfikowanej kompozycji wartości.

Rys 1. Model zarządzania wartością klientów z wykorzystaniem Internetu

budowa-wartosci-klienta

Źródło: opracowanie własne.

 

Definiowanie wartości

Definiowanie wartości jest pierwszym etapem zarządzania wartością klienta. Wówczas podejmowane są decyzje dotyczące wyboru grupy docelowej oraz oferowanej im kompozycji wartości. Celem działań w ramach definiowania wartości jest osiągnięcie przewagi wyróżniającej, czyli, jak podaje Doyle, postrzeganej przez klientów różnicy w wartościach im oferowanych, która powoduje, że klienci firmy wybierają spośród innych jej ofertę.[21]

W przypadku marketingu produktów lub usług oferowanych w kanałach tradycyjnych wykorzystaniu Internetu nie towarzyszy, zazwyczaj istotna, redefinicja grupy docelowej. Internet staje się wówczas kolejnym  kanałem  marketingowym. Grupa docelowa poszerzana jest zwykle o klientów, którzy ze względu na różnego rodzaju ograniczenia nie korzystali z dotychczasowych kanałów marketingowych. Zastosowanie Internetu w procesie dostarczania wartości umożliwia zatem rozszerzenie grupy docelowej o klientów dotychczas niedostępnych, m. in. ze względu na lokalizację (np. mieszkańcy innego miasta), brak czasu (np. osoby aktywne) lub tryb życia (np. matki z dziećmi). Potwierdzają to wypowiedzi przedstawicieli sklepów sprzedających artykuły żywnościowe przez Internet, którzy przez wykorzystanie tego kanału chcą dotrzeć do osób niedokonujących zakupów w supermarketach z powodu braku czasu.[22]

Firmy zazwyczaj budują relacje z klientami, którzy nabywając produkty lub usługi, dostarczają im wpływów pieniężnych i innych wartości. Jest to podstawowy model wymiany wartości pomiędzy klientem a firmą. Proces wyboru grupy docelowej, a tym samym definiowanie wartości, komplikuje się, gdyż niektóre firmy działają na tzw. rynkach wielostronnych (multi-sided markets) i w procesie wymiany wartości potrzebują przynajmniej dwóch różnych grup klientów[23]. Istnieje wiele przykładów firm działających na rynkach wielostronnych. Portale internetowe dostarczają wartości zarówno swoim użytkownikom, jak i reklamodawcom. Aukcje internetowe budują relacje zarówno z kupującymi, jak i sprzedającymi. Producenci systemów operacyjnych dla właściwego funkcjonowania potrzebują zarówno firm tworzących programy działające w ich systemie operacyjnym, jak i osób, które używają tego systemu.

W tradycyjnej gospodarce częstym sposobem na sformułowanie strategii oferowania wartości klientom jest powiązanie poziomu wartości dla klientów z poziomem cen. W myśl tej zasady firmy oferujące wartości na niskim poziomie pobierają od  klientów mniejsze opłaty niż firmy oferujące wartości na wysokim poziomie. W konsekwencji można wyróżnić wiele strategii oferowania wartości klientom (niskich cen-niskich wartości, wysokich cen-wysokich wartości). Zwiększanie wartości następuje poprzez poprawę współczynnika wartości do cen.

Możliwości zastosowania tego podziału strategii w przypadku Internetu są ograniczone.  Z jednej strony podział ten opisuje strategie przedsięwzięć uczestniczących w wymianie pieniężnej np. sklepów internetowych. Z drugiej strony wiele firm dostarcza klientom wartości za darmo, przy czym często poziom oferowanych wartości jest wysoki. Do takich przedsięwzięć należą chociażby gazety oferujący darmowy dostęp do treści lub firmy oferujące usługi związana z komunikowaniem w Internecie.

Autor wyróżnia następujące strategie konkurowania wartościami dla klienta w Internecie: strategię efektywności polegającą na obniżeniu kosztów klienta, strategię oferowania klientowi wartości darmowych, strategię oferowania klientowi wartości dodatkowych bazując na istniejącej relacji z nim oraz strategię unikatowych wartości. Warto zauważyć, że powyższe strategie zostały wyróżnione według różnych kryteriów i mogą być ze sobą łączone.

Strategia efektywności bazuje na dostarczaniu klientowi wartości, które obniżą jego koszty transakcyjne, interakcji lub inne koszty,  a tym samym przyczynią się do wyższej efektywności, pozwalając na oszczędność czasu i pieniędzy. Przykładem przedsięwzięć stosujących tę strategie są serwisy aukcyjne. Umożliwiają one szeroki, niespotykany poza Internetem, wybór. Poprzez zagregowanie podaży i wynikający z niej szeroki wybór firmy te ograniczają koszty transakcyjne klienta w zakresie wyszukiwania i analizowania odpowiadających mu ofert.

Strategia wartości darmowych opiera się na oferowaniu klientom wartości, za korzystanie z których nie muszą ponosić kosztów pieniężnych.  Strategia ta jest popularna od początku komercyjnego wykorzystania Internetu. W konsekwencji wiele przedsięwzięć, do których należą m.in. gazety, pobierają opłaty poza Internetem, a w Internecie tego nie robi, przez co odczuwa problemy z generowaniem wpływów.

Kolejną z wyróżnionych strategii jest strategia wartości zindywidualizowanych. Polega ona na tym, że na bazie posiadanej wiedzy oferowane klientowi wartości dopasowywane są do jego potrzeb, czy oczekiwań. Z drugiej strony, klienci często sami konfigurują lub współtworzą produkt, w konsekwencji czego otrzymują oni zindywidualizowane wartości.

Ostatnią z wyróżnionych jest strategia wartości unikatowych. Firma stosuje tę strategię, gdy jako jedyna oferuje określone wartości na rynku. Sytuacja taka jest bardzo pożądana, gdyż pozwala na politykę wysokich cen i czerpanie korzyści z wysokiej marży sprzedaży. Głównym mankamentem tej strategii są trudności w wykreowaniu wyjątkowych wartości i następnie zachowanie unikatowości w dłuższym okresie.  Stosowanie strategii unikatowych wartości w Internecie może wynikać z  innowacyjności, uprzywilejowanego dostępu do zasobów lub też działania w niszy.


Kształtowanie wartości

 

Istotą kształtowania wartości jest zapewnienie zasobów, kompetencji oraz rozwiązań organizacyjnych, tak aby firma była w stanie dostarczyć wybranej grupie docelowej kompozycję wartości określoną na etapie definiowania.

Podstawowym zagadnieniem do rozstrzygnięcia na etapie kształtowania wartości jest wybór modelu biznesu, czyli ogólnej koncepcji kreowania wartości, a także organizacja procesu zarządzania wartością klientów z wykorzystaniem Internetu. Proces ten przebiegać w ramach istniejącej organizacji, można też stworzyć ku temu oddzielne przedsięwzięcie.

W firmach internetowych najczęstszymi kluczowymi zasobami są, oprócz relacji z klientami, marka i powiązana z nią wiarygodność, wiedza pracowników, infrastruktura technologiczna, a także relacje z innymi podmiotami działającymi w Internecie (partnerstwa, hiperłącza prowadzące do strony). Trudno jest wymienić najczęstsze kompetencje firm internetowych, gdyż są one ściśle związane z obszarem działalności. Na wysokim poziomie ogólności można je określić jako zdolności do dostarczania klientom wartości, a tym samym zaspakajaniu ich potrzeb, za pomocą Internetu. W przypadku firm wielokanałowych niezwykle istotną kompetencją staje się integracja tradycyjnych i internetowych kanałów marketingowych. Zdaniem Lindstroema, to właśnie umiejętność odpowiedniego łączenia wielu kanałów w procesie dostarczania wartości klientom staje się najważniejszym wyzwaniem współczesnych firm.[24]

Istotnym zagadnieniem, z punktu widzenia podejmowanych decyzji o pozostawieniu lub wydzieleniu działu odpowiedzialnego za rozwój relacji z klientami z wykorzystaniem Internetu, jest zarządzanie marką. Firmy wielokanałowe zazwyczaj dysponują znaną i darzoną zaufaniem marką, co zdecydowanie ułatwia rozwój relacji z klientami w Internecie. Zarządzanie marką wielokanałową wymaga z jednej strony zapewnienia spójności z wartościami oferowanymi przez pozostałe kanały marketingowe, z drugiej zaś – uwzględnienia specyfiki Internetu i oczekiwań klientów kontaktujących się z firmą w ten sposób. Zarządzanie marką firmy internetowej związane jest z koniecznością stworzenia czytelnego przekazu, eksponującego dostarczane wartości oraz budującego wiarygodność w oczach potencjalnych klientów. Proces budowy marki polega na ciągłym dostarczaniu klientom pozytywnych doświadczeń z nią związanych. Ich rola jest większa niż w tradycyjnych kanałach marketingowych. W procesie budowy marek internetowych mniejszą bowiem rolę odgrywają narzędzia promocji rynkowej, które mają szerokie zastosowanie tworzeniu marek, m.in. w sektorze dóbr szybko zbywalnych. W przypadku budowy niektórych marek internetowych, takich jak np. Google[25] lub Amazon.com[26], reklama nie była szerzej stosowana.

Kształtowanie wartości obejmuje również zapewnienie rozwiązań organizacyjnych umożliwiających współtworzenie wartości przez klientów.  Pojęcie to jest dość szeroki i obejmuje ono sytuację, w której klient współtworzy wartości, których sam jest odbiorcą, jak i sytuację odmienną, gdy odbiorcami wartości tworzonymi przez niego są inni klienci. W pierwszym przypadku działania klienta polegają na szeroko rozumianej indywidualizacji kompozycji wartości, czyli podjęciu działań, które zmierzają do modyfikacji kompozycji wartości, tak aby były one dostosowane do potrzeb i oczekiwań klienta. Jak podają Kleeman i Voss, masowa kastomizacja (rodzaj indywidualizacji kompozycji wartości) to „wyizolowana aktywność jednego klienta ukierunkowana na  jeden produkt, a nie wspólna aktywność podejmowana przez wielu klientów zmierzająca do modyfikacji pewnego typu produktów” .[27] W drugim przypadku, klient podejmuje działania mające na celu współtworzenie wartości , których odbiorcami są inni klienci. Działania te są określane często mianem crowdsourcingu. Twórca tego pojęcia Howe określa je jako zlecenie pewnej funkcji w przedsiębiorstwie, którą tradycyjnie wykonuje pracownik, pewnej nieokreślonej, zazwyczaj liczebnej zbiorowości w formie otwartego wezwania.[28] Działania w ramach crowdsourcingu obejmować mogą publikowanie recenzji produktów (np. sklepy internetowe), podejmowanie interakcji z innymi użytkownikami (np. serwisy społecznościowe), tworzenie i publikowanie treści (np. wikipedia), współdziałanie polegające na tworzeniu oprogramowania (np. ruch open source).

Komunikowanie wartości

Komunikowanie wartości klientom jest trzecim etapem w procesie budowy portfela klientów. Obejmuje on przyciąganie potencjalnych klientów oraz budowę ich zaufania do firmy.

Proces przyciągania potencjalnych klientów do firmy polega na poinformowaniu ich o wartościach im oferowanych oraz na nakłonieniu ich, aby odwiedzili stronę internetową firmy lub też skontaktowali się z nią w inny sposób.

W ramach komunikowania wartości klientom w Internecie wyróżnić można dwie strategie: push i pull. Strategia push oznacza koncepcję bezpośrednich działania wywierających wpływ na potencjalnych klientów w celu nakłonienia ich do zakupu produktu lub zmiany postrzegania firmy itd. Strategią pull określa się koncepcję, w której to klienci podejmują działania zmierzające do zainicjowania relacji z firmą.[29] Powszechnie uważa się, że Internet to medium, w którym dominuje strategia pull. Zgodnie z tą koncepcją, to internauci są inicjatorami relacji, które nawiązuje się przez wyszukiwanie informacji o firmach, zadawanie zapytań ofertowych itd.[30] Opisany powyżej proces ma miejsce w Internecie, niemniej nie jest jedynym wzorcem zachowań nabywczych. Wraz ze wzrostem atrakcyjności dla reklamodawców, wynikającym z rosnącej liczby internautów, rozwoju form i możliwości promocji oraz bardziej dokładnych badań, Internet przejmuje funkcję medium masowego, oferującego reklamodawcom możliwość dotarcia z ich przekazem do szerokiego grona odbiorców.

Promocja internetowa umożliwia różnorakie ukierunkowanie (targetowanie, profilowanie) przekazu marketingowego na określoną grupę klientów i minimalizację kontaktu z odbiorcami spoza grupy docelowej. Profilowanie przekazu odbywać się może na podstawie, m.in. miejsca emisji przekazu, profili użytkowników, informacji pochodzących z badań internautów oraz zachowania użytkownika.

W procesie przyciągania klientów niezwykle istotną rolę odgrywa komunikacja nieformalna. Pojęcie to oznacza wymianę informacji na temat produktów lub firm, prowadzoną przez osoby niepowiązane z tymi firmami.[31] Komunikacja nieformalna jest nieodłącznym zjawiskiem w każdym społeczeństwie i wywiera wpływ na różne jego aspekty. Internet istotnie zwiększa potencjał komunikacji nieformalnej przez ułatwienia w pozyskiwaniu, publikowaniu oraz wymianie informacji.  Internecie komunikacja nieformalna występować może pod wieloma postaciami. Do najważniejszych jej nośników należą blogi i fora dyskusyjne, serwisy umożliwiające publikowanie plików video, poczta elektroniczna oraz komunikatory internetowe. Komunikacja nieformalna stanowi również istotę aktualnego trendu w Internecie, jakim jest web 2.0. Polega on na współtworzeniu, rozpowszechnianiu i wymianie treści przez internautów.
W przypadku relacji klienta z firmą opartej o wykorzystanie Internetu rośnie rola zaufania, co związane jest ze wzrostem postrzeganego ryzyka relacji. Wysoki poziom postrzeganego ryzyka relacji klienta z firmą w Internecie charakterystyczny jest nie tylko dla początkujących, ale również dla doświadczonych internautów[32]. Przekaz zawarty na stronie internetowej oraz innych instrumentach komunikacji powinien zatem silnie eksponować tzw. markery zaufania, czyli sygnały przyczyniające się do budowy zaufania klienta do firmy.  Zaniedbanie budowy zaufania skutkować może jego brakiem, ten zaś jest główną przyczyną dla którego internauci wstrzymują się od dokonywania zakupów on-line, korzystania z usług internetowych oraz przekazywania informacji wrażliwych[33]. Erkki Liikanen, członek Komisji Europejskiej odpowiedzialny za problematykę społeczeństwa informacyjnego przedstawił rolę zaufania w jednoznaczny sposób: „No trust, no transactions„.[34]

W artykule Inwestowanie w reputację nie zawsze jest opłacalne Obłój przedstawił wyniki badań dotyczących wpływu reputacji sprzedawców na aukcji internetowej na poziom cen, przy których zawierali oni transakcje. Autor mierzył reputację sprzedawcy za pomocą ocen wystawionych przez osoby, z którymi sprzedawca zawierał transakcje. Tak rozumiana reputacja jest istotną składową zaufania.[35] Do podobnych wniosków dochodzi Dellarocas w artykule The Digitization of Word of Mouth. Zestawia on badania dotyczące systemu oceny sprzedających serwisu aukcyjnego eBay, z których wynika, że reputacja sprzedawcy wpływa pozytywnie zarówno na cenę, jak i prawdopodobieństwo zakupu. [36]

Dostarczanie wartości klientom

Zważywszy na rozpiętość wachlarza wartości będącego przedmiotem wymiany w Internecie, relacje z klientami mogą przybrać różne postacie. Stąd też rodzi się potrzeba różnicowania klientów, czyli podziału na grupy obejmujące klientów o podobnej charakterystyce i w zbliżony sposób reagujące na działania firmy.

Pomiędzy segmentacją rynku występującą na etapie definiowania wartości a różnicowaniem klientów istnieją znaczące różnice. Segmentacja rynku ma charakter strategiczny i służy identyfikacji grup potencjalnych klientów, którym oferowana będzie kompozycja wartości. Różnicowanie klientów oznacza operacyjne przypisanie aktualnych klientów do segmentów, w celu lepszego zaspokajania ich potrzeb oraz koncentracji na klientach generujących największe korzyści.

Istotą relacji firm z klientami, a szerzej również całego marketingu, jest wymiana wartości. Wiązka wartości, która stanowi przedmiot wymiany w relacjach firm w Internecie zmienia się w porównaniu do wartości dostarczanych w tradycyjnej gospodarce.

Do najczęstszych modeli wymiany wartości między firmą a klientami autor zalicza wymianę podstawową, niepieniężną oraz pieniężną. Istotą wymiany podstawowej jest dostarczanie potencjalnym i aktualnym klientom informacji na temat firmy i jej produktów  oraz zainicjowanie dalszej komunikacji firmy z klientem, odbywającej często poza internetem. W ramach wymiany niepieniężnej firma oferuje klientom nieodpłatne treści (artykuły, pliki audio, video) lub usługi (poczta elektroniczna, wyszukiwanie treści, publikowanie treści). Klienci są natomiast odbiorcami reklam emitowanych przez firmę, zwiększając tym samym wartości dla drugiej grupy klientów firmy, którymi są reklamodawcy.     Wymiana pieniężna zakłada dostarczanie klientom wartości w zamian za generowane przez nich wpływy finansowe. W ten sposób działają sklepy internetowe oraz inne podmioty dostarczające klientom odpłatnie wartości w postaci udostępniania treści (archiwa gazet, pliki muzyczne) oraz świadczące odpłatne usługi (banki, domy maklerskie).

Przez zwiększanie zaangażowanie klienta rozumiane jest zwiększanie zakresu wartości będących przedmiotem wymiany między firmą a klientem. Oznacza ono większy zakres zarówno wartości generowanych przez klienta na rzecz firmy, jak i wartości dostarczanych klientom przez firmę. Większy zakres wartości oznacza w tym przypadku dwie możliwości – przedmiotem wymiany mogą być bowiem te same wartości przy większej intensywności wymiany oraz zakres wymienianych wartości może być rozszerzony o nowe. Niebanalnym problemem z zakresu zwiększenia zaangażowania klientów w sklepach internetowych jest skłonienie internautów odwiedzających sklep internetowy do tego aby publikowali w nim recenzje produktów i, co ważniejsze, dokonywali zakupów.

Interesujące są wnioski z badań dotyczących budowy lojalności klientów w relacjach z firmą z wykorzystaniem Internetu. Z wielu badań wynika, że lojalność klientów w Internecie nie jest kształtowana przez programy lojalnościowe, lecz przez właściwe zaspokojenie potrzeb klientów. Potwierdzają to wnioski odnoszące się do lojalności klientów internetowych platform handlowych zawarte są w publikacji The 2006 Walker Loyalty Report for Online Retail[37]. Celem tego raportu było zidentyfikowanie liderów wśród platform e-commerce w zakresie lojalności klientów oraz ustalenie wspólnych charakterystyk dla tych przedsięwzięć. Za przedsięwzięcia o wysokim stopniu lojalności klienta zostały uznane: Amazon.com, eBay, iTunes, L.L.Bean, Lands’ End, QVC, Victoria’s Secret oraz Walgreens. Liderzy lojalności wyróżniali się spośród badanych firm w następujących obszarach: wygląd strony internetowej, łatwość korzystania z niej, opis i wizualizacja produktów, postrzegane zaufanie do strony, prędkość ładowania się strony, unikalność oferty, opinie innych osób o produktach oraz możliwość personalizowania strony. Przydatną w zrozumieniu lojalności klientów w Internecie jest koncepcja kosztów zmiany dostawcy (customer switching costs).  Są to faktycznie lub subiektywnie postrzegane koszty, które muszą być poniesione przy zmianie dostawcy i których nie trzeba ponosić, jeżeli pozostaje się wiernym dotychczasowym dostawcom.[38] Koszty te zazwyczaj wzrastają przy zwiększonym zaangażowaniu klienta w proces wymiany wartości. W konsekwencji większe zaangażowanie klienta prowadzi do wzrostu lojalności.[39]

Generowanie wartości dla firmy

Ostatnim etapem w modelu zarządzania wartością klientów jest generowanie wartości dla firmy. W wymianie początkowej, w której Internet służy zainicjowaniu relacji rozwijanej następnie poza nim, korzyści generowane dla firmy dotyczą pozyskiwania klientów. Wykorzystanie internetu może prowadzić do pozyskiwania klientów z nowych rynków lub do zwiększonej efektywności pozyskiwania klientów z dotychczasowych rynków. Zważywszy na fakt, że to klient inicjuje relacje kontaktując się poprzez stronę z firmą, ma miejsce swoista autoselekcja klientów ze względu na dopasowanie potrzeb do oferty firmy.

W wymianie niepieniężnej firma dostarcza klientowi nieodpłatnych wartości. Wartości, które dostarczają wówczas klienci na jej rzecz są wartościami dla innej grupy klientów firmy jaką mogą być np. reklamodawcy. W tym modelu funkcjonuje wiele serwisów internetowych dostarczających darmowych treści lub usług i emitujących reklamy. Model ten już w latach 90. krytykowany był za zbyt niską rentowność, co aktualnie widoczne jest w debacie na temat darmowego dostępu do prasy w Internecie.[40]

Najbardziej tradycyjny model wymiany funkcjonuje w wymianie pieniężnej. Klienci płacą za wartości otrzymywane od firm. Spotykany on jest w sklepach internetowych, płatnych bazach danych, usługach internetowych itp. Pomimo prostoty tego modelu, wiele sklepów internetowych jest nadal niedochodowych.[41] W przypadku płatnych usług internetowych trudność skutecznego realizowania tego modelu kryje się w umiejętności zaoferowania na tyle atrakcyjnych wartości, aby klient świadomy dostępności darmowych wartości w Internecie, gotów był za nie zapłacić.

Niezależnie od modelu wymiany firmy rozwijanie relacji z wykorzystaniem Internetu pozwala na pozyskanie od klientów danych, informacji i wiedzy, często trudno osiągalnych w tradycyjnych relacjach.


[1] Ph. Kotler, Marketing, Rebis, Poznań 2005, str. 13.

[2] E.J. McCarthy, A. Brogowicz, Basic Marketing: A Managerial Approach, R.D. Irwin, 1981, str. 7.

[3] R.P. Bagozzi, Marketing as Exchange, „Journal of Marketing”, Vol. 39, 1975.

[4] R.L. Miller, W. F. Lewis, Stakeholder Approach to Marketing Management Using the Value Exchange Models, „European Journal of Marketing”, Vol. 25, 1991.

[5] P. Drucker, Practice of Management, Collins, 1993, str. 54.

[6] M. Porter, Przewaga konkurencyjna. Osiąganie i utrzymywanie lepszych wyników, Helion, Gliwice 2006, str. 204, str. 62.

[7] J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2001, str. 94.

[8] A. Payne, S. Holt, Diagnosing Customer Value: Integrating the Value Process and Relationship Marketing, „British Journal of Management”, Vol. 12, 2001.

[9] Kordupleski R., Simpson J., Mastering Customer Value Management, Pinnaflex Educational Resources, 2003.

[10] S. Baker., New Consumer Marketing: Managing a Living Demand System, Wiley, 2003.

[11] B. Dobiegała-Korona, Wartość klienta czy wartość dla klienta?, „Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie”, 1 (1), 2006;  B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski, B. Korona, Konkurowanie o klienta e-marketingiem, Difin, Warszawa 2004.

[12] M. Szymura-Tyc, Marketing we współczesnych procesach tworzenia wartości dla klienta i przedsiębiorstwa, Wydawnictwo AE, Katowice 2006.

[13] D. Peppers, M. Rogers, Enterprise one-to-one, Tools for Competing in the Interactive Age, Curency Doubleay, 1997.

[14] C.K. Prahalad, V. Ramaswany, Przyszłość konkurencji, PWE, Warszawa 2005.

[15] P. Doyle, Marketing wartości, Felberg SJA, 2003.

[16] R.C. Blattberg., G. Getz, J.S. Thomas, Klient jako kapitał. Budowa cennego majątku relacji z klientem i zarządzanie nim, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2004.

[17] S. Gupta, D.L. Lehmann, Managing Customers as Investment, Wharton School Publishing, 2005.

[18] P. Seybold, Klienci.com. Jak stworzyć skuteczną strategię biznesową dla Internetu i nie tylko, IFC Press, Kraków 2001.

[19] F. Newell, Lojalność.com: zarządzanie relacjami z klientami w nowej erze marketingu internetowego, IFC Press, 2002.

[20] R. Amit, Ch. Zott, Value Creation in e-Business, “Strategic Management Journal”, 22, 2001.

[21] P. Doyle, Marketing wartości, Wydawnictwo Felberg SJA, Warszawa 2003, str. 91.

[22] M. Fura, Będzie przybywać e-sklepów z żywnością, „Gazeta Prawna”, Nr 168 (2038) , 30 sierpnia 2007 r.

[23] S. Silverthorne, New Research Explores Multi-Sided Markets (wywiad z A.Hagiu), Harvard Business School, Working Knowledge, http://hbswk.hbs.edu/item/5237.html, [2009.08.03].

[24] Por. M. Lindstrom, Clicks, Bricks and Brands: The Marriage of Retailer and E-tailer, Kogan Page, 2001.

[25] C. Vark, How to build a brand online, ‚‚Marketing”, 2007-03-21.

[26] S.E. Ante, At Amazon, Marketing Is for Dummies, “Businessweek”, 2009.09.17, http://www.businessweek.com/magazine/content/09_39/b4148053513145.htm, [2009.09.17].

[27] F. Kleemann, G.G. Voss, Un(der)paid Innovators: The Commercial Utilization of Consumer Work through Crowdsourcing, “Science, Technology & Innovation Studies”, Vol. 4, No. 1, July 2008.

[28] Definicja Howa przedstawiona na jego blogu, http://crowdsourcing.typepad.com/cs/2006/06/crowdsourcing_a.html, [2009.10.05].

[29] Por. V. Kumar, D. Shah, Pushing and Pulling on the Internet, ‚‚Marketing Research”, Spring 2004.

[30] D. Williams, Going from push to pull, ‚‚Brand Strategy”, February 2007.

[31] Por. A.M. Kłopocka, Komunikacja nieformalna na rynku usług bankowych,‚‚Bank i Kredyt”, kwiecień 2006.

[32] Forsythe S., Liu Ch., Shannon D., Gardner L.Ch., Development of a Scale to Measure the Perceived Benefits and Risks of Online Shopping, ‚‚Journal of Interactive Marketing, Number 2, Spring 2006 oraz A.E. Schlosser, T. B. White, S.M. Lloyd, Converting Web Site Visitors into Buyers: How Web Site Investment Increases Consumer Trusting Beliefs and Online Purchase Intentions, ‚‚Journal of Marketing”, April 2006.

[33] S. Wang, S.E. Beaty, W. Foxx, Signaling the Trustworthiness of Small Online Retailers, ‚‚Journal of Interactive Marketing”, Vol. 18, Winter 2004.

[34] P. Kossecki, U. Świerczyńska-Kaczor, No Trust, no Transaction – the Implications for the Internet Suppliers, ‚‚Proceedings of the International Multiconference on Computer Science and Information Technology, http://www.konferencja2006.pti.katowice.pl/fimcsit/pliks/237.pdf, [2006.04.04].

[35] T. Obłój, Inwestowanie w reputację nie zawsze jest opłacalne, ‚‚Harvard Business Review, Październik 2006

[36] Ch. Dellarocas, The Digitization of Word of Mouth: Promise and Challenges of Online Feedback Mechanisms, ‚‚Management Science”, Vol. 49, No. 10, October 2003.

[37] L. Jackson, On the Web, Loyalty Matters, ‚‚Incentive”; February 2007, Vol. 181.

[38] M. Sobolewski, Konkurencja na rynku telefonii komórkowej w Polsce. Rola międzysieciowej mobilności konkurentów, praca doktorska napisana pod kierunkiem prof. dr hab. T. Żylicza, http://www.case.com.pl/upload/publikacja_plik/11993178_doktorat_Sobolewski_www.pdf, [2007.07.27], str. 15.

[39] Por. P.Y. Chen, L.M.Hitt, Measuring Switching Costs and the Determinant of Customer Retention in Internet-Enabled Businesses: A Study of the Online Brokerage Industry, ‚‚Information System Research”, Vol. 13, No. 3, September 2002.

[40] Por. Kończy się era darmowych newsów w sieci, „Rzeczpospolita”, 2009.08.06,http://www.rp.pl/artykul/67344,345282_Konczy_sie_era_darmowych_newsow_w_sieci.html, [2009.09.20]

[41] 26,7% sklepów internetowych było nierentownych w 2008 r wg badania polskich sklepów internetowych, Internet Standard/PBI, czerwiec 2009 r, http://www.internetstandard.pl/whitepapers/1131/Raport.e.commerce.2009.html, [2009.09.20].

Internet-Based Customer Portfolio Building

 

Paper accepted for 10th International Conference Marketing Trends (Paris, January 20th-20nd 2011).

Download the full pdf version of Internet-Based Customer Portfolio Building.


Abstract

This paper presents a conceptual model of Internet-based customer portfolio building. The proposed model refers to the concept of value exchange between a company and a customer, as well as to the concept of delivering values to customers. The model is made up of five stages: defining, creating, communicating and delivering values, as well as generating values for a company.

Key Words

Customer portfolio, customer relationship management, CRM, e-CRM, customer value management, customer relationships, online, Internet, e-commerce, e-business, value proposition, customer value, customer loyalty, customer trust, value exchange.

Introduction and Objectives

Contemporary companies compete in many markets. The most important of these is the market of customers. Customers provide companies with many values, among them revenues. Revenues attract participants of other markets such as shareholders, suppliers or potential employees. The area which contributes to value creation in companies migrates from fixed assets and production, to customer relationships and other market-based assets. Therefore, customers in most markets become an asset of great value to companies. Successful development of this asset through long-term and profitable customer relationships contributes to the growth of companies’ value and profits.

Changes in the theory and practice of management are accompanied by social and technological transformations. The Internet and IT have added a new dimension to customer relationships. Contrary to traditional media, the Internet has become an environment that facilitates multi-sided communication, searching for information, conducting transactions and even co-creating values. Hence, companies are able to develop to greater extent Internet-based relationships with customers, as it allows companies to grasp such benefits as cost reduction, increasing values for customers, or the acquisition of new customers.

The combination of these two areas, customer relationships and the use of the Internet, creates a great challenge for marketers and entrepreneurs. The purpose is to create long-term and profitable customer relationships, often in markets hardly accessible through traditional channels. This challenge requires a new orientation adapted to the online environment. The experiences of companies from the period of “the Internet bubble” prove also that the question of how to develop customer relationships on the Internet should still be raised.

This paper is an attempt to answer this question by proposing a model of Internet-based customer portfolio building. The proposed model refers to many marketing concepts such as value exchange perspective, market-based assets and competences, trust building, customer portfolio segmentation and customer switching costs.

Literature review

The customer relationship is presented as value exchange both in classical (Bagozzi 1975, McCarthy and Brogowicz 1981), and more recent marketing approaches (Miller and Lewis 1991, Jackson 2007, Cheng 2009). In the process of value exchange companies provide customers with values, receiving in return other values from customers. The concept of “values for customers” appears in many marketing and managerial publications (Drucker 1954, Porter 1980, Payne and Holt 2001).

The concept of values for customers has been a premise for creating models of delivering values to customers (Szymura-Tyc 2005; Kordupleski and Simpson 2003; Baker 2003). The concept of creating values for customers has also been raised in Peppers’ and Roger’s publication, in which they stress the need for individualized and cooperation-based dimensions in the relationship (1997). Cooperation with customers within the process of co-creating values may be the basis for a competitive advantage (Prahalad, Ramaswamy 2004, Tapscott, Williams 2006)

Relationships with customers should be viewed from the perspective of creating values for shareholders. This position is shared by Doyle, who in Value-based marketing subordinates marketing efficiency to maximizing return for shareholders (2004). The approach to customer relationships as to managing company’s assets has been described by Blattberg, Getz and Thomas in Customer Equity: Building and Managing Relationships as Valuable Assets (2001). Gupta and Lehman in Managing Customers as Investment proved the relationship between customer value and corporate valuation (2005). This position finds its reflection in the fifth stage of the proposed model, which is generating values for a company.

The concept of customer portfolio relatively rarely appears in marketing literature. In the article Customer Portfolio Management: Toward a Dynamic Theory of Exchange Relationships Selnes and Johnson exhibit dynamics of relationships between various segments of customers and their influence on marketing efficiency (2004). Portfolio dynamics have also been investigated by Homburg et al (2009).

In the area of developing customer relationship in the online environment there is still a lack of publications explaining this process. Amit and Zott show the source of value creation in e-business (2001). Verona and Prandelli investigate affiliation and lock-in as the source of competitive advantage of Internet companies (2002).

The concepts of value exchange and customer portfolio

In the process of value exchange companies provide a customer with values (a set of values, composition of values), receiving in return other values from a customer. The values for customers can be differently categorized. The simplest categorization includes functional and symbolic values. Xu and Cai built an e-commerce value model based on three components: the outcome value, the process value, and the shopping enjoyment (2004). Cheng et al. while researching perceived customer values in e-commerce used a modified categorization of Sheth et al. (1991), which included functional, social, emotional and epistemic values (2008).

The author proposes the following categories of values for customers delivered in the online environment: value of purpose, convenience, individualization, communications, community and safety (Figure 1.). Value of purpose results from the company’s competence to satisfy customer needs according to his or her expectations. Value of convenience refers to the customer’s perceived easiness to initiate and continue a relationship with a company. Value of individualization describes the customer’s ability to customize the received values to his or her needs. Value of communications refers to the company’s ability to provide a customer with information, which he or she currently expects, as well as the ability to listen to a customer. Value of community is the benefit resulting from communicating or interacting in a different way with other company’s customers (e.g. users of the same product). Value of safety refers to the low level of risk related to a relationship with a company.

Viewing the value exchange from the perspective of values delivered to a company by customers, the author distinguished the values in the following dimensions: revenues; data, information and knowledge; values for another group of customers (on a multi-sided market); contribution to co-creating a value process; word of mouth; company’s image; economies of scale; network effects.

Fig. 1. Conceptual model of a value exchange between a customer and a company on the
Internet

Fig. 1. Conceptual model of a value exchange between a customer and a company on the Internet

value-exchange

Among the most common types of value exchange the author distinguishes: initial, non-monetary and monetary. The essence of the initial value exchange is providing potential and current customers with information on a company and its products, trust building and enabling contact with a company. This pattern of value exchange is followed by many companies that use their websites mainly for the purpose of customer acquisition, and later develop customer relationships through traditional channels. Within the non-monetary value exchange the company offers customers some free values (e.g. articles, podcasts, videos) or services (e-mail, search engine, content publishing). The company displays advertisements to its users, and in consequence it is able to create value for another group of customers, who are advertisers and who provide the company with revenues. The monetary exchange consists of delivering values to customers, which they pay for. Companies that participate in the monetary value exchange are not only online stores, but also companies offering paid content (e.g. newspaper archives, music files) or rendering paid services (e.g. banks, financial brokers).

A customer can be defined as a company’s stakeholder who participates in an exchange of values with a company in order to have his or her needs satisfied. Consequently, a customer may not necessarily provide a company with revenues, which is exhibited by the non-monetary value exchange.

Customer portfolio is the sum total of any given company’s relationships with its customers. Customer portfolio can be described with various variables. Probably the most important is its value, which is the discounted value of benefits, which the company may derive from it, reduced by costs related to it. The other important variable is the structure of the portfolio. The structure of the portfolio can be viewed from such perspectives as values expected from, or values delivered to, a company.

From managerial perspectives information concerning customers’ responses to company’s activities is important, such as customer satisfaction, loyalty, trust or involvement. Information on the course of relationships with customers is also important (durability, frequency of purchasing or consuming values from a company). Another important category of information is the total risks resulting from customer relationships and incurred by a company (delays in payments, higher costs, revealing confidential information).

Customer portfolio building is the total of a company’s actions aimed at increasing values derived from the portfolio and resulting in values for stakeholders. Customer portfolio building should usually guarantee diversified streams of values in the long term, as various values are necessary for different operations of a company. Revenues have an effect on profitability and liquidity and as a consequence enable companies to deliver values for other stakeholders. Customers also provide a company with data, information and knowledge, which make it possible for the company to understand better their needs and thus develop innovations aimed at increasing values for customers or decreasing company’s costs. Customers recommendations passed in informal communication (word of mouth) are also important, as well as the positive image values resulting from a better perception of a company due to providing service to a prominent customer.

 

 

The model of Internet-based customer portfolio building

 

The first stage in the process of customer portfolio building is defining values, when the value proposition and target group are selected (Figure 2.). The essence of the next stage, which is creating value, is to provide the company with assets, competences and other managerial solutions necessary for the offering the chosen value proposition. Communicating values is the third stage in the process of Internet-based customer portfolio building. It consists of attracting customers to the company and trust building. Delivering values is a continuous stage including customer segmentation, value exchange, involvement and loyalty building. Customer segmentation aims at distinguishing groups of customers who share common or similar characteristics and who react to the company’s actions much the same way. The value exchange is a transactional part of the relationship during which customers receive values from the company and in return deliver other values to it. Involvement building consists of increasing the scope of values which are the subject of exchange. Loyalty building is understood as increasing customer willingness to continue the relationship with the company. The final stage in the proposed model is generating value for the company, which underlines the need to create values for shareholders based on marketing activities.

Fig. 2. Conceptual model of Internet-based customer portfolio building

 

internet-customer-portfolio

Defining values

Defining values is the first stage in the process of customer portfolio building, when decisions regarding the value proposition and the target group selection are taken. The purpose of defining value is to achieve a sustainable distinctive advantage, which is described by Doyle and Stern as a “perceived difference that leads customers in the target segment to prefer one company’s offer to those of others” (2006).

In order to select a target group selection, market segmentation should first be performed. Remaining within the concept framework of the value exchange, dimensions of segmentation can be described as values expected by customers, values delivered by customers to a company and the use of the Internet. The first dimension is closely related to the customer’s needs and expectations, the second to their potential for the company. Many studies show that the use of the Internet and adoption of Internet-related services such as e-commerce or social networking is diverse within the population of Internet users (Monroe, Sinclair, Wachinger 2009, Forrester Research 2010). Therefore, the need to take into consideration this dimension also arises.

In companies that develop customer relationships through traditional channels, adding the Internet as another marketing channel usually does not exert a breakthrough influence on the target group selection. The target group is then broadened by new customers, who, due to various constraints, have not taken advantage of company’s offer through traditional channels. These new customers might not have chosen the company’s offer before due to unfavourable location, or lack of time or mobility.

Companies usually develop relationships with customers who purchase products or services and thus provide companies with revenues and other values. This is the basic model of the value exchange between companies and their customers. The target group selection becomes more complex when a company operates on a multi-sided market, and in the process of the value exchange needs two or more distinct groups of customers (Evans 2003). There are many examples of companies acting on multi-sided markets. Internet portals deliver value to both users and advertisers. Online auctions develop a relationship with both sellers and buyers. Producers of operating systems need hardware producers, software developers and final users.

In the traditional economy a common rule of the value proposition formulation is combining a price level with values for customers. According to this rule, companies offering inferior values charge customers lower prices than companies offering superior values. Hence, several strategies concerning the value proposition can be distinguished (e.g. inferior value – low prices, superior value – high prices). The application possibilities of this rule on the Internet are limited. The rule explains well the strategies of companies taking part in a monetary value exchange, such as online stores. Among them there are companies selling a product with inferior customer service and charging a low price, as well as other companies that enrich the same product with greater customer service and expect higher prices for it.

Referring values to price level may not always be used on the Internet for several reasons. In the online environment many companies offer superior customer values for free. Examples of these companies include newspapers which publish their content free of charge and companies which offer communications services on the Internet, such as e-mail or instant messaging providers. Moreover, according to Kim, on the Internet the strategy of offering superior values and charging high prices is rarely adopted (2004). In the traditional economy this strategy is most often used when marketing high quality, well-branded products to affluent customers.

The value proposition on the Internet is influenced by: product virtualization including partial or entire digitalization and product enrichment in information (Doligalski 2006); network effect, which refers to an increase in values for a customer (utilities) when the number of other customers (users) of that product increases. (Tellis, Yin, Niraj 2009); co-creating values with customers (Prahalad, Ramaswamy 2004) and experience-based consumption (Jiang, Benbasat 2004-5). The author distinguishes strategies of the value proposition on the Internet into the following five: strategy of efficiency, free values, complete customer solutions, unique values and value co-creation. It is worth mentioning that these strategies have been formulated according to different criteria and may be merged (Doligalski 2010).

The efficiency strategy consists of offering values to customers, which are to lower their transactional and other costs, and in this way allow savings of time and money. The examples of companies adopting this strategy are online auctions. Due to supply aggregation they offer a wide range of products, which leads to lowering customer transactional costs within offer search and analyses. Many Internet companies apply the efficiency strategy while offering values related to communications. Solutions such as e-mail services, instant communicators and social networking websites also reduce the transactional costs of a customer.

The free value strategy is based on offering values to customers for which they are not charged. This strategy has been popular since the early years of commercial use of the Internet. Consequently many companies (e.g. newspapers), which usually charge customers in traditional channels, offer the same or similar values for free in the online environment, which in turn leads to problems with generating income. The strategy of free values can be a part of a broader business strategy assuming revenue generation. This can be performed twofold: revenues can be generated by another group of customers on a multi-sided market or the company can charge customers for premium values (the so called freemium strategy).

The strategy of complete customer solutions relies on offering a broad scope of values from certain categories. Internet technologies enable the presentation of a high number of products in online stores, which results from low technological constraints. Therefore, online stores often shape their offer according to the long tail rule, which assumes offering both best-sellers, as well as niche products. Moreover, many companies offer values based on economies of scope. This concept consists of offering products from different categories. An often-quoted example of a complete customer solution is Amazon.com. The company offers a wide range of products (the long tail) including niche products, and at the same time offers products from other categories such as household electronics (the economies of scope).

The next strategy formulated is the strategy of unique values. A company follows this strategy if it offers scarce values on the market. This situation is very attractive, as it allows companies to charge high prices and therefore take advantage of a high margin. The greatest disadvantages of this strategy are difficulties in creating scarce values and then sustaining the scarcity in long term. The adoption of the unique values strategy may result from innovations, privileged access to resources or operating in a niche.

The strategy of value co-creation assumes that customers actively participate in shaping the value proposition, which will be delivered to themselves or to other customers. According to Prahalad and Ramaswamy, this is the value co-creation with customers that is the essence of competition in the modern economy (2004). The scope of the strategy is broad. It includes a situation, in which a customer co-creates the composition of values with a company for him or herself. A customer may also create values orientated not at him or herself, but at other customers. In the first case, customer’s activity can be described as mass customization. According to Kleeman and Voss mass customization refers to “isolated activity of individual customers (..), not to the collective activity of many individuals” (2008). Within mass customization, the value exchange can be described as one-to-one and the participation of other customers is not required. The value co-creation orientated at other customers assumes that a customer actively participates in activities aimed at creating values for other customers. The range of these activities is also wide. They include creating and publishing content on the Internet, interaction and communication with other customers on social networking websites or software development in the Open Source movement.

Creating Values

The essence of creating value is the next stage in providing a company with assets, competences and other managerial solutions necessary for the offering the chosen value proposition.

Firm-specific assets are always closely related to its field of activity. Therefore, it is difficult to list the most common assets. However, one can try to list the Internet-specific assets, which are helpful or necessary in the customer portfolio building process:

  • brand;
  • domain;
  • reputation;
  • opinions of a company or its products published on blogs, chats, forums;
  • hyperlinks leading to a company’s website;
  • informational resources created by a company or its customers;
  • technological infrastructure;
  • relationships with supplier;
  • partnerships with other websites, portals etc.

Internet-specific assets may overlap or include some sub-assets (e.g. brand, reputation, opinions on a company). Internet-specific assets can be perceived from different perspectives such as brand equity, search engine positioning or social media marketing. From a brand equity perspective, there are assets and liabilities that add to or subtract from the value provided by a product or service (Aaker 1991). In search engine positioning, which is aimed at getting the highest position in search engines listings, other assets become crucial. They are links leading to a website, valuable domain, information resources on a website and the proper construction of a website. From the view of social media, marketing essential assets include opinion leaders who promote the company and people who join the company’s profile on a social networking website.

It is difficult to list the most common competences needed for Internet-based customer portfolio building as they are closely related to a company’s core activities. They can be categorized according to the stage of the process. Hence, the competences can be seen from the perspectives of:

  • defining values – understanding customer needs and choosing the appropriate value proposition;
  • creating values – acquisition of assets and competences required to offer the value proposition;
  • communicating values – reaching potential customers with the proper message resulting in their visit to a company’s website, as well as trust building;
  • value delivery – customer service aimed at customer satisfaction, involvement and loyalty;
  • value generation for the company – ability to derive financial benefits from customer relationships.

A similar approach is shared by Zhu, who distinguished four dimensions of e-commerce capabilities (competences), which are: information, transaction, customization and back-end integration (2004). Zhu found that in companies conducting online sales, the e-commerce competences, together with a complimentary factor which is IT intensity, positively mediate firm performance measures such as sales generation, cost reduction, asset return and inventory turnover.

Competences can be perceived also from the perspective of organizational structure. On an abstract level the competences of the Internet pure players, companies which operate only in the online environment, can be described as abilities to deliver values to customers and to satisfy their needs online. In the case of brick-and-click companies, which are multichannel players active both on the Internet and in traditional channels, an essential competence becomes the ability to manage the customer relationships through different channels. According to Lindstroem, merging different channels in the process of customer service has become a major challenge for contemporary enterprises (Lindstroem 2001).

The major assets of Amazon.com include brand, and related to it domain, technology allowing mass customization and seamless order placement, hyperlinks pointing at the company’s websites, customers who trust the company, recommend it and write reviews and the base of tens of millions of reviews written by more than five million customers (Ante 2009). Thanks to this asset, Amazon.com is not only a place where products are sold, but also where decisions on products are taken. Core competences of the company include abilities to provide customers with detailed product information, as well as the proposition of similar products to purchase, abilities to enable a seamless placement of orders, and to deliver products to customers, which requires management of sophisticated logistical processes. Thanks to these assets and competences Amazon.com was able to widen the range of products sold from books to various categories and therefore take advantage of economies of scope. Competences even on a much lower level than those of Amazon.com are not easy to build nor to acquire. This is well exhibited by the sector of Polish online groceries, some of which successfully compete on the Internet against traditional retail chains, mainly of French or German origin. The latter take advantage of their assets, such as a well-recognized and trusted brand, developed logistics infrastructure and a wide range of products. What traditional retail chains usually miss are the competences in the field of online customer service and delivery of purchased products to the customer’s location within the chosen time frame. This example shows that competences of pure players and traditional companies may be very distinct from each other.

Communicating Values

Communicating values is the third stage of the process of Internet-based customer portfolio building. It consists of attracting customers to a company and trust building. The process of attracting customers to the company is usually based on informing them of the value proposition and convincing them to visit the company’s website, or contact the company in a different way.

Within communicating values strategies of push and pull can be distinguished. The push strategy includes direct activities of a company, which are to influence potential customers to purchase a product or change the perception of a company. In the pull strategy it is the customers who initiate actions aimed at developing the relationship with a company (Kumar, Shah 2004). There is a common belief that the Internet is a pull medium. The pattern of consumer behaviour, in which customers initiate relationships by searching for information and placing enquires etc. takes place on the Internet, however this is not the only one. While increasing the Internet’s potential as an advertising medium, resulting from the growing number of its users, development of new promotional forms, targeting possibilities and more in-depth research, the Internet offers advertisers the possibility of reaching a wide audience with their messages in the push concept.

Promotion on the Internet also allows various types of message targeting to specific groups of customers as well as minimizing contact with Internet users who do not belong to the target group. Targeting may take place by considering placement of advertisements as well as based on users’ profiles or consumer behaviour, etc.

Informal communication (word of mouth, viral marketing) plays an important role in attracting customers. This phenomenon is the exchange of information concerning companies or their products, conducted by people not related to these companies. The Internet facilitates the informal communication by enabling the finding, publishing and exchanging of information. Information itself in the online environment may be transmitted through different channels such as: blogs and microblogs, forums, social networking websites, e-mail services, online communicators, video-sharing websites etc. Informal communication is also the essence of the current trend: the popularity of social networking websites.

When developing relationships with customers in the online environment, the significance of trust increases. The high level of risk perceived by customers is typical not only for beginners, but also for advanced Internet users (Forsythe 2006; Schlosser, White, Lloyd 2006). Negligence in trust building may result in a lack of it, which is often the main reason why customers tend to withhold from placing orders online, the use of e-services or submitting vulnerable information (Wang, Beaty, Foxx 2004). Erkki Liikanen, a member of the European Commission responsible for the Information Society, explained the role of trust in e-commerce without ambiguity saying “No trust, no transaction” (Kossecki, Świerczyńska-Kaczor 2004). Obłój and Capron showed that, as far as Internet auction are concerned “the ability of a reputable seller to command a price premium increases with the size of the reputation gap between the focal seller and its matched competitor” (Obłój, Capron 2002). Hence, the reputation, which is closely related to the concept of trust, allows selling at higher prices. Dellacoras presents the conclusions of much research, which shows that when it comes to online auctions the seller’s reputation positively mediates the price and the possibility of purchase (Dellacoras 2002).

Delivering values

Due to the wide scope of values that are the subject of exchange on the Internet, relationships between a company and its customers may differ from each other. Hence, the need for customer portfolio segmentation (customer profiling) arises, which allows companies to distinguish groups of customers who share similar or common characteristics and who react to company’s actions similarly.

There is a principal difference between market segmentation conducted while defining values and profiling customers. Market segmentation is aimed at the identification of groups of potential customers who the value proposition will be addressed to. Customer portfolio profiling means operational attributing current customers to segments in order to achieve better satisfaction of their needs and higher concentration on the most valuable customers. Customer portfolio segmentation has been described profoundly by many scholars (Storbacka 1997; Zeithaml, Rust, Lemon 2001; Reinartz, Kumar 2002). Customer portfolio segmentation can be based on such dimensions as values generated by customers for a company, and values expected from a company.

Value exchange is the transactional part of the relationship, during which customers receive values which are to satisfy their needs and provide companies with other values. The value exchange may take place not only on a company’s website, but also on a social networking website, an online auction, through instant communicators or e-mail.

Involvement building is understood here as an increasing in the scope of values which are the subject of exchange. Involvement building can be conducted twofold: the types of values exchanged remain the same, however the intensity of the exchange grows and the scope of values is broadened. A non-trivial task within involvement building in an online store is convincing its visitors, of whom usually only a small fraction are buyers, to make purchases and – of smaller importance – to publish their product reviews.

The last activity within value delivery is loyalty building. Customer loyalty on the Internet is usually not mediated by loyalty programs, but by the proper satisfying of customer needs. This is confirmed by conclusions in the publication 2006 Walker Loyalty Report for Online Retail (Walker Information 2006). A few loyalty leaders among e-commerce companies from various categories were identified, which were: Amazon.com, eBay, iTunes, L.L.Bean, Lands’ End, QVC, Victoria’s Secret and Walgreens. These companies outperformed the industry average in all areas including: look and feel, being trusted and safe, ease of use, personalization, uniqueness of items, display and description of items, response time and speed of site, recommendation and reviews. The concept of customer switching costs is useful in understanding customer loyalty on the Internet. These are the real or perceived costs that have to be incurred by the customer if he or she wants to change provider and do not have to be incurred if the customer stays with the provider. These costs usually arise with the customer’s growing involvement in the process of value exchange. Consequently, of the growth of customer involvement, there is higher loyalty (Chen, Hitt 2002).

Once the value exchange takes place and companies perform their cross-selling and loyalty building activities, customers’ needs and expectations may change, hence there is a need for another segmentation of customer portfolio, which may result in attributing customers to different segments. This in turn may lead to offering them a modified composition of values.

 

Value Generating for a Company

The last stage in the model of the customer portfolio building is generating values for a company. In the initial value exchange, in which the Internet is used to start the relationship, which later develops through traditional channels, companies derive benefits from customer acquisition. The benefits may result from acquisition of customers in new markets or from higher efficiency in current markets. Due to the fact that it is the customer who initiates the relationship with the company, there is customer self-selection in regard to matching the company’s value proposition to customer needs.

In a non-monetary exchange, the company provides customers with values for which they do not have to pay. The values that customers deliver to company in return are usually appreciated by another group of customers, who are the advertisers. This model is very common on the Internet, as many companies offer some values, such as content or services without charging the customer, for which they display advertisement. However, starting already from the 1990s this concept has been criticized for not being profitable enough, which is also raised in the current debate concerning free access to the press online.

Probably the most traditional model is based on monetary exchange. Customers pay for values received from companies. Online stores, paid databases and some e-services operate within this concept. Despite the simplicity of this model, there are many online stores in Poland which do not generate profits (Internet Standard 2009). In the case of paid e-services, the challenge becomes the ability to create such a value proposition, for which customers will be willing to pay, knowing that there are other free services available in the same category.

Independently from revenues, customer portfolio building on the Internet enables the acquisition of data, information and knowledge of customers, all of which are often difficult to achieve through other channels.

Research and managerial implications

The proposed model of Internet-based customer portfolio building is an integrative framework presenting the interdependence of various marketing actions orientated at the development of customer relationships. The model itself, as well as all of its stages, requires further research. The most interesting aspects – in the author’s opinion – are presented below.

What is the right approach to creating a superior value proposition on the Internet? In which regard do the online superior value propositions differ from the superior offline ones? In which way is the superior online proposition influenced by customization, network effects and digitalization?

When should customers be value co-creators? Is value co-creation a proper strategy for all companies? When do customers prefer to be co-creators and when only consumers of values?

Viewing the customer portfolio from brand and relational perspectives, which of the two interdependent assets is more important on the Internet: brand equity or customer equity? Which is more crucial in creating online brands: delivering superior values to customers or effective mass communication? Is customer equity an antecedent of brand equity in the online environment? If yes, how should it influence the marketing strategies of online companies? Compared to traditional companies, should online companies concentrate more on delivering superior values and less on mass communication, relying more on customer acquisition through positive word of mouth communication instead?

The issue of trust building on the Internet has been thoroughly researched in literature (Bart et al. 2005; Schlosser, White, Lloyd 2006; Lee, Turban 2001). Still, some questions require more research. Which factors influence a potential customer to initiate a relationship with a company? To what degree does the successful building of trust allow an increase in prices? In other words, what are trust-price strategies?

A very common challenge in customer relationships is achieving an optimum balance between customer acquisition, cross-selling (additional selling) and loyalty building in terms of a company’s expenditures, time spent etc. (Blattberg, Getz, Thomas 2001). Internet technologies are often characterized by high fixed and low marginal costs. Hence, the question arises, how these factors influence optimum balance between customer acquisition, cross-selling and loyalty building in the online environment compared to traditional business? According to Kumar, companies should concentrate more on customer profitability than on the number of its customers or their loyalty (Kumar 2008). The suggestion is then to keep rather a smaller portfolio including the most precious customers. Does the technological environment change this and allow companies to keep a big portfolio deriving benefits also from the least profitable customers?

The marketing efficiency and shareholders perspective on the customer portfolio is also of great importance. Adopting Srivastava, Shervani and Fahey’s (1998) approach, there is a need to research how various elements of the proposed model mediate the shareholder value by accelerating and enhancing cash flows, lowering the volatility and vulnerability of them and increasing the residual value.

The measurement of the customer portfolio and customer lifetime values has been comprehensively described in literature (Berger, Nasr 1998; Bauer, Hammerschmidt and Braehler 2003). Gupta and Lehman showed even direct relationships between the value of customer relationships and the company’s valuation based on examples of Internet companies (Gupta, Lehmann 2003). Still, there is a need for more studies on the dependence between the Internet-related metrics (such as unique visitors, page views etc.) and the value of the customer portfolio. Remaining in the field of marketing efficiency, a useful tool could be metrics for assessing the activities within certain stages of the model. Such metrics could help managers in assessing their activity e.g. in the area of defining values.

Finally, another field of research could be a study examining to what extent the proposed model provides insight into the process of customer portfolio building through traditional channels.

References

  1. Aaker D.A., 1991. Managing brand equity: capitalizing on the value of a brand name, New York: Free Press.
  2. Amit R., Zott Ch., 2001. Value Creation in e-Business, Strategic Management Journal, vol. 22.
  3. Ante S.E., 2009. Amazon: Turning Consumer Opinions into Gold. Businessweek, October 26.
  4. Bagozzi, R.P., 1975. Marketing as Exchange. Journal of Marketing, vol. 39.
  5. Baker S., 2003. New Consumer Marketing: Managing a Living Demand System. New York: Wiley.
  6. Bart Y., Shankar V., Sultan F., Urban G.L., 2005. Are the Drivers and Role of Online Trust the Same for All Web Sites and Consumers? A Large-Scale Exploratory Empirical Study. Journal of Marketing.
  7. Bauer H.H., Hammerschmidt M., Braehler M. 2003. The Customer Lifetime Value Concept and Its Contribution to Corporate Valuation, Yearbook of Marketing and Consumer Research, vol. 1.
  8. Berger P. D., Nasr N.I., 1998 Customer Lifetime Value: Marketing Models and Applications. Journal of Interactive Marketing.
  9. Blattberg R.C., Getz G., Thomas J.S., 2001. Customer Equity: Building and Managing Relationships As Valuable Assets, Boston: Harvard Business Press.

10.  Cai S., Xu Y., 2004. A Conceptual Model of Perceived Customer Value in E-Commerce: A Preliminary Investigation. Proceedings of the 13th European Conference on Information Systems, The European IS Profession in the Global Networking Environment, ECIS 2004, Turku, Finland, June 14-16, 2004.

11.  Chen P.Y., Hitt L.M., 2002. Measuring Switching Costs and the Determinant of Customer Retention in Internet-Enabled Businesses: A Study of the Online Brokerage Industry. Information System Research, vol. 13, no. 3.

12.  Cheng J.M.-S., Wang E. S.-T., City C.-L., Lin J. Y.-Ch., Kang Y., Vivek S. D., 2009. Why do customers utilize the internet as a retailing platform? A view from consumer perceived value. Asia Pacific Journal of Marketing and Logistics, vol. 21, no. 1.Doyle P., Stern Ph., 2006. Marketing Management and Strategy. Pearson Education, 2006.

13.  Dellarocas Ch. 2003, The Digitization of Word of Mouth: Promise and Challenges of Online Feedback Mechanisms. Management Science, vol. 49, no. 10.

14.  Dobiegała-Korona, B., 2009., “Customer Trust”, Economics & Business Administration Journal, vol. 1, p. 121-126.

15.  Doligalski T., 2006. Czym się różni przedsięwzięcie e-biznesowe od tradycyjnego w zakresie relacji z klientami? [What is the Difference Between an E-commerce and Traditional Venture Within the Customer Relationships?]. e-mentor, 15/2006.

16.  Doligalski T., 2010. Strategies of value proposition on the Internet. Perspectives of Innovations, Economics and Business, 2/2010.

17.  Doyle P., 2004. Value-Based Marketing: Marketing Strategies for Corporate Growth and Shareholder Value. New York: Wiley.

18.  Drucker P., 1954. Practice of Management, Glasgow: Collins.

19.  Evans D.S., 2003 The Antitrust Economics of Multi-Sided Platform Markets. Yale Journal of Regulation, Summer, p. 327-379.

20.  Forrester Research, 2010. North American Technographics 2010. [Online] Available at:< http://forrester.typepad.com/groundswell/2010/01/conversationalists-get-onto-the-ladder.html > [Accessed 15 August 2010].

21.  Forrester Research, 2010. European Technographics, [Online] Available at:< http://www.forrester.com/empowered/tool_consumer.html > [Accessed 15 August 2010].

22.  Forsythe S., Liu Ch., 2006. Shannon D., Gardner L.Ch., Development of a Scale to Measure the Perceived Benefits and Risks of Online Shopping. Journal of Interactive Marketing, Number 2, Spring 2006.

23.  Gupta S., Lehmann D.L., 2005. Managing Customers as Investment. Upple Saddle River: Wharton School Publishing.

24.  Gupta S., Lehmann D.R., 2003. Customers as Assets. Journal of Interactive Marketing, 17, No. 1, 9–24.

25.  Homburg Ch., Steiner V.V., Totzek D., 2009. Managing Dynamics in a Customer Portfolio. Journal of Marketing, vol. 73.

26.  Internet Standard, 2009. Raport e-commerce 2009, Available at:< http://www.internetstandard.pl/whitepapers/1131/Raport.e.commerce.2009.html > [Accessed 15 August 2010].

27.  Jackson, T.W., 2007. Customer value exchange. Journal of Financial Services Marketing, vol. 11, issue 4.

28.  Jiang Z., Benbasat I., 2004-5, Virtual Product Experience: Effects of Visual and Functional Control of Products on Perceived Diagnosticity and Flow in Electronic Shopping. Journal of Management Information Systems, vol. 21, no.3.

29.  Johnson M., Selnes F., 2004. Customer Portfolio Management. Toward a Dynamic Theory of Exchange Relationships. Journal of Marketing, vol. 68.

30.  Kordupleski R., Simpson J., 2003. Mastering Customer Value Management, Cincinnati: Pinnaflex Educational Resources.

31.  Kossecki P., Świerczyńska-Kaczor U., 2006. No Trust, no Transaction – the Implications for the Internet Suppliers, Proceedings of the International Multiconference on Computer Science and Information Technology, [Online] Available at:< http://www.konferencja2006.pti.katowice.pl/fimcsit/pliks/237.pdf > [Accessed 15 August 2010].

32.  Kumar V., 2008 Managing Customers for Profit: Strategies to Increase Profits and Build Loyalty, Philadelphia: Wharton School Publishing.

33.  Kumar V., Shah D., 2004. Pushing and Pulling on the Internet. Online ad strategy requires a whole new approach to research. Marketing Research.

34.  Lee M., Turban E, 2001. A Trust Model for Consumer Internet Shopping, International Journal of Electronic Commerce.

35.  Lindstrom M., 2001. Clicks, Bricks and Brands: The Marriage of Retailer and E-tailer, Kogan Page.

36.  McCarthy, E.J., Brogowicz A., 1981. Basic Marketing: A Managerial Approach. Chigago: R.D. Irwin.

37.  Miller, R.L., Lewis W. F., 1991. Stakeholder Approach to Marketing Management Using the Value Exchange Models. European Journal of Marketing, vol. 25.

38.  Monroe S., Sinclair D., Wachinger T.A., 2009. Understanding online shoppers in Europe. The McKinsey Quaterly, May 2009.

39.  Obłój, T, Capron L. 2010. Role of Resource Gap and Value Appropriation: Effect of Reputation Gap on Price Premium in Online Auctions. INSEAD Working Papers Collection.

40.  Payne A., Holt S., 2001. Diagnosing Customer Value: Integrating the Value Process and Relationship Marketing. British Journal of Management, vol. 12.

41.  Peppers D., Rogers M., 1997. Enterprise one-to-one, Tools for Competing in the Interactive Age. Curency Doubleay.

42.  Porter M., 1980. Competitive Strategy. New York: Free Press.

43.  Prahalad, C.K., Ramaswamy V., 2004. The Future of Competition: Co-Creating Unique Value with Customers, Boston: Harvard Business Press.

44.  Reinartz W., Kumar V. 2002. The Mismanagement of Customer Loyalty, Harvard Business Review, 807.

45.  Schlosser A.E., White T. B., Lloyd S.M., 2006. Converting Web Site Visitors into Buyers: How Web Site Investment Increases Consumer Trusting Beliefs and Online Purchase Intentions. Journal of Marketing, vol. 70, issue. 2.

46.  Sheth, J.N., Newman, B.I. and Gross, B. 1991. Why we buy what we buy: a theory of consumption values. Journal of Business Research, Vol. 22 No. 2, pp. 159-70.

47.  Srivastava R.K., Shervani T.A., Fahey L. 1998, Market-Based Assets and Shareholder Value: A Framework for Analysis. Journal of Marketing, vol. 62, no. 1.

48.  Storbacka K. 1997, Segmentation Based on Customer Profitability – Retrospective Analysis of Retail Bank Customer Bases, Journal of Marketing Management, vol. 13.

49.  Szymura-Tyc M., 2005. Marketing we współczesnych procesach tworzenia wartości dla klienta i przedsiębiorstwa. Katowice: Wydawnictwo AE.

50.  Tapscott D., Williams A.D., 2006. Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything, New York: Portfolio.

51.  Tellis G. J., Yin E., Niraj R., 2009. Does Quality Win? Network Effects Versus Quality in High-Tech Markets. Journal of Marketing Research, Vol. XLVI.

52.  Verona G., Prandelli E., 2002. A Dynamic Model of Customer Loyalty to Sustain Competitive Advantage on the Web. European Management Journal, vol. 20, No. 3.

53.  Walker Information 2006. Walker Loyalty Report for Online Retail.

54.  Wang S., Beaty S.E., Foxx W., 2004. Signaling the Trustworthiness of Small Online Retailers. Journal of Interactive Marketing, vol. 18.

55.  Zeithaml V., Rust R.T., Lemon K.N., 2001. The Customer Pyramid. Creating and Servicing Profitable Customers, California Management Review, Summer 2001.

56. Zhu K., 2004. The Complementarity of Information Technology Infrastructure and E-Commerce Capability: A Resource-Based Assessment of Their Business Value, Journal of Management Information Systems, vol. 21,