Archiwa kategorii: e-Biznes – artykuły po polsku

Moje artykuły o e-biznesie

Dobra publiczne w internecie?

W 2015 roku polska Wikipedia odebrała części użytkownikom Neostrady możliwość edycji stron bez logowania (ponad pół miliona adresów IP zostało zablokowanych – więcej).

Tymczasem definicja dobra publicznego mówi o tym, że:
– konsumpcja jest nierywalizacyjna,
– nie ma możliwości wykluczenia kogokolwiek z konsumpcji danego dobra publicznego.

Pomimo powyższej sprzeczności, Wikipedię jak i inne serwisy internetowe (takie jak np. dostawców darmowych treści, e-usługi) można uznać za dobra publiczne. Wytłumaczenie tego paradoksu, jak i powiązanie typów dóbr z modelami biznesu firm internetowych, znajduje się w poniższym artykule:

  • Tymoteusz Doligalski, Business Models of Internet Companies and Types of Goods Offered, Journal of Business Models (2018), Vol. 6, No. 2, pp. 32-36
  • Download: Internet business models (2018, pdf).

Wirtualne platformy wielostronne jako model biznesu

Wykład wygłoszony 19 marca 2019 roku w SGH w ramach seminarium Gospodarka Cyfrowa 4.0.

 

Link do prezentacji

 

Duża część treści przedstawionych w ramach prelekcji została opisana w poniższych opracowaniach:

 

 

 

 

Konferencja Strategie e-Biznesu 

Konferencja naukowa „Strategie e-Biznesu”
15 maja 2019 r., SGH, Warszawa

Zapraszamy do wzięcia udziału w jednodniowej konferencji poświęconej strategiom e-biznesu. Celem konferencji jest zaprezentowanie wyników badań oraz wymiana poglądów dotyczących e-biznesu postrzeganego głównie z perspektywy zarządczej. Zobacz więcej >

Zakres tematyczny konferencji obejmuje:
  • ekonomiczne, społeczne, technologiczne i prawne uwarunkowania e-biznesu
  • społeczeństwo cyfrowe
  • gospodarka współdzielenia
  • gospodarka cyfrowa 4.o
  • nowoczesne technologie a struktury rynku
  • modele e-biznesu
  • platformy wielostronne, społeczności, sprzedawcy internetowi, e-usługi, dostawcy treści
  • transformacja cyfrowa​ tradycyjnych przedsiębiorstw
  • startupy
  • e-commerce
  • fintech
  • strategie konkurencji w e-biznesie
  • e-marketing
  • zachowania konsumentów w e-biznesie
  • rozwój relacji z klientami w e-biznesie
  • e-biznes a propozycja wartości dla klienta
  • strategie cen w internecie
  • wielo- i omnikanałowość dystrybucji
  • komunikacja marketingowa w Internecie
  • wyszukiwarki internetowe
  • media społecznościowe
  • techniczne aspekty e-biznesu
  • rozwiązania mobilne
  • uczenie się maszynowe/sztuczna inteligencja
  • big data
  • technologie immersyjne (AR, VR)
  • cloud computing
  • blockchain, bitcoin
  • cyberbezpieczeństwo

Więcej informacji: Konferencja SGH Strategie e-Biznesu

Modele przychodów w Internecie

Fragment artykułu:  T. Doligalski, Modele biznesu firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych — ujęcie typologiczne, „Marketing i Rynek”, 12/2018.

 

(…) Od modelu biznesu należy odróżnić model przychodów. Ten ostatni jest sposobem pozyskiwania środków pieniężnych od klientów, terminem pokrewnym do strategii cenowej, a nie obrazem całej firmy. Obrazuje to dobitnie podejście zwane Business Model Canvas  (Osterwalder, Pigneur, 2013), w którym model przychodów jest jednym z dziewięciu elementów konstytuujących model biznesu. W praktyce model przychodów brany jest często za model biznesu. Odnosząc się do ogólnej teorii systemów jest to równoznaczne ze zrównaniem systemu ze sposobem jego zasilania. Model przychodów precyzuje podmiot będący źródłem przychodów (np. klienci, reklamodawcy) oraz zdarzenie z tytułu, którego ono następuje (sprzedaż produktów, emisja reklam).

Firmy internetowe mogą z pewną swobodą ustalać zdarzenie za jakie pobierają opłaty od klientów lub innych podmiotów. Stąd też zauważalne jest duże zróżnicowanie modeli przychodów w Internecie w porównaniu z podmiotami działającymi na rynkach tradycyjnych. Podstawowymi modelami przychodów firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych są:

  • sprzedaż materialnych towarów lub tradycyjnych usług
  • sprzedaż produktów cyfrowych lub e-usług [1] (w tym opłaty jednorazowe, mikropłatności, abonament, oferowanie darmowego okresu próbnego, sprzedaż kodów i licencji instalacyjnych)
  • freemium (oferowanie podstawowej wersji produktu za darmo oraz pobieranie opłat za wyższą wersję)
  • emisja reklam lub sponsoring (przychody czerpane na innym rynku)
  • wynagrodzenie za pośrednictwo w przeprowadzeniu transakcji
  • opłaty za dostęp do społeczności

[1] Na potrzeby niniejsze wywodu produkty cyfrowe i usługi internetowe będą rozumiane rozłącznie.

E-commerce 2018 – wygoda klientów, pot i łzy sprzedawców

Artykuł opublikowany jako: T. Doligalski, E-commerce 2018 – wygoda klientów, pot i łzy sprzedawców, „Gazeta SGH”, 12/2018, s. 56-57

 

Polski rynek e-commerce rozwija się w sposób konsekwentny, raczej bez przełomów i większych wstrząsów. Jego wartość w roku 2018 r. szacowana jest na 45-40 mld zł, co stanowi około 5% sprzedaży detalicznej. Oferuje on nabywcom relatywnie tanie, wygodne i bezpieczne zakupy. Sytuacja sprzedawców internetowych jest mniej komfortowa, gdyż zazwyczaj muszą oni konkurować niską ceną.

W ramach strony podażowej rynku wyróżnić można dwa główne typy podmiotów, którymi są sprzedawcy internetowi (sklepy internetowe i sprzedawcy na platformach e-commerce) oraz platformy wielostronne (pośrednicy internetowi). Charakterystyka działania tych podmiotów jest odmienna.

Sprzedawcy internetowi często funkcjonują w warunkach zbliżonych do konkurencji doskonałej, co wynika z oferowania jednorodnych produktów; dużej liczby podmiotów funkcjonujących na rynku (ok. 30 tys. polskich sklepów internetowych, nie wliczając w to sprzedawców na platformach); trudności z wyróżnieniem się; przejrzystości rynku i dużej roli ceny jako czynnika wpływającego na zachowania nabywcze konsumentów (na co ma wpływ łatwość porównywania cen). Można jednakże wskazać argumenty przeciwko tezie o funkcjonowaniu w konkurencji doskonałej. Są nimi: unikatowość lub niejednorodność części produktów; wynikająca z tego trudność w ich porównywaniu i podejmowaniu racjonalnych decyzji; konieczność ponoszenia kosztów na promocję oraz wypracowane zazwyczaj w długim okresie wyróżniki firm (np. korzyści skali, markę, integrację z tradycyjnymi kanałami, społeczność klientów).

Według badań Gemius/PBI dziesięć sklepów internetowych o największej liczbie odwiedzających w październiku 2018 r. obejmuje Empik.com (wraz ze sklepem Smyk.com), Euro.com.pl, Mediaexpert.pl, Rossmann.pl, Eobuwie.com.pl, Doz.pl, Castorama.pl, Ikea.com, Zalando.pl oraz Mediamarkt.pl. Dwa z powyższych podmiotów to firmy stricte internetowe, czerpiący zdecydowaną większość przychodów z internetu. Są nimi sprzedawca odzieży Zalando.pl oraz firma Eobuwie, przy czym ta ostatnia posiada również otworzony w tym roku sklep stacjonarny we Wrocławiu (korekta – aktualnie Eobuwie ma kilka stacjonarnych sklepów z nowatorskimi formami sprzedaży butów). Pozostali to sprzedawcy wielokanałowi oferujący sprzedaż i obsługę klienta w kanałach tradycyjnych, jak i poprzez Internet. Ten model działania charakteryzuje się wieloma dylematami dotyczącymi m.in. szerokości asortymentu oraz poziomu cen w różnych kanałach. Niewłaściwa parametryzacja skutkować może tzw. konfliktem kanałowym, czyli sytuacją w której jeden kanał rozwija się kosztem drugiego.

Platformy wielostronne są pośrednikami między różnymi grupami klientów, dostarczającymi środowiska w którym mają miejsce transakcje lub innego rodzaju interakcje między nimi. W ich ramach mogą dokonywać się transakcje (np. platformy aukcyjne, platformy turystyczne) lub przynajmniej mogą one agregować dwie grupy użytkowników ułatwiając im wzajemne interakcje (np. platformy ogłoszeniowe). Stosowanymi przez platformy modelami przychodów są prowizje od transakcji, opłaty za konto o rozszerzonych funkcjach, opłaty za wystawienie lub promocję ogłoszenia.

Zgodnie z badaniami Gemius/PBI najczęściej odwiedzaną platformą e-commerce przez Polaków w październiku 2018 r. było Allegro.pl, którego udziały w polskim rynku e-commerce szacuje się na ok. 40%.  W sierpniu bieżącego roku Allegro wprowadziło program smart – po uiszczeniu 49 zł klient nie ponosi przez rok kosztów przesyłek. Rozwiązanie te przypomina usługę Prime firmy Amazon, w ramach której klient również otrzymuje m.in. darmowe przesyłki.  Posunięcie Allegro można zatem rozpatrywać w kontekście związania klientów z platformą, ale również jako działanie uprzedzające potencjalne rozpoczęcie sprzedaży przez Amazon w Polsce. Pozostałe popularne platformy to porównywarki Ceneo.pl oraz Skapiec.pl. Warto zauważyć, że ta pierwsza należy do grupy Allegro. Oznacza to, że klienci szukający produktów na platformie aukcyjnej lub w porównywarce cenowej prawdopodobnie skorzystają z usług firmy należącej do tej grupy.

Od pewnego czasu popularny wśród polskich internatów jest Aliexpress, pośrednik łączący głównie chińskie firmy z globalnymi nabywcami. Dzięki tego typu platformom małe firmy bez wyrobionej na tradycyjnych rynkach markach, lecz o wypracowanej reputacji na bazie dokonanych transakcji i towarzyszących im pozytywnych komentarzy, są w stanie sprzedawać produkty nabywcom z innych krajów. Ekspansja międzynarodowa odbywa się wówczas bez rozbudowanych kanałów dystrybucji, a czasami nawet bez znajomości kontekstu kulturowego nabywców.

Warto spojrzeć na rynek z perspektywy popytu. Zgodnie z raportem firmy Gemius liczba internautów w Polsce wynosi 27,8 mln. Ponad połowa z nich kiedyś dokonała zakupów online. Częściej zakupy w Internecie robią kobiety niż mężczyźni. Populacja internautów dokonujących zakupy w internecie jest młodsza, lepiej wykształcona i uposażona od osób korzystających z internetu, ale nie robiących w nim zakupów. Zmienia się sposób korzystania ze sklepów internetowych i platform e-commerce – na dwie odsłony na terminalach tradycyjnych przypada jedna odsłona na urządzeniu mobilnym. Najczęstszymi urządzeniami do robienia zakupów internetowych są laptopy, komputery stacjonarne oraz smartfony.

Czynniki motywujące do robienia zakupów online obejmują dostępność całą dobę, brak konieczności jechania do sklepu oraz nieograniczony czas wyboru. Najczęstsze problemy jakie deklarowali badani to długie oczekiwanie na dostawę produktów, natrętne reklamy oglądanych wcześniej produktów oraz wysokie koszty dostawy (raport E-commerce w Polsce 2018 firmy Gemius).

Cena produktu oraz niski koszt dostawy uważane są za najważniejsze czynniki skłaniające do zakupu. Pozytywne doświadczenie z zakupu w danym sklepie są podawane dopiero na trzecim miejscu. Co więcej ok. 50% przedstawicieli sklepów podaje wojny cenowe wynikające m.in. z obecności w porównywarkach cenowych za największy problem w prowadzeniu sklepów internetowych (E-commerce Standard 2017 i 2018). W konsekwencji tego – jak wynika z badań firmy Bisnode – że kondycja finansowa 56% sklepów internetowych jest słaba lub zła. Biuro Informacji Kredytowej podaje natomiast, że ponad 10% sklepów internetowych ma kłopoty z wypłacalnością, przy czym odsetek ten szybko wzrasta.

Od maja 2018 r. obowiązuje rozporządzenie o ochronie danych osobowych (RODO, GDRP). Do najbardziej kłopotliwych skutków dla prowadzania sklepu internetowego należą: konieczność uzyskiwania wielu zgód na przetwarzanie danych do różnych celów, konieczność prowadzenia rozbudowanej dokumentacji i rejestru czynności przetwarzania oraz obawa przed wysokimi karami za naruszanie przepisów (E-commerce Standard 2018). Rozporządzenie to obejmuje również podmioty spoza Unii Europejskiej świadczącej usługi na jej terytorium. Drastyczną konsekwencją tej regulacji jest zaprzestanie obsługi klientów z UE. Przykładem takiego podmiotu jest kalifornijski dziennik „Los Angeles Times”, który zablokował użytkownikom z Unii Europejskiej dostęp do swoich treści. Z kolei „Washington Post” oferuje internautom z UE płatny dostęp do treści bez wyświetlania reklam. Ten wariant jest droższy o 50% od tradycyjnego dostępu, w ramach którego reklamy są wyświetlane.

Co ciekawe, zdecydowana większość przedstawicieli sklepów internetowych nie odczuła wpływu ograniczeń handlu w niedzielę na funkcjonowanie ich sklepu internetowego. Jedynie 6% deklaruje zauważalny wzrost zamówień w dni wolne od handlu (E-commerce Standard 2018).

Relatywnie nowym trendem w e-commerce jest wykorzystanie tzw. chatbotów, czyli programów z którymi klient może prowadzić rozmowę w naturalnym języku. Rolą chatbotu w sklepie internetowy może być obsługa klienta. Ciekawym przykładem jest Margot, chatbot brytyjskiego Lidla, który doradza w doborze wina np. do podanej przez klienta potrawy. Program ten działa w komunikatorze Messenger należącym do ekosystemu Facebooka.

Pokrewnym rozwiązaniem są tzw. asystenci głosowi. Jest to narzędzie pozwalające na obsługę telefonu lub innego urządzania za pomocą głosu. Ten sposób komunikacji popularny jest już na wielu rynkach np. dzięki urządzeniu Alexa Echo oferowanemu przez firmę Amazon. Rozwiązanie to może znajdować liczne zastosowania w e-commerce np. w zakresie przekazywania prostych poleceń (np. zamówienie pizzy lub taksówki).

Co nas zatem czeka w 2019 roku? Poniżej przedstawiam moje spekulacje. Na polskim rynku e-commerce prawdopodobnie nie zdarzy się żaden przełom, czy wstrząs. Rynek będzie wrastał inkrementalnie. Jako konsumenci będziemy kupowali więcej przez internet oraz zaczniemy prowadzić rozmowy z chatbotami dotyczące prostych kwestii. Jeżeli, któryś z graczy zapewni użytecznego asystenta głosowego, a firmy zaczną go stosować, to zaczniemy eksperymentować ze składaniem zamówień za pomocą mowy. W nadchodzącym roku powstaną nowe sklepy internetowe, z których duża część będzie miała problem z wygenerowaniem sprzedaży i po dwóch, trzech latach zostanie zamknięta. Firma Amazon nie uruchomi sprzedaży detalicznej w Polsce.

Autor dziękuje dr Annie Miotk z firmy Polskie Badania Internetu za udostępnienie statystyk oglądalności serwisów e-commerce oraz pozostałym osobom, których opinie i sugestie przyczyniły się do powstania tego tekstu.

E-biznes – modele e-biznesu, definicja, artykuły

Zobacz również – książki o marketingu internetowym i e-biznesie:

  1. Internet w zarządzaniu wartością klienta (do pobrania jako pdf)
  2. Modele biznesu w Internecie
  3. Internet-Based Customer Value Management

Poniżej przedstawiam moje artykuły na temat e-biznesu, w szczególności strategii i modeli e-biznesu.

Definicja e-biznesu z 2006 r.
“E-biznes można określić jako sposób kreacji wartości w przedsiębiorstwie, w którym zastosowanie internetu lub technologii teleinformatycznych odgrywa kluczową rolę.” W artykule tym opisałem również  pięć głównych cech przedsięwzięcia e-biznesowego w zakresie relacji z klientami. Są nimi:
1. wirtualizacja produktu, na którą składa się digitalizacja oraz wzbogacanie produktu w informacje;
2. indywidualizacja oferowanej kompozycji wartości do preferencji klienta lub użytkownika;
3. usieciowienie, czyli wykorzystanie potencjału innych klientów w budowie wartości dla klienta;
4. marketing doświadczeń, czyli wykorzystanie rozrywki, nauki czy estetyki w procesie budowy trwałych więzi z klientami;
5. wykorzystanie cyklu życia klienta w firmie polegające na modyfikacji oferowanej klientowi kompozycji wartości adekwatnie do etapu jego relacji z firmą.
Źrodło: T. Doligalski, Czym się różni przedsięwzięcie e-biznesowe od tradycyjnego w zakresie relacji z klientami, „e-mentor”, czerwiec 2006.

Typologia modeli biznesu firm internetowych na rynku odbiorców indywidualnych
W poniższym artykule wyróżniłem i opisałem pięć modeli e-biznesu (a dokładnie: modeli biznesu firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych – B2C).  Są nimi sprzedawcy internetowi, dostawcy e-usługi, dostawcy treści, platformy wielostronne i animatorzy społeczności.
Źródło: T. Doligalski, Typologia modeli biznesu firm internetowych na rynku odbiorców indywidualnych, working paper, 2018, http://www.doligalski.net/typologia-modeli-biznesu-firm-internetowych/.

Platformy wielostronne: istota i rozwój relacji z klientami
Platformy wielostronne wykorzystują dwustronny efekt sieciowy. Są to przedsięwzięcia obsługujące dwie rozłączne, choć komplementarne grupy klientów.  Dla prawidłowego działania platforma wielostronna powinna zachować odpowiednie proporcje pomiędzy współzależnymi grupami klientów. Problematyczne mogą być działania początkowe, polegające na przyciągnięciu pierwszych klientów przy braku klientów z grupy komplementarnej. Platformy wielostronne, pomimo że są popularnym modelem biznesu o nieoczywistej logice wewnętrznej, doczekały się w polskiej literaturze niewielu opracowań. W literaturze anglojęzycznej dominują natomiast publikacje przedstawiające mikroekonomiczne (a nie zarządcze) ujęcie problemu.
Źródło: T. Doligalski, Platformy wielostronne: istota i rozwój relacji z klientami, „e-mentor” nr 1 (48)/2013.

Value proposition and firm performance: segmentation of Polish online companies
Istotą kolejnego opracowania jest segmentacja firm według kryterium wartości dla klienta (value proposition). W badaniach segmentacyjnych – przeprowadzonych w tym samym co uprzednio zbiorze danych – wykorzystano sformułowane przeze mnie strategie (por. Strategie kształtowania kompozycji wartości dla klienta w internecie). W wyniku procedury segmentacyjnej wyróżniono pięć segmentów firm internetowych: dostawców unikatowych rozwiązań, wyspecjalizowanych juniorów, kompleksowych seniorów, facylitatorów produktywności oraz typowych sprzedawców.
Źródło: T. Doligalski, P. Zaborek, S. Sysko-Romańczuk, Value proposition and firm performance: segmentation of Polish online companies, “International Journal of Business Performance Management” 2015, Vol. 16, Nos. 2/3.

Business Models and Growth Modes. Qualitative Research of Polish Online Companies​
Uzyskana w wyniku powyższych badań segmentacja firm internetowych była przesłanką do przeprowadzenia badań jakościowych firm będących przedstawicielami wyróżnionych segmentów, co zostało opisane w opracowaniu Business Models and Growth Modes. Qualitative Research of Polish Online Companies. Z badań tych wynika, że firmy wykazują podobieństwa w następujących kryteriach segmentacji: efektywność oferty dla klienta, szerokość oferty oraz różnice w zakresie zarządzania treściami i współtworzenia wartości z klientem. Typowy model ścieżki wzrostu zakłada ekspansję na rynki zagraniczne po uzyskaniu określonej skali sprzedaży na rynku krajowym.
Źródło:  S. Sysko-Romańczuk, T Doligalski, Business Models and Growth Modes. Qualitative Research of Polish Online Companies​, Zeszyty Naukowe Politechniki Poznańskiej. Organizacja i Zarządzanie, Nr 68, 2016, s. 205-223.​

Efekty sieciowe a strategie produktowe
W opracowaniu przedstawiono zjawisko efektów sieciowych, czyli sytuację w której wartość dla klienta jest zależna od liczby klientów (użytkowników). Zjawisko to ma istotny wpływ na funkcjonowanie firm w internecie, w szczególności tłumaczy, dlaczego niektórym sektorom usług internetowych grozi monopolizacja. W artykule zaprezentowałem wyniki badań wpływu różnych czynników z zakresu strategii produktowych na sukces w sektorze, w którym występują efekty sieciowe. Do czynników tych należą m.in. pierwszeństwo w zaoferowaniu produktu, jakość produktu, kompatybilność, przełomowość i intensywność technologiczna produktu.
Źródło: T. Doligalski, Efekty sieciowe a strategie produktowe, „Marketing i Rynek”, 11/2010.

Współtworzenie wartości z klientami zorientowane na innych klientów
W kolejnym artykule narracja dotyczy jednego z wymiarów wartości dla klienta. w internecie, jakim jest współtworzenie wartości zorientowane na innych. Zjawisko to dzięki internetowi stało się popularne, czemu towarzyszyła również mnogość pojęć, którymi było opisywane. Celem artykułu była prezentacja podejść do tego zjawiska oraz przedstawienie autorskiej kategoryzacji współtworzenia wartości. Kategoryzację przedsięwzięć wykorzystujących współtworzenie wartości przeprowadziłem według kryterium nakładu ponoszonego przez klienta. Wyróżniłem zatem współtworzenie wartości oparte na udostępnianiu lub wymianie zasobów, oparte na interakcji i komunikowaniu oraz wykorzystujące działania klientów. Artykuł kończy się wyróżnieniem czterech typów przedsięwzięć ze względu na stopień zaawansowania współpracy i konkurencji między klientami. Aktualnie zjawisko współtworzenia wartości nadal zyskuje na popularności, przy czym w użyciu stosowany bywa również węższy termin sharing economy (gospodarka współdzielenia, gospodarka współpracy).
Źródło: T. Doligalski, Współtworzenie wartości z klientami zorientowane na innych klientów, „e-mentor”, nr 1 (38)/2011.

Strategie kształtowania kompozycji wartości dla klienta w internecie
Wobec nieadekwatności tradycyjnych typologii kompozycji wartości dla klienta w kontekście działań w internecie, zasadne jest pytanie o to, w jaki sposób firmy kształtują wartość dla klienta (ew. propozycję wartości) z wykorzystaniem internetu. Przedłożony artykuł jest próbą odpowiedzi na to pytanie. Wyróżnionych zostało w nim pięć strategii, które można również potraktować jako wymiary wartości dla klienta. Są nimi: strategia efektywności, wartości darmowych, kompleksowego rozwiązania, wartości unikatowych i współtworzenia wartości.  Powyższe strategie były podstawą segmentacji polskich firm internetowych w badaniach z 2012 roku, opisanych w artykule pt. Value proposition and firm performance: segmentation of Polish online companies. Analiza statystyczna wykazała, że poziom stosowania poszczególnych strategii może być zoperacjonalizowany za pomocą pojedynczych zmiennych ukrytych oszacowanych na podstawie skali Likerta zawierających wyznaczniki wykorzystywanych strategii. Wyróżnione strategie są zatem konstruktami jednowymiarowymi. Co więcej, wyniki analizy czynnikowej sugerują, że zmienne ukryte dla badanych strategii są ze sobą nieskorelowane, co wskazuje na możliwość niezależnego rozwoju poszczególnych strategii przez przedsiębiorstwa.
Źródło: T. Doligalski, Strategie kształtowania kompozycji wartości dla klienta w internecie, [w:] Marketing w realiach współczesnego rynku. Implikacje otoczenia rynkowego, red. S. Figiel, PWE, Warszawa 2010.

Społeczne uwarunkowania marketingu w internecie i e-biznesu
W poniższym, już archiwalnym artykule, przedstawionych zostało sześć zjawisk będących uwarunkowaniami rozwoju relacji z klientami w internecie. Należą do nich: demokratyzacja informacji, tworzenie społeczności, globalizacja, konsumpcja postmodernistyczna, zjawisko luk cyfrowych oraz cykl życia rewolucji technologicznych. Zjawiska te nadal determinują działania e-marketingowe, choć charakter niektórych z nich zmienił się (np. luki cyfrowe).
Źródło: T. Doligalski, Społeczne uwarunkowania marketingu w internecie i e-biznesu, „e-mentor”, styczeń 2009.

Masowa kastomizacja
Masowa kastomizacja (mass customization) oznacza wytwarzanie dóbr i usług na potrzeby dużego rynku, dostosowanych do preferencji poszczególnych klientów przy cenach zbliżonych do cen produktów masowych, a więc pozbawionych indywidualizacji wartości. Masowa kastomizacja łączy cechy przedsięwzięcia przemysłowego z usługowym. Korzyściami związanymi z poszczególnymi typami przedsięwzięć są niska cena przy znacznej skali produkcji w przypadku produktów przemysłowych oraz indywidualizacja kompozycji wartości oferowanych klientowi w przypadku przedsięwzięcia usługowego.
Źródło:  T. Doligalski, Możliwości zastosowania masowej kastomizacji jako usługi internetowej, [w:] Konsument w przestrzeni europejskiej (red. A. Dąbrowska, I. Ozimek), Instytut Badań Rynku, Konsumpcji i Koniunktur, Warszawa 2009.

Masowa kastomizacja – możliwości zastosowania jako usługi internetowej

Opracowanie opublikowane jako: T. Doligalski, Możliwości zastosowania masowej kastomizacji jako usługi internetowej, [w:] Konsument w przestrzeni europejskiej (red. A. Dąbrowska, I. Ozimek), Instytut Badań Rynku, Konsumpcji i Koniunktur, Warszawa 2009.

Wstęp

Częstym zjawiskiem w relacjach firmy z klientami z wykorzystaniem internetu jest współtworzenie  wartości przez klientów.  Oznacza to podjęcie przez klientów działań, które mają wpływ na finalną kompozycję wartości, którą to oni sami lub też inni klienci otrzymują od firmy.   Zjawisko to jest niezwykle istotne z punktu widzenia strategii firm. Prahalad i Ramaswany poświęcili mu monografię  Przyszłość konkurencji, w której autorzy udowadniają, że to właśnie współtworzenie wartości z klientami jest istotą konkurowania w nowoczesnej gospodarce.

Pojęcie współtworzenia wartości jest szerokie.  Obejmuje ono sytuację, w której klient współtworzy wartości, których sam jest odbiorcą, jak i sytuację odmienną, gdy odbiorcami wartości tworzonych przez niego są inni klienci. W pierwszym przypadku działania klienta polegają na szeroko rozumianej indywidualizacji kompozycji wartości, czyli podjęciu działań, które zmierzają do otrzymania wartości dostosowanych do swoich potrzeb i oczekiwań (masowa kastomizacja). W drugim przypadku klient podejmuje działania mające na celu współtworzenie wartości, których odbiorcami są inni klienci. Działania te mogą przybrać wiele postaci. Należą do nich publikowanie recenzji produktów (np. sklepy internetowe), podejmowanie interakcji z innymi użytkownikami (np. serwisy społecznościowe), tworzenie i publikowanie treści (np. wikipedia), współdziałanie polegające na tworzeniu oprogramowania (np. ruch open source).

Warto zauważyć, że w pierwszym przypadku, jakim jest masowa kastomizacja, wymiana wartości ma charakter one-to-one. Klient samemu uczestniczy w wymianie wartości z firmą, w wyniku której otrzymuje zindywidualizowaną kompozycję wartości. Uczestnictwo innych klientów w tym procesie nie jest konieczne. W  drugim przypadku wymiana wartości uwzględnia również innych klientów i przyjmuje charakter all-to-all. Oznacza to, że zazwyczaj liczna grupa klientów współtworzy wartości dla również licznej grupy odbiorców. Klienci-odbiorcy otrzymują w tym przypadku jednolitą  kompozycję wartości. Celem niniejszego opracowania jest opis masowej kastomizacji w świetle wymaganych dla jej stosowania kompetencji oraz próba refleksji nad wynikającymi z masowej kastomizacji konsekwencjami.

Istota masowej kastomizacji

Jak podaje Piller, masowa kastomizacja (mass customization) oznacza wytwarzanie dóbr i usług na potrzeby dużego rynku, dostosowanych do preferencji poszczególnych klientów przy cenach zbliżonych do cen produktów masowych, a więc pozbawionych indywidualizacji wartości.[1]  Kleeman i Voss zauważają, że masowa kastomizacja  to „wyizolowana aktywność jednego klienta ukierunkowana na  jeden produkt, a nie wspólna aktywność podejmowana przez wielu klientów zmierzająca do modyfikacji pewnego typu produktów” .[2] Według jednej z pierwszych definicji masowej kastomizacji, którą sformułował Pine w 1993 r., jest nią rozwój, produkcja, marketing oraz dostarczanie produktów i usług po przystępnej cenie, w dostatecznie dużym wyborze i  kastomizacji, aby prawie każdy klient znalazł dokładnie, to czego chce.[3] Warto podkreślić, że masowa kastomizacja nie zawsze oznacza budowę lub modyfikację produktu zgodnie z potrzebami klienta.  Oferowanie szerokiego wachlarza produktów, komunikowanie się z klientami w spersonalizowany sposób, w konsekwencji czego klienci otrzymują produkty odpowiadające im potrzebą zaliczane jest również do masowej kastomizacji.  W ten sposób postępuje m.in. Amazon.com oraz wspomniana w niniejszym opracowaniu firma Zafu .

Gilmore i Pine w artykule The Four Faces of Customization opublikowanym “Harvard Business Review”  w 1997 roku przedstawiają klasyfikację masowej kastomizacji.[4] Wprawdzie od momentu tej publikacji minęło już ponad 10 lat, jest ona nadal często stosowana w najnowszych publikacjach. Gilmore i Pine wyróżnili cztery typy kastomizacji: kolaboratywną (opartą na współpracy – collaborative), adaptacyjną (adaptive), kosmetyczną (cosmetic) i przejrzystą (transparent). Kastomizacja kolaboratywna zakłada aktywne uczestnictwo obu stron, w szczególności obejmujące dialog firmy z klientem umożliwiający poznanie jego potrzeb i oczekiwań, a także działania zmierzające do dostarczenia klientowi zindywidualizowanej do jego potrzeb kompozycji wartości. Kastomizacja adaptacyjna zakłada dostarczanie klientom tego samego produktu, który klienci następnie mogą skonfigurować do swoich potrzeb. Kastomizacja kosmetyczna to powierzchowne dostosowanie produktu do potrzeb klienta. Ostatnia z wyróżnionych kastomizacji  – przejrzysta – dokonywana jest przez firmę bez większego zaangażowania klientów, czasami nawet bez ich wiedzy. Ten typ kastomizacji jest stosowany, gdy potrzeby klienta są znane na bazie dotychczasowych interakcji lub łatwe do przewidzenia.

Warto zauważyć, że o ile przedstawiona powyżej klasyfikacja wydaje się nadal aktualna i wartościowa, to powiązać ją można z innymi wielkościami niż kastomizacja produktu i jego prezentacji.  Powyższe typy kastomizacji można bowiem powiązać z nasileniem dwóch cech: zaangażowanie firmy oraz zaangażowanie klienta w proces kastomizacji  (por. rys. 2).

 

Masowa kastomizacja w świetle wymaganych kompetencji

Interesujące obserwacje dotyczące masowej kastomizacji przedstawili Salvador, de Holan i Piller w artykule Cracking the Code of Mass Customization. Autorzy przedstawili w nim wnioski z przeszło dziesięcioletnich badań uwzględniających 238 przedsiębiorstw z ośmiu krajów.  Jednym z najważniejszych wniosków wynikających z powyższych badań jest stwierdzenie, że w badanych przedsiębiorstwach potraktowano zróżnicowane potrzeby klientów jako okazję do stworzenia wartości, a nie jako problem, który należy minimalizować wykorzystując produkcję masową. W celu właściwego wykorzystania możliwości, jakie oferuje masowa kastomizacja należy postrzegać ją nie w kontekście wycinka strategii firmy, ale jako wiązkę kompetencji organizacyjnych umożliwiających firmie zawiązanie bliższych więzi z klientami.[5]

Salvador i in. wyróżnili trzy kluczowe obszary masowej kastomizacji, którymi są: określenie obszaru kastomizacji (solution space development),  zaprojektowanie sprawnego procesu (robust process design) oraz proces wyboru klienta (choice navigation). Do każdego z tych obszarów przypisali tzw. podstawą kompetencję (fundamental capability).  W zakresie określenia obszaru kastomizacji jest nią identyfikacji elementów produktu, które klient może dostosować do swoich potrzeb.  Podstawową kompetencją w zakresie zaprojektowania sprawnego procesu jest wykorzystanie i konfiguracja zasobów organizacji lub jej partnerów z łańcucha wartości, w celu zaspokojenia zróżnicowanych potrzeb dużej liczby klientów. W obszarze procesu wyboru klienta podstawową umiejętnością jest wsparcie klienta przy identyfikacji jego potrzeb przy jednoczesnym zmniejszaniu złożoności i uciążliwości dokonywanych wyborów.

W ramach każdego z obszarów wyróżniono trzy podejścia służące wypracowaniu kompetencji podstawowych. W pierwszym obszarze, określeniu obszaru kastomizacji, kompetencją podstawową jest identyfikacja elementów produktu, które klient może dostosować do swoich potrzeb.  Osiągnięcie tej kompetencji można osiągnąć za pomocą poniższych podejść: zestaw instrumentów do innowacji (innovation tool kits), wirtualne testy produktu (virtual concept testing), monitoring doświadczeń klientów (customer experience inteligence).

Zestaw instrumentów do innowacji jest oprogramowaniem umożliwiającym dużej liczbie klientów przełożenia swoich oczekiwań na unikatowe warianty produktu.   Podejście to zostało zastosowane na stronie produktowej fiata 500 umożliwiającej kastomizację tego modelu.  Aplikacja ta umożliwiała poznanie oczekiwań klientów dotyczących wyposażenia samochodu na długo przed zmontowaniem pierwszego modelu.  Fiat otrzymał ponad 160 tysięcy proponowanych przez klientów konfiguracji modelu, które następnie zostały ocenione i skomentowane przez innych klientów.

Wirtualne testy produktu to podejście zakładające przekazywanie potencjalnym klientom różnych wariantów produktu w postaci wirtualnych prototypów w celu ich oceny. Adidas zastosował to podejście zastąpił fizyczne prototypy wytwarzanych butów wirtualnymi. Posunięcie to pozwoliło oszczędzić Adidasowi miliony dolarów, jako że firma ta produkuje ponad 230 tys. rodzajów obuwia rocznie.

Monitoring zachowań klientów zakłada ciągłe pozyskiwanie i analizowanie danych o zachowaniach nabywczych klientów i ich doświadczeniach w celu ustalenia ich preferencji. Metodę tę wykorzystuje serwis Pandora.com umożliwiający odsłuchiwanie utworów muzycznych. Kastomizacja polega tu na na emitowaniu utworów, które zbliżone są do podanego przez użytkownika na wstępie utworu.  W trakcie emisji utworów klienci mogą je oceniać, i na bazie zagregowanych danych modyfikowany jest algorytm kastomizacji.

Kolejny obszar, jakim jest projektowanie sprawnego procesu, zakłada trzy podejścia służące osiągnięciu kompetencji podstawowej, którą w tym przypadku jest wykorzystanie i konfiguracja zasobów organizacji lub jej partnerów z łańcucha wartości w celu zaspokojenia zróżnicowanych potrzeb dużej liczby klientów.  Podejściami tymi są elastyczna automatyzacja (flexible automatio), modularność procesu (process modularity) oraz przystosowujący się kapitał ludzki (adaptive human capital).

Elastyczna automatyzacja jest zastosowaniem rozwiązań technologicznych do wytwarzania pojedynczych produktów, zarówno materialnych, jak i niematerialnych, przy ograniczonym nakładzie pracy ludzkiej.  Elastyczna automatyzacja wykorzystywana jest w wielu sektorach przemysłu np. w farmacji przy produkcji spersonalizowanych witamin.

Modularność procesu zakłada rozdzielenie zasobów związanych z organizacją lub jej łańcuchem wartości na moduły, które w procesie kastomizacji mogą być wykorzystane w różnych konfiguracjach. Modularność procesu wykorzystują firmy motoryzacyjne umożliwiające kastomizację samochodów. Należy do nich BMW wraz ze swoim kastomizowanym modelem Mini Cooperem.

Ostatnim z wyróżnionych podejść do osiągnięcia kompetencji fundamentalnej w zakresie zaprojektowania sprawnego procesu jest przystosowujący się kapitał ludzki. Zakłada ono rozwój kadry menedżerskiej i pozostałych pracowników, tak aby byli oni zdolni do radzenia sobie z nowymi i ambitnymi zadaniami.  W wielu przypadkach przedsięwzięć stosujących masową kastomizację sukces nie zależy od jakości algorytmów, lecz od decyzji podejmowanych przez pracowników. Do takich firm należy Capital One, firma oferująca usługi kredytowe i oszczędniościowe.  Kastomizacja w tym przypadku polegała na oferowaniu klientom produktów dopasowanych do ich profili zgromadzonych w bazach danych firmy.

Finalnym obszarem masowej kastomizacji jest proces wyboru klienta.  Fundamentalną kompetencją w tym zakresie jest wsparcie klienta przy identyfikacji jego potrzeb przy jednoczesnym zmniejszaniu złożoności i uciążliwości dokonywanych wyborów. Wsparcie klienta dokonywane jest za pomocą dopasowania asortymentu (assortment matching), metodzie prób i błędów (fast cycle, trial-and-error learning) oraz wbudowanej konfiguracji (embedded configuration).

Dopasowanie asortymentu jest procesem wykorzystującym oprogramowanie automatycznie tworzącym rekomendowaną konfigurację produktu dla klienta poprzez porównanie potrzeb klienta z dostępnymi możliwościami konfiguracji.  Dopasowanie asortymentu wykorzystuje producent odzieży Zafu, który na stronie internetowej wskazuje produkty dopasowane do określonych typów sylwetki.  Wart podkreślenia jest fakt, że firma dokonuje tym samym kastomizacji poprzez dostarczenie zindywidualizowanych rekomendacji i oferowanie standardowych, a więc niekastomizowanych, produktów.

Metoda prób i błędów jest podejściem, dzięki któremu klienci mogą w łatwy sposób budować własne modele, poddawać je testom i następnie modyfikować. Podejście to wykorzystane jest w serwisie 121time.com oferującym skastomizowane zegarki. Klienci dokonują konfiguracji zegarka w zakresie wielu opcji, jednocześnie mając na bieżąco podgląd produktu. W ten sposób mogą oni metodą prób i błędów stworzyć produkt dopasowany do swoich potrzeb.

Wbudowana konfiguracja polega na wyposażeniu produktów w umiejętność automatycznego dostosowania się do potrzeb klientów. Z punktu widzenia producenta są one standardowymi produktami, jednakże poprzez automatyczne dostosowanie się, dostarczają klientom skastomizowane wartości. Przykładem na wbudowaną konfigurację są buty sportowe Adidas 1, które dostosowują twardość podeszwy do warunków chodu lub biegu.


Konsekwencje masowej kastomizacji

Masowa kastomizacja łączy cechy przedsięwzięcia przemysłowego z usługowym. Korzyściami związanymi z poszczególnymi typami przedsięwzięć są niska cena przy znacznej skali produkcji w przypadku produktów przemysłowych oraz indywidualizacja kompozycji wartości oferowanych klientowi w przypadku przedsięwzięcia usługowego. Przedsięwzięcia przemysłowe charakteryzują się większym udziałem kosztów stałych, natomiast przedsięwzięcia usługowe – kosztów zmiennych (w ogóle kosztów). Powyższa charakterystyka przedsięwzięć przemysłowych i usługowych znajduje swoje odzwierciedlenie w masowej kastomizacji. Firma stosująca masową kastomizację, podobnie jak przedsięwzięcia przemysłowe, charakteryzuje się bowiem wysokim udziałem kosztów stałych. Kosztami zmiennymi, charakterystycznymi dla przedsięwzięć usługowych i wynikającymi z indywidualizacji wartości, obarczany jest klient. Kosztem tym jest m.in. nakład pracy, który musi być wykonany przez klienta w procesie współtworzenia produktu. Obejmuje on przede wszystkim zdobycie pewnej porcji wiedzy, a następnie wykorzystanie jej w procesie współtworzenia wartości. Co więcej, do kosztów klienta należy zaliczyć wszelkiego rodzaju ryzyka, jakie on ponosi. Firma jest w stanie przejmować od klienta część kosztów zmiennych, np. przez aktywną pomoc pracowników firmy lub instrumenty zmniejszające ryzyka klienta (m.in. możliwość zwrotu produktu). Ponoszone przez klienta, związane z indywidualizacją, koszty mogą być barierą w podjęciu relacji z firmą. W przypadku niezindywidualizowanych produktów masowych koszt w postaci tego nakładu pracy nie występuje. Jeżeli relacja, będąca źródłem zindywidualizowanych wartości, zaistnieje a dostarczone wartości spełnią oczekiwania klienta, to poniesiony nakład pracy obok dostarczonych wartości może stać się przesłanką lojalności klienta. Jest on bowiem składową kosztów zmiany dostawcy, a przez to przyczynia się do zwiększenia lojalności klienta.

W modelowym ujęciu przedsięwzięcie stosujące masową kastomizację jest podejmowane na dużym rynku, charakteryzuje się wysokim udziałem kosztów stałych a kosztami zmiennymi współtworzenia wartości obarcza klientów. Funkcjonowanie na dużym rynku pozwala na znaczącą skalę produkcji, czego skutkiem jest niska cena produktów równa cenom produktów masowych. Firma ta stosuje zatem wyróżnioną przez Portera strategię zróżnicowania. Z drugiej strony niska cena produktów umożliwia jej zajęcie pozycji lidera kosztowego. Porter kwestionuje sensowność łączenia obydwu strategii, argumentując, iż grozi to „utknięciem gdzieś po drodze”.[6] Przykłady takich firm jak Amazon.com lub Dell, a także rozważania o charakterze teoretycznym, potwierdzają jednak aplikacyjną wartość powyższej, hybrydowej strategii. Rozbieżność opinii wynika zapewne z postępu technologicznego, jaki się dokonał od początku lat 80., kiedy po raz pierwszy została wydana Strategia konkurencji. Zastosowanie technologii teleinformatycznych pozwoliło bowiem na połączenie korzyści skali i, charakterystycznych dla nich, niskich cen z elastycznością produkcji, umożliwiającą indywidualizację oferowanej klientowi kompozycji wartości. W ten sposób zastosowanie technologii teleinformatycznych doprowadziło do jakościowej zmiany w porównaniu z przedsięwzięciem tradycyjnym.


Wnioski

Masowa kastomizacja przedstawiana jest już od lat 90. jako niezwykle atrakcyjny koncept marketingowy umożliwiający zaspokojenie w sposób zindywidualizowany potrzeb konsumentów z masowego rynku. Badania z tego obszaru pokazują, że sukces wdrożenia masowej kastomizacji wymaga rozwoju szeregu nowych kompetencji. Firmy, które z sukcesem wdrożą masową kastomizacją mogą liczyć na wyższą lojalność klientów, wynikającą z zarówno z pełniejszego zaspokojenia potrzeb klientów, jak i wyższych kosztów zmiany dostawcy.

 

Przypisy

[1] F. Piller za http://www.stefaniak.com/, [2009.10.03]
[2] F. Kleemann, G.G. Voss, Un(der)paid Innovators: The Commercial Utilization of Consumer Work through Crowdsourcing, “Science, Technology & Innovation Studies”, Vol. 4, No. 1, July 2008.
[3] F. Salvador, P.M. de Holan, F. Piller, Cracking the Code of Mass Customization, „MIT Sloan Management Review”, 2009.04.01, http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/articles/2009/spring/50315/cracking-the-code-of-mass-customization/, [2009.10.05].
[4] J.H. Gilmore, B.J. Pine II, The Four Faces of Customization, “Harvard Business Review”, January-February, 1997.
[5] Klasyfikacja kompetencji oraz egzemplifikacja zaczerpnięta z opracowania: F. Salvador, P.M. de Holan, F. Piller, Cracking the Code of Mass Customization, „MIT Sloan Management Review”, 2009.04.01, http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/articles/2009/spring/50315/cracking-the-code-of-mass-customization/, [2009.10.05].
[6] M. Porter, Przewaga konkurencyjna. Osiąganie i utrzymywanie lepszych wyników, Helion, Gliwice 2006, str. 44.

 

Bibliografia

  1. Gilmore J.H., Pine II B.J., The Four Faces of Customization, “Harvard Business Review”, January-February, 1997.
  2. Kleemann F., G.G. Voss, Un(der)paid Innovators: The Commercial Utilization of Consumer Work through Crowdsourcing, “Science, Technology & Innovation Studies”, Vol. 4, No. 1, July 2008.
  3. Porter M. , Przewaga konkurencyjna. Osiąganie i utrzymywanie lepszych wyników, Helion, Gliwice 2006.
  4. Salvador F., de Holan P.M., Piller F., Cracking the Code of Mass Customization, „MIT Sloan Management Review”, 2009.04.01, http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/articles/2009/spring/50315/cracking-the-code-of-mass-customization/, [2009.10.05].

 

 

 

 

Modele biznesu firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych — ujęcie typologiczne

Fragmenty artykułu:  T. Doligalski, Modele biznesu firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych — ujęcie typologiczne, „Marketing i Rynek”, 12/2018.

Zobacz również: T. Doligalski – Internet business models(pdf, 2018) artykuł opublikowany w „Journal of Business Models”.

W artykule przedstawiono typologię modeli biznesu firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych. W jej ramach wyróżniono sprzedawców internetowych, dostawców e-usługi, dostawców treści, platformy wielostronne i animatorów społeczności. W artykule omówiono również pojęcie modeli biznesu w ujęciu systemowym oraz typologicznym, a także porównano ten termin z pojęciem strategii i modelu przychodów.

Pojęcie modelu biznesu w odniesieniu do strategii i modelu przychodów

Pojęcie modeli biznesu zyskało na popularności wraz z pojawieniem się firm internetowych w drugiej połowie 1990., które charakteryzowały się odmiennymi od tradycyjnych modelami biznesu. Pomimo że od tego czasu pojawiło się wiele różnych firm internetowych, ich podstawowe modele biznesu pozostawały w miarę stałe. Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie typologii firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych.

Istnieje wiele definicji modeli biznesu. Na potrzeby niniejszego wywodu stosujemy definicję nawiązującą do podejścia systemowego, zgodnie z którą model biznesu to uproszczony obraz firmy przedstawiający najważniejsze jej elementy oraz zależności między nimi.[2]  Spojrzenie na firmę z perspektywy modelu biznesowego – według Amita i Zotta – charakteryzuje się analizą raczej tego, jak firma kreuje wartość niż co dokładnie oferuje klientom, gdzie i kiedy działa. Opiera się ona na całościowym ujęciu firmy bez koncentracji na wybranej funkcji czy zasobie.[3]

Pojęcie modelu biznesu jest często zestawiane ze strategią firmy. W naukach o zarządzaniu pojęcie strategii jest rozumiane na wiele sposobów. Najczęstszymi wspólnymi cechami rozumienia strategii są zdefiniowany cel, sposób jego osiągnięcia, mierzalność, umiejscowienie w czasie oraz odniesienia do różnych interesariuszy (w zależności od typu strategii – klientów, konkurentów, pracowników, akcjonariuszy). W pewnym uproszczeniu można stwierdzić, że model biznesu przedstawia to czym firma jest, natomiast strategia opisuje co firma chce osiągnąć i jak zamierza to zrobić (por. tab. 1). Kwestią sporną jest powszechność atrybutów firm jakimi są model biznesu i strategia. Często można spotkać stwierdzenie, że firma szuka modelu biznesu (w domyśle: nie ustaliła jeszcze finalnej konfiguracji najważniejszych swoich składowych albo długookresowego kształtu relacji z interesariuszami). Z takim podejściem polemizują Baden-Fuller i Morgan podając, że każda firma ma model biznesu.[4] Interesująca jest również kwestia powszechności stosowania strategii. Jeżeli przyjmiemy, że strategią jest sformalizowany zestaw długookresowych celów i planów, wówczas zapewne nie wszystkie podmioty ją mają. Przy szerszym rozumieniu tego terminu – jako ogólnej koncepcji działania umożliwiającej jej kontekstową interpretację i aplikację[5] – stosowanie strategii będzie powszechne, choć to rozumienie strategii przybliża ją do pojęcia modelu biznesu (np. w rozumieniu J. Margretty, zgodnie z którym pod pojęciem modelu biznesu kryją się historie tłumaczące, jak firmy działają[6]).

Tabela 1. Model biznesu i strategia – zestawienie różnic i podobieństw

Model biznesu Strategia
opisuje czym firma jest opisuje co firma chce osiągnąć i jak zamierza to zrobić
przedstawia obraz organizacji uchwyconym w wybranym momencie ma wymiar czasowy oraz pewien kierunek zmian
przypomina stan przypomina przepływ
ukierunkowany jest często na wnętrze firmy, podstawową logikę działań oraz tworzenie wartości ekonomicznej tworzona często w odniesieniu do innych graczy rynkowych, dotyka kwestię pozycjonowania i przewagi konkurencyjnej
każda firma ma model biznesu nie wszystkie firmy mają strategie rozumiane jako zestaw długookresowych celów i planów
dotyczy kluczowych aspektów działania firmy
raczej niezmienny w krótkim okresie

Źródło: opracowanie na podstawie T. Doligalski, Model biznesu z perspektywy ogólnej teorii systemów, [w:] T. Doligalski (red.), Modele biznesu w Internecie. Teoria i studia przypadków polskich firm, dawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2014, s.22.

(…)


Typologia modeli biznesu firm internetowych – uwagi metodyczne

W dalszej części opracowania przedstawiona zostanie zaproponowana typologia firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych. Poza niniejszymi rozważaniami pozostaną zatem firmy internetowe działające na rynku odbiorców instytucjonalnych, jak i firmy wielokanałowe oraz firmy tradycyjne. Przez firmy internetowe (pure players) rozumiane są firmy dla których jedynym (lub przynajmniej dominującym) środowiskiem działania jest internet.  Firmy wielokanałowe (brick-and-click) są to firmy dostarczające wartości klientom w wielu kanałach marketingowych, w szczególności w kanałach tradycyjnych, jak i poprzez Internet. Ten model biznesu charakteryzuje się wieloma dylematami dotyczącymi m.in. szerokości asortymentu, poziomu cen w różnych kanałach. Firmy tradycyjne (brick-and-mortar) są to firmy działające poza internetem. Podmioty te posiadają często ośrodki internetowe w postaci strony internetowej lub profilu w serwisie społecznościowym. Nie odgrywają one zasadniczej roli w modelach biznesu tych firm. Wykorzystywane one są głównie do komunikacji, w szczególności pozyskiwanie klientów, kształtowanie wizerunku oraz prezentacji produktów. Rozwój relacji z klientami, w tym ich obsługa, odbywa się zazwyczaj poza internetem.

Zaproponowana typologia modeli biznesu firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych obejmuje: sprzedawców internetowych (sklepy internetowi i sprzedawcy na platformach e-commerce), dostawców e-usługi (firmy oferujący zautomatyzowaną usługę przekazywaną przez internet), dostawców treści (firmy tworzące i publikujące treści w internecie), platformy wielostronne (pośrednicy internetowi) i animatorów społeczności (firmy umożliwiające interakcje osobom o wspólnych zainteresowaniach). Zaproponowana typologia zbieżna jest z wyróżnionymi przez przez Kennetha i Jane Laudonów modelami biznesu firm internetowych jakimi są e-sprzedawcy (e-tailer), brokerzy transakcyjnych (transaction broker), animatorzy rynku (market creator), dostawcy treści (content provider), animatorzy społeczności (community provider), portale (portal) oraz usługodawcy (service provider).[10] Dla porównaniu, do modeli biznesu firm tradycyjnych (brick-and-mortar) zaliczymy producentów, usługodawców, pośredników, sprzedawców.

Warto wspomnieć również o taksonomii polskich firm internetowych – a więc wyróżnieniu modeli biznesu z wykorzystaniem metod statystycznych. W wyniku procedury segmentacyjnej wyróżniono pięć segmentów polskich firm internetowych: dostawców unikatowych rozwiązań, wyspecjalizowanych juniorów, kompleksowych seniorów, facylitatorów produktywności oraz typowych sprzedawców.[11]

(…)


Sprzedawcy internetowi

Są to firmy zajmujące się sprzedażą produktów realnych w ramach swojego sklepu lub z wykorzystaniem platformy e-commerce. Sprzedawcy internetowi mogą być pośrednikami oferującymi produkty wytwarzane przez inne firmy lub – co rzadsze – mogą sprzedawać produkty wytwarzane samemu. Sprzedawcy internetowi oferują najczęściej produkty tradycyjne, produkty cyfrowe (np. e-booki) lub usługi tradycyjne (np. usługi turystyczne).

Sprzedaż przez internet charakteryzuje się niskimi barierami wejścia rozumianymi jako ogół kosztów koniecznych do poniesienia aby rozpocząć działalność. Istnieje wiele rozwiązań będących gotowymi sklepami internetowymi, w których należy jedynie umieścić opisy produktów i inne treści. Łatwość wejścia do sektora skutkuje jednak wysoką presją konkurencyjną. Sprzedawcy internetowi często funkcjonują w warunkach zbliżonych do konkurencji doskonałej, co wynika z oferowania jednorodnych produktów; dużej liczby podmiotów funkcjonujących na rynku; trudności z wyróżnieniem się poprzez np. markę czy społeczność; przejrzystości rynku i dużej roli ceny jako czynnika wpływającego na zachowania nabywcze konsumentów (na co ma wpływ łatwość porównywania cen). Z drugiej strony można podać czynniki zakłócające czystość konkurencji doskonałej. Są nimi: unikatowość lub niejednorodność części produktów; wynikająca z tego trudność w ich porównywaniu i podejmowaniu racjonalnych decyzji; konieczność ponoszenia kosztów na promocję oraz wypracowane zazwyczaj w długim okresie wyróżniki firm. Te ostatnie obejmować mogą osiągnięte korzyści skali, rozpoznawalną i zaufaną markę (często poza internetem lub wspartą o pozytywne opinie klientów w systemach reputacji), integrację z tradycyjnymi jednostkami, czy też społeczność tworzącą i publikującą recenzje produktów.

(…)


Dostawca e-usługi

Na potrzeby niniejszego opracowania e-usługę definiujemy jako automatyczną usługę przekazywaną na odległość przez internet, świadczoną bez bezpośredniego zaangażowania pracownika usługodawcy, wymagającą samoobsługi, a przez to zindywidualizowaną. Przykładami e-usług są poczta elektroniczna, wyszukiwarki internetowe, bankowość internetowa, dyski sieciowe. Najczęstsze modele przychodów to sprzedaż usług, freemium lub przychody z emisji reklam.

e-Usługi charakteryzują się konsumpcją nierywalizacyjną (konsumpcja dobra przez jedną osobę nie zmniejsza konsumpcji tego samego dobra przez inne osoby) oraz skalowalnością, rozumianą tu jako zdolnością do obsługi zwiększonej liczby klientów. W przypadku e-usługi wystąpić mogą bariery wejścia. Głównym początkowym kosztem jest stworzenie oprogramowania, zazwyczaj niewymagane jest jednak osiągnięcie masy krytycznej, rozumianej jako pozyskanie odpowiedniej liczby klientów. Możliwe jest świadczenie usług internetowych na małą skalę.

Istnieje wiele wywodzących się z informatyki pokrewnych terminów. Należą do nich oprogramowanie jako usługa (SaaS, software as a service), chmura jako usługa, czy infrastruktura jak usługa. Ich cechą wspólną jest to, że usługa świadczona jest przez internet w oparciu o aplikację działającą na serwerach usługodawcy. Ten ostatni aspekt jest niezwykle ważny i często przeoczany w publikacjach z zakresu zarządzania. e-Book funkcjonujący na terminalu klienta nie będzie e-usługą. Za usługę elektroniczną można potraktować natomiast dysk sieciowy, z którego klient go pobrał. Analogicznie, książka nie jest usługą, natomiast do usług można zaliczyć działalność bibliotek lub księgarni polegających na ich udostępnieniu.

(…)


Dostawca treści

Jest to podmiot tworzący i dystrybuujący treści w Internecie. Zakres treści jest szeroki i obejmuje tekst, treści audio i video. Ten typ działalności charakteryzuje się wysokimi kosztami tworzenia treści i dużą łatwością ich publikacji w różnych formach i kanałach. Stąd też częste powiązania firm będącymi internetowymi dostawcami treści z podmiotami działającymi na rynku mediowym.

Model przychodów tych firm to przede wszystkim emisja reklam przy oferowaniu treści bez opłat oraz mniej popularna sprzedaż produktów rozumiana jako płatny dostęp do treści (tzw. paywall). Swobodny dostęp do aktualnych treści, oferowany przez m.in. portale internetowe, zmniejsza skłonność konsumentów do nabywania treści płatnych, które w postaci papierowej często są opóźnione w stosunku do darmowych treści dostępnych w Internecie.

Czerpanie przychodów z reklam emitowanych przy udostępnianych treściach wydawać się prostym modelem przychodów. Istotnie, dostępne rozwiązania dla wydawców (tu: właścicieli stron internetowych) umożliwiają łatwe przystąpienie do sieci reklamowych lub platform sprzedażowych (sell side platform), czyli podmiotów zarządzających wyświetlaniem reklam na stronach swoich klientów. Dodatkowo rosnąca popularność zautomatyzowanej sprzedaży powierzchni reklamowej w ramach tzw. systemów reklamy programatywnej (programmatic) sprawia, że obok właściwości strony internetowej, jako miejsca wyświetlenia reklamy, wzrasta istotność dopasowania charakterystyki osób odwiedzających stronę do oczekiwań reklamodawców. W konsekwencji serwis internetowy o wartościowych treściach konkuruje w ramach tzw. open marketplace z wieloma serwisami o niższej jakości treści oferującymi dotarcie do grupy docelowej niższym kosztem. W trochę lepszej sytuacji są wydawcy premium, którzy udostępniają swoje powierzchnie po wyższych stawkach dla ograniczonej liczby reklamodawców w ramach tzw. private marketplace.

(…)


Platformy wielostronne

Platformy wielostronne są pośrednikami między różnymi grupami klientów, dostarczającymi środowiska w którym mają miejsce transakcje lub innego rodzaju interakcje między nimi. W ich ramach mogą dokonywać się transakcje (np. platformy aukcyjne, platformy turystyczne) lub przynajmniej mogą agregować dwie grupy użytkowników ułatwiając im wzajemne interakcje (np. platformy ogłoszeniowe, serwisy randkowe). Stosowanymi przez platformy modelami przychodów są prowizje od transakcji, opłaty za konto o rozszerzonych funkcjach, opłaty za wystawienie lub promocję ogłoszenia.

Wyzwaniem w zarządzaniu platformą wielostronną jest osiągnięcie masy krytycznej na początku funkcjonowania. Oznacza to konieczność pozyskania wystarczającej liczby klientów z obydwu grup, aby miały miejsce interakcje między nimi. W przypadku sukcesu początkowych działań ważne jest osiągnięcie równowagi między liczebnością obydwu grup klientów. Badania pokazują, że platformy wielostronne, które osiągną sukces charakteryzują się trwałym modelem biznesu.

W przypadku wielu platform wielostronnych – szczególnie tych o charakterze transakcyjnym – dużą rolę odgrywają systemy reputacji, czyli system dostarczający informacji o danym uczestniku platformy bazujący najczęściej na ocenach i komentarzach podmiotów, które za pomocą tej platformy weszły z nim w interakcje. System ten pełni istotną rolę dla rozwoju i trwałości platformy. Z jednej strony dostarcza on potencjalnym nabywcom informacji o sprzedawcach, tym samym obniżając postrzegane przez nich ryzyko, z drugiej zaś wiąże podmioty z platformą. Niektórzy sprzedawcy w popularnych polskich platformach e-commerce charakteryzują się dziesiątkami tysięcy ocen lub komentarzy klientów, z czego zdecydowana większość jest pozytywna. Wypracowana w długim okresie reputacja może być przesłanką do lojalności wobec platformy ze względu na pierwotnie poniesiony koszt, jak i trudności z wykorzystaniem jej w innym kontekście rynkowym (np. na innej platformie lub tym bardziej poza internetem).

(…)


Animatorzy społeczności

Są to firmy oferujące osobom o podobnych ideach, zainteresowaniach lub potrzebach możliwość różnego rodzaju interakcji takich jak wymiana lub udostępnianie zasobów, komunikacji, a czasami nawet współpracy. Społeczności są zatem oparte na interakcjach nie związanych z zawieraniem transakcji, lecz wykorzystują one tzw. współtworzenie wartości zorientowane na innych czyli wnoszenie przez użytkowników pewnego nakładu pracy lub udostępnienie zasobu, czego beneficjentem będzie społeczność.

Społeczności oparte na wymianie zasobów obejmują wymianę przedmiotów codziennego użytku lub udostępnianie miejsca w samochodzie podczas podróży. Istnieje wiele społeczności polegających na komunikacji. Należą do nich fora dyskusyjne, serwisy typu question and answer (np. Quora), serwisy społecznościowe.

(…)


Porównanie wyróżnionych modeli biznesu firm internetowych

Warto przeanalizować charakterystykę wyróżnionych modeli biznesu przez pryzmat kilku kluczowych kryteriów je różnicujących. Należy pamiętać, że opis ten dotyczy archetypowych modeli biznesu, tym samym typów idealnych, a więc nie oddaje pełnego zróżnicowania oraz złożoności realnych firm.

Korzyści skali występują przy prawie wszystkich wyróżnionych modelach biznesu firm internetowych, co wynika ze zdolności do obsługi dużej liczby klientów bez znaczącego wzrostu kosztów zmiennych. Wyjątkiem w tym wypadku są sprzedawcy internetowi oferujący materialne produkty ze względu na występujący nakład pracy związany z obsługą każdego zamówienia. Obrazują to informacje o zatrudnianiu pracowników przed okresem bożonarodzeniowym, co wiąże się ze wzrostem kosztów zmiennych, a tym samym niższymi korzyściami skali.[14]

Efekt sieciowy rozumiany jest w niniejszym opracowaniu jako sytuacja w której ma miejsce wzrost wartości dla klienta wynikający z większej liczby klientów i występujących interakcji między nimi. W przypadku sprzedawców internetowych, oraz dostawców treści jest on zazwyczaj niski lub średni, gdyż interakcje między użytkownikami stanowią zazwyczaj dodatek do głównego produktu (np. artykuł jako element niesieciowy, komentarze pod nim jako element sieciowy). Interakcje między klientami stanowią natomiast istotę modelu biznesu jakim są platformy wielostronne i społeczności. E-usługi są zróżnicowane w zakresie efektu sieciowe, w przypadku niektórych z nich nie występuje (np. konto hostingowe), lub kształtuje się na poziomie średnim (np. dysk sieciowym), podczas gdy w przypadku poczty elektronicznej efekt sieciowy jest znaczący.

(…)


Tabela 2. Charakterystyka wyróżnionych modeli biznesu firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych

Sprzedawcy internetowi e-Usługa Dostawca treści Platformy wielostronne Animator społeczności
Charakter przedsięwzięcia Sprzedawcy oferujący towary materialne lub tradycyjne usługi Sprzedawcy oferujące produkty cyfrowe automatyczna usługa przekazywaną na odległość przez internet, świadczoną bez bezpośredniego zaangażowania pracownika usługodawcy, wymagającą samoobsługi podmiot tworzący i dystrybuujący treści w Internecie pośrednik między różnymi grupami klientów, dostarczający środowiska w którym mają miejsce transakcje lub innego rodzaju interakcje między nimi firmy oferujące osobom o podobnych ideach, zainteresowaniach lub potrzebach możliwość różnego rodzaju interakcji o charakterze kolaboracyjnym
Przykład oferowanego dobra książka, sprzęt AGD oprogramowanie wyszukiwarka, dysk sieciowy, poczta elektroniczna elektroniczne wydania gazet, blogi, video on demand interakcja ze sprzedawcami lub potencjalnymi klientami interakcja z osobami o podobnych zainteresowaniach polegająca na prowadzeniu dyskusji, wymianie wiedzy
Najczęstsze modele przychodów sprzedaż produktów i usług materialnych sprzedaż produktów cyfrowych sprzedaż e-usługi przychody z reklam, sprzedaż dostępu do treści opłaty za pośrednictwo reklamy, freemium,  opłaty za dostęp
Korzyści skali raczej niskie wysokie wysokie wysokie wysokie wysokie
Efekt sieciowy niski niski nieokreślony niski, średni wysoki wysoki
Najczęstszy charakter konsumpcji rywalizacyjna nierywalizacyjna nierywalizacyjna nierywalizacyjna rywalizacyjna nierywalizacyjna

Źródło: opracowanie własne.


Podsumowanie

Analiza modeli biznesu pozwala na całościowe spojrzenie na funkcjonowanie firm. Zastosowane w artykule podejście typologiczne dodatkowo umożliwia dostrzeżenie zróżnicowania funkcjonowania organizacji, w tym wypadku firm internetowych działających na rynku odbiorców indywidualnych. Wyróżnione modele biznesu mają charakter typów idealnych, które nie oddają w pełni złożoności ani zróżnicowania rzeczywistych firm, niemniej są uproszczonymi analogami przedstawiającymi ich najważniejsze właściwości. W artykule wyróżniono pięć modeli biznesu firm internetowych. Odmienne właściwości modeli biznesu sprzedawców produktów materialnych i niematerialnych stanowią jednakże przesłankę do pytania, czy nie powinno się tych modeli traktować oddzielnie. Obszarem dalszych badań może być wyróżnienie podtypów w każdym z opisanych modeli biznesu, a także identyfikacja ilościowych charakterystyk przedstawionych w artykule modeli biznesu.

Przypisy

[1] Autor dziękuje współpracownikom i studentom SGH za krytyczne uwagi zgłoszone do idei przedstawionych w niniejszym artykule na różnych etapach ich rozwoju.

[2] T. Doligalski, Model biznesu z perspektywy ogólnej teorii systemów, [w:] T. Doligalski (red.), Modele biznesu w Internecie. Teoria i studia przypadków polskich firm, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2014, s.22.

[3] R. Amit, Ch. Zott, Business Model Innovation: Creating Value in Times of Change, working paper, czerwiec 2010, http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0870-E.pdf [2018.03.18].

[4] Ch. Baden-Fuller, M.S. Morgan, Business Models as Models, „Long Range Planning”, Volume 43, Issues 2–3, April–June 2010.

[5] Por. M. Pindelski, T. Obłój, Model statyczny i model dynamiczny strategii organizacji, [w:] J. Ostaszewski, M. Zaleska (red.), W stronę teorii i praktyki zarządzania, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2006, s.130-141.

[6] J. Magretta, Why Business Models Matter, „Harvard Business Review”, 05/2002.

[7] Na potrzeby niniejsze wywodu produktu cyfrowe i usługi internetowe będą rozumiane rozłącznie.

[8] S.C. Lambert, The Importance of Classification to Business Model Research, „Journal of Business Models”, vol. 3, no. 1, 2015, pp. 49-61.

[9] R. Casadesus-Masanell, J.E. Ricart, How to design a winning business model, „Harvard Business Review”, 89(1–2)/2011, s. 100–107.

[10] K.C. Laudon, J.P. Laudon, Management Information Systems. Managing the Digital Firm, Pearson, Boston 2014, s. 413-416.

[11] T. Doligalski, P. Zaborek, S. Sysko-Romańczuk, Value proposition and firm performance: segmentation of Polish online companies, “International Journal of Business Performance Management” 2015, Vol. 16, Nos. 2/3.

[12] J. Rowley, An analysis of the e-service literature: towards a research agenda, „Internet Research”, 16(3)/2006, s. 339-359.

[13] M. Ananny, L. Bighash, Why Drop a Paywall? Mapping Industry Accounts of Online News Decommodification, „International Journal of Communication”, 10/2016, s. 3359–3380.

[14] Ch. Isidore, Amazon wants to hire 120,000 U.S. workers for the holidays, 2017.10.12, http://money.cnn.com/2017/10/12/technology/amazon-holiday-help/index.html [2018.03.17]

 

Bibliografia

  1. Amit R., Zott Ch., Business Model Innovation: Creating Value in Times of Change, working paper, czerwiec 2010, http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0870-E.pdf [2018.03.17].
  2. Ananny M., Bighash L., Why Drop a Paywall? Mapping Industry Accounts of Online News Decommodification, „International Journal of Communication”, 10/2016, s. 3359–3380.
  3. Baden-Fuller Ch., Morgan M.S., Business Models as Models, „Long Range Planning”, Volume 43, Issues 2–3, April–June 2010.
  4. Casadesus-Masanell R., Ricart J.E., How to design a winning business model, „Harvard Business Review”, 89(1–2)/2011, s. 100–107.
  5. Doligalski T., Model biznesu z perspektywy ogólnej teorii systemów, [w:] T. Doligalski (red.), Modele biznesu w Internecie. Teoria i studia przypadków polskich firm, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2014, s.22.
  6. Doligalski T., Zaborek P., Sysko-Romańczuk S., Value proposition and firm performance: segmentation of Polish online companies, “International Journal of Business Performance Management” 2015, Vol. 16, Nos. 2/3.
  7. Isidore Ch., Amazon wants to hire 120,000 U.S. workers for the holidays, 2017.10.12, http://money.cnn.com/2017/10/12/technology/amazon-holiday-help/index.html [2018.03.17]
  8. Lambert S.C., The Importance of Classification to Business Model Research, „Journal of Business Models”, vol. 3, no. 1, 2015, pp. 49-61.
  9. Laudon K.C., Laudon J.P., Management Information Systems. Managing the Digital Firm, Pearson, Boston 2014, s. 413-416.
  10. Magretta J., Why Business Models Matter, „Harvard Business Review”, 05/2002.
  11. Pindelski M., Obłój T., Model statyczny i model dynamiczny strategii organizacji, [w:] J. Ostaszewski, M. Zaleska (red.), W stronę teorii i praktyki zarządzania, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2006, s.130-141.
  12. Rowley J., An analysis of the e-service literature: towards a research agenda, „Internet Research”, 16(3)/2006, s. 339-359.

 

 

Trudny kawałek tortu internetowego

Opublikowane jako: Piotr Ruciński, Trudny kawałek tortu internetowego (wywiad z Tymoteuszem Doligalskim), „e-Commerce. Rozwiń swój biznes”, nr 1, listopad 2017.

 

PR: E-handel stał się tak popularny, że wiele sklepów prowadzonych jest z domu jedno­osobowo. Od czego powinien zacząć przed­siębiorca, który chciałby otworzyć e-sklep?

TD: Przede wszystkim należy rozróżnić dwa mode­le handlu elektronicznego jakimi są producent i pośrednik. W obydwu przypadkach rozpoczę­cie sprzedaży przez internet nie jest specjalnie trudne, o ile pozwala na to specyfika produktu. Można zlecić stworzenie sklepu internetowego lub też od początku skorzystać z dostępnych szablonów sklepów internetowych. W przy­padku producenta sporym wyzwaniem może być stworzenie opisów produktów; pośrednicy często korzystają z opisów produktów otrzy­mywanych przez producentów.

Jakie są najważniejsze ryzyka związane z rozpoczęciem sprzedaży przez internet? Innymi słowy, jakich błędów nie popełnić, żeby dobrze wystartować?

Zabrzmi to brutalnie, ale głównym błędem może być samo rozpoczęcie sprzedaży online. Dotyczy to głównie modelu w jakim działa po­średnik. Doradzałbym ostrożność w rozpoczy­naniu sprzedaży, gdy oferujemy produkty ku­powane od hurtownika, który dostarcza je do kilkuset innych sklepów internetowych. Ozna­cza to bowiem, że te kilkaset podmiotów bę­dzie konkurowało z nami o każdorazowy wybór konsumentów. Prowadzić to może do sprze­daży przy niskiej marży zysku, ponoszeniu wysokich wydatków na reklamę i trudnościach w wygenerowaniu nie tylko zysku, ale i przy­chodu. Dodatkowo utrudnieniem może być to co postrzegamy jako korzyść. Często hurtow­nicy dostarczają sklepom opisy produktów, tak więc sam sprzedawca nie musi ich tworzyć. Opisy są jednakże takie same w różnych skle­pach. Prowadzić to może do niepojawiania się tych sklepów na korzystnych pozycjach w wy­nikach wyszukiwania. Popularna wyszukiwarka internetowa preferuje bowiem strony interne­towe zawierające oryginalne, niewykorzysty­wane gdzie indziej treści. Trudno jest z kolei samemu zmienić opisy produktów, jeżeli jest ich kilka lub kilkanaście tysięcy, a codziennie pojawia się kilkadziesiąt nowych.

A co w takim razie ze sprzedawcą, który jest jednocześnie producentem oferowanych produktów? W jego przypadku te problemy raczej się nie pojawią?

Istotnie, sytuacja producenta sprzedającego przez internet jest odmienna. Wydawałoby się, że jest na starcie w komfortowej sytuacji. Grozi mu jednak konflikt międzykanałowy. Przytrafiło się to firmie Levi’s jeszcze w latach 90. Sprzedaż odzieży przez internet okazała się pierwotnie sukcesem, niemniej po pew­nym czasie do firmy zwrócili się ze skargą jej dystrybutorzy – właściciele tradycyjnych sklepów. Odczuli oni bowiem spadek sprze­daży produktów firmy, który wynikał właśnie ze sprzedaży internetowej. Ostatecznie w wy­niku ich protestów Levi’s wstrzymał sprzedaż produktów przez własną stronę internetową. Konflikt międzykanałowy jest dla producenta niebezpieczny, gdyż prowadzić może do wojny ze swoim sojusznikiem, jakim jest pośrednik. Główne pytania stojące przed producentem, to czy w ogóle sprzedawać przez internet, jeżeli tak – to czy oferować pełen asortyment oraz jaką politykę cenową stosować. Niestety nie ma tu dobrych rozwiązań. Badania, a także moje obserwacje wskazują, że konflikt mię­dzykanałowy może być źródłem nieustannych problemów w firmach, w których występuje.

Gdy wiemy już, co chcemy sprzedawać, mamy dostęp do produktów, które trafią do oferty sklepu, pora podjąć decyzję o strategii marketingowej. Czego należy się wy­strzegać na początku?

Warto zadbać o unikatowość produktu, co samo w sobie jest trudne. Następnie raczej warto reklamować się w sposób ukierunko­wany na efekt niż na długotrwałe budowanie marki z nadzieją, że zwróci się w to dalszej przyszłości. Być może warto podejść do sprze­daży online jak do eksperymentu. Wykorzystu­jąc dostępne w internecie narzędzia (zarówno szablony sklepów, jak i narzędzia reklamo­we) można rozpocząć sprzedaż w internecie i ocenić, czy przybiera zadawalające rezul­taty. Innym rozwiązaniem jest wykorzystanie platform handlowych (tzw. marketplace’ów). Niektóre z nich oferują dotarcie do zagranicz­nych konsumentów. Warto podkreślić, że ta forma ekspansji zagranicznej charakteryzuje się relatywnie niskimi nakładami początko­wymi w porównaniu do tradycyjnych strategii wejścia na rynki zagraniczne. Rozwijając sklep internetowy warto dbać z jednej strony o pozy­tywne opinie kupujących, z drugiej o utrzyma­nie niskich kosztów i automatyzację działań. Obawiam się jednak, że nawet przy pomyślnym rozwoju sytuacji, zarządzanie sklepem inter­netowym często sprowadza się do ciągłej wal­ki o zamówienia od jednorazowych klientów, które realizowane są przy niskiej marży zysku.

Adiunkt w Zakładzie e-Biznesu,  Szkoła Główna Handlowa w Warszawie. Autor publikacji z zakresu marketingu internetowego i zarządzania wartością klienta (m.in. monografii „Internet w zarządzaniu wartością klienta” i „Modele biznesu w Internecie”). Współtwórca Studiów Podyplomowych Marketing Internetowy oraz kierunku studiów magisterskich e-biznes. Opiekun naukowy zespołów studenckich biorących udział w konkursie Google Online Marketing Challenge (1. miejsce na świecie w 2012 r. i w 2014 r., 1. miejsce w Europie w 2011 r.).

Model biznesowy a strategia przedsiębiorstwa

model-biznesowy

Fragment: T. Doligalski, Model biznesu z perspektywy ogólnej teorii systemów, [w:] T. Doligalski (red.),Modele biznesu w Internecie. Teoria i studia przypadków polskich firmWydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2014.

Zobacz również: Internet business models and types of goods offered (pdf, 2018), artykuł opublikowany w „Journal of Business Models”.

Warto porównać pojęcia modelu biznesu ze strategią. Obydwa pojęcia są kluczowe w naukach o zarządzaniu, będąc jednocześnie rozumianymi w niejednoznaczny sposób. Model biznesu jest – jak już zostało to przedstawione uprzednio – pewnym uproszczonym obrazem firmy. Poniżej przedstawiono wyróżnione różnice między modelem biznesu a strategią.

 

Model biznesu Strategia
to czym firma jest opisuje co firma chce osiągnąć i jak zamierza to zrobić
ukierunkowany jest często na wnętrze firmy, podstawową logikę działań oraz tworzenie wartości ekonomicznej tworzona często w odniesieniu do innych graczy rynkowych, dotyka kwestię pozycjonowania i przewagi konkurencyjnej
stan przepływ
obraz organizacji uchwyconym w wybranym momencie  ma wymiar czasowy oraz pewien kierunek zmian
każda firma ma model biznesu? niektóre firmy nie mają strategii?

 

W naukach o zarządzaniu pojęcie strategii jest rozumiane na wiele sposobów, często w sposób dużo szerszy od przedstawionych powyżej. Najczęstszymi wspólnymi cechami rozumienia strategii są zdefiniowany cel, sposób jego osiągnięcia, mierzalność, umiejscowienie w czasie oraz odniesienia do innych podmiotów (w zależności od typu strategii – klientów, konkurentów, pracowników, akcjonariuszy). Pozostając w ujęciu cybernetycznym strategia jest określana jako plan postępowania przy uczestnictwie w danej grze.[1]

W pewnym uproszczeniu można stwierdzić, że model biznesu przedstawia to czym firma jest, natomiast strategia opisuje co firma chce osiągnąć i jak zamierza to zrobić. Z przeglądu definicji wynika, że model biznesu ukierunkowany jest bardziej na wnętrze firmy, podstawową logikę działań (core logic) oraz tworzenie wartości ekonomicznej. Z jednej strony stwierdzenie o spojrzeniu introspekcyjnym jest uzasadnione, gdyż przy opisie modelu biznesu często pomniejsza się kontekst branży, zachowania konkurencji itp. Z drugiej strony granice firmy, a więc tym samym jej modelu biznesu, nie są jednoznacznie wytyczone. Możliwe jest zatem uwzględnienie pewnych elementów sektora (np. pośredników). Strategia – zdaniem wielu – jest tworzona w odniesieniu do innych graczy rynkowych, dotyka kwestię pozycjonowania i przewagi konkurencyjnej. Jest to zgodne z prawdą, o ile w danej organizacji dominuje strategia rynkowa, a nie strategia ukierunkowana na wnętrze firmy.

Porównując obydwa pojęcia z pojęciami ekonomicznymi – model biznesu nosi w większym stopniu znamiona stanu, a strategia – przepływu. Wynika to stąd, że w strategii istnieje wymiar czasowy oraz pewien kierunek zmian, podczas gdy model biznesu jest obrazem organizacji uchwyconym w wybranym momencie. Model biznesu firmy jest zazwyczaj łatwy do dostrzeżenia, podczas gdy strategię zaobserwować można po jej konsekwencjach, czyli nie jest w pełni obserwowalna. Co więcej, jeżeli model biznesu jest pewnym uproszczonym obrazem firmy, to każda firma go posiada. Strategia – w najprostszym rozumieniu tego pojęcia – jest planem działań. Możliwe jest zatem, że część firm planu działań nie posiada, nie posiadając tym samym strategii.[2]

W przypadku szerszego podejścia do strategii, jakie zaproponował H. Mintzberg, pojęcia strategii i modelu biznesu miejscami się pokrywają.[3] Według Mintzberga strategie można rozpatrywać przez pryzmat planu, sekwencji działań (pattern), manewru (ploy), pozycji i perspektywy. Pierwsze trzy ujęcia są zbliżone – ich istotą są działania w pewnym okresie. Ostatnie podejście do strategii jako do perspektywy zbliża je do pojęcia kultury organizacyjnej i strategicznej orientacji przedsiębiorstwa. Powyższe rozumienia strategii nie są zbieżne z pojęciem modelu biznesu. Pewna zbieżność ma miejsce w rozumieniu strategii jako pozycji, czyli czynnika sprawczego dopasowującego organizację i otoczenie lub wręcz dopasowania między nimi[4].

W literaturze przedmiotu brakuje zgody odnośnie do zależności pomiędzy obydwoma pojęciami. Spotkać można opinie o nadrzędności jednego nad drugim.[5] Zauważalna jest u niektórych autorów skłonność do preferowania jednego z dwóch pojęć oraz do zawłaszczania znaczenia pojęcia konkurencyjnego. Porter w artykule What is Strategy? nie podaje jednoznacznej definicji opisywanego pojęcia. Podaje natomiast, że „strategia bazuje na unikatowych aktywnościach”, „strategia jest stworzeniem unikatowej i wartościowej pozycji obejmującej odmienny zestaw aktywności”, „istotą strategii jest wybór co robić, a czego nie robić”[6]. Powyższe stwierdzenia zbliżają Porterowskie rozumienie strategii do współczesnego rozumienia modelu biznesu. Co więcej, proponowane przez niego narzędzie systemu aktywności (activity system) przypomina w dużym stopniu analizę modelu z wykorzystaniem sprzężeń zwrotnych (analizę dynamiki systemowej). Interesujące jest również podejście Portera do pojęcia modelu biznesu. Określa on to pojęcie jako luźną koncepcję tego jak firma funkcjonuje (does business) i generuje przychody, którą określa jako „w najlepszym razie niejasną” (murky at best). Niechęć Portera do użycia tego pojęcia odzwierciedla tytuł sekcji, w której wyraził powyższe stwierdzenie „Słowa dla niemądrych. Destrukcyjny leksykon Internetu”.[7]

Kaplan i Norton również preferują wykorzystanie pojęcia strategii. Przedstawiają oni tzw. mapy strategii, które są modelem przedstawiającym zależności (sprzężenia) pomiędzy działaniami w czterech perspektywach: wiedzy i rozwoju, procesów wewnętrznych, klienta oraz finansowej. Tym samym koncepcje zrównoważonej karty wyników i map strategii mogą również być traktowane jako kolejne narzędzie do analizy modelu biznesu firmy.[8]

Spotkać można opinie, że osoby zajmujące się zarządzaniem chętniej posługują się pojęciem strategii, natomiast osoby związane z IT – pojęciem modelu biznesu. Zapewne wynika to stąd, że w okresie tzw. gorączki internetowej firmy typu dot com przyciągały uwagę inwestorów właśnie odmiennymi niż spotykane w tradycyjnej gospodarce modelami biznesu. Inna konstrukcja modeli biznesu wynikała właśnie z szerokiego zastosowania technik teleinformacyjnych (ITC) w biznesie.[9]

Pojęcia modelu biznesu i strategii łączą pewne podobieństwa. Model biznesu i strategia dotyczą kluczowych aspektów działania firmy, którym podporządkowane są mniej ważne aspekty. Zarówno model biznesowy, jak i strategia, są raczej niezmienne w krótkim okresie.

Interesująca jest kwestia, czy modele biznesu i strategie firm powinny charakteryzować się unikatowością. Tego typu postulaty są zgłaszane zarówno przez autorów opisujących strategie, jak i modele biznesowe firm.[10] Odwołując się do teorii z innych dziedzin, co jest przyjęte w ogólnej teorii systemów, można stwierdzić, że podobne organizmy zachowujące się w zbliżony sposób mogą z sukcesem funkcjonować jednym ekosystemie, jeżeli pozwala na to jego pojemność środowiskowa. Innymi słowy, jeżeli sektor jest na tyle duży, że pozwala na funkcjonowanie firm bez większej presji konkurencyjnej, możliwe jest stosowanie takich samych rozwiązań w zakresie modelu biznesu, jak i strategii. Konstatacja ta tłumaczyć może funkcjonowanie w jednym sektorze firm według podobnego schematu (np. stacja benzynowa, sklep spożywczy).

Z drugiej strony, forma rynku w której duża liczba firm zachowuje się podobnie w zakresie produktu i cen to konkurencja doskonała, w której zysk ekonomiczny firm wynosi zero. Wówczas często podnoszony jest aspekt różnicowania działań, czy wręcz ich unikatowości. Zdaniem Garbarskiego i in. służy to przekształcaniu form konkurencji.[11] Różnicowanie działań prowadzić bowiem może do przekształcenia wysoko konkurencyjnych form rynku (konkurencja doskonała, ew. oligopol) w konkurencję monopolistyczną charakteryzującą się heterogenicznymi ofertami, a więc mniejszą rolą konkurowania cenowego. Zasadne wydaje się pytanie, czy przy wysokiej presji konkurencyjnej zmiana form konkurencji jest jedynym sposobem na tworzenie wartości? Osiągnięcie wyższej efektywności operacyjnej w ramach dotychczasowej strategii lub modeli biznesu również może pozwolić na wyższe niż u konkurencji korzyści.

Do powyższej problematyki nawiązuje postulat zmian modelu biznesu. Wielu autorów wspomina o zasadniczej zmianie (innowacji) modelu biznesu upatrując w tym sposobu na przetrwanie, czy rozwój firmy. Szczególnie jest to widoczne w kontekście wpływu technologii teleinformatycznych, w tym Internetu, na biznes i wynikającej z tego konieczności dostosowania się. W przypadku podejścia do modeli biznesu przez pryzmat komponentów, innowacja modelu biznesu upatrywana jest w innowacji jednego lub wielu komponentów. W przypadku podejścia Amita i Zotta tymi elementami są istota systemu aktywności (działania, które są podejmowane), struktura systemu aktywności (zależności pomiędzy działania) oraz nadzór systemu aktywności (podmiot, które je wykonuje).[12] Spotkać można opinie, zgodnie z którymi z którymi innowacje modelu biznesu są istotniejsze niż innowacje produktowe lub związane z technologią.[13] W podobnym tonie Chesbrough podaje, że „lepszy model biznesu często pokona lepszy pomysł czy technologię”.[14] Powyższe stwierdzenia nie rozstrzygają kwestii, czy firmy, aby przetrwać charakteryzować się muszą unikatowymi modelami biznesu i strategiami, ani kwestii skuteczności różnych form innowacji. Pokazują jednakże trendy w poglądach na temat konkurowania firm z wykorzystaniem modeli biznesu.

 

 

 

Przypisy

[1] M. Kempisty, Mały słownik cybernetyczny, Wiedza Powszechna, Warszawa 1973, s. 423-424.

[2] R. Casadesus-Masanell, J.E. Ricart, Jak skonstruować zwycięski model biznesowy, „Harvard Business Review Polska” 2011, nr 103.

[3] Por. H. Mintzberg, The Strategy Concept I: Five Ps for Strategy, „California Management Review” Fall 1987, vol. 30, issue 1.

[4] Oryg.: „Mediating force – or „match” – between organization and environment, that is, between the internal and the external context”. Mintzberg, tamże.

[5] Por. P. Seddon, G. Lewis, Strategy and Business Models: What’s the Difference?,  PACIS 2003 Proceedings, Paper 17, 2003.

[6] M. Porter, What is Strategy?, „Harvard Business Review” November-December 1996.

[7] M. E. Porter, Strategy and the Internet, “Harvard Business Review” March 2001.

[8] R.S. Kaplan, D.P. Norton, Mapy strategii w biznesie. Jak przełożyć wartości na mierzalne wyniki, tłum. A. Górka, GWP, Gdańsk 2011.

[9] Ch. Baden-Fuller, M.S. Morgan, Business Models as Models, „Long Range Planning” Volume 43, Issues 2–3, April–June 2010.

[10] Por. Ch. Zott, R. Amit, L. Massa, The Business Model: Recent Developments and Future Research, „Journal of Management” July 2011, vol. 37 no. 4; M. Porter, What is Strategy?, „Harvard Business Review” November-December 1996.

[11] L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy, PWE, Warszawa 2001, s. 133.

[12] R. Amit, Ch. Zott, Value Creation in E-Business, „Strategic Management Journal”, 22/2001.

[13] W. Jankowski, Rozwój przez innowacje w modelu biznesowym (wywiad z M. Johnsonem), „Harvard Business Review Polska” nr 9(127), wrzesień 2013.

[14] Oryg.: “A better business model of ten will beat a better idea Or technology”. H. Chesbrough, Business model innovation: it’s not just about technology anymore, „Strategy and Leadership” vol. 23, no. 6, 2007.

Lojalność klientów w e-commerce

Tekst opublikowano jako: T. Doligalski, Podejścia do badań lojalności klientów w handlu elektronicznym, „Handel Wewnętrzny” , wrzesień-październik 2011, cz. 2.

Streszczenie

Referat przedstawia wnioski z analizy badań w zakresie lojalności klientów w handlu elektronicznym. Pojęcie lojalności klientów handlu elektronicznego najczęściej tłumaczone jest satysfakcją i zaufaniem klientów, ich doświadczeniami, wartościami dla klientów, a także kosztami zmiany dostawcy.

1. Metoda badawcza

Celem niniejszego referatu jest odpowiedź na pytanie,  jakie czynniki uznawane są za kształtujące lojalność klientów w handlu elektronicznym w badaniach z tego zakresu.[1]  Przez podmioty handlu elektronicznego uznano sklepy internetowe, jak i firmy świadczące usługi internetowe (tzw. e-usługi). W referacie uwaga została bardziej skoncentrowana na branych pod uwagę czynnikach kształtujących lojalność niż wynikach badań, czy doborze próby badawczej itp. W tym celu przeanalizowano artykuły opisujące badania lojalności klientów w e-commerce opublikowane w latach 2006-2011 i dostępne w bazach (EBSCOhost, ProQuest, Emerald, Google Scholar) w postaci pełnotekstowej.

Przedstawiona metoda badawcza obarczona jest kilkoma ograniczeniami. Nie wszystkie artykuły opublikowane w danym okresie dostępne były w formie pełnotekstowej, a tym samym nie zostały uwzględnione w badaniu. W analizowanych artykułach w większym stopniu niż wynikałoby to z liczby internautów w poszczególnych krajach występowały artykuły z Tajwanu.  Analizowane badania w większości przypadków prowadzone były metodą badań deklaracji klientów sklepów internetowych. 

2. Rozumienie lojalności klientów

W analizowanych badaniach lojalność najczęściej była postrzegana przez pryzmat zamiaru:

  • dokonania kolejnych zakupów w przyszłości w danym sklepie[2],
  • niekorzystania z usług innych sklepów[3],
  • kontynuowania z usług sklepu nawet przy wzroście cen[4],
  • kupowania komplementarnych produktów w wybranym sklepie[5],
  • przeglądania strony sklepu w przyszłości[6],
  • dokonywania zakupów o wyższej wartości[7].

Dodatkowo lojalność była badana w kontekście autopercepcji badanych jako klientów lojalnych[8] i przekonania o wyższej użyteczności wynikającej z dokonywania zakupów w danym sklepie[9].

3. Czynniki kształtujące lojalność klientów w handlu elektronicznym

Badania lojalności oparte były na weryfikacji pewnego modelu kształtowania lojalności przez inne czynniki.  Do najczęstszych czynników determinujących lojalność w analizowanych badaniach należą:

  • zaufanie i satysfakcja klientów,
  • doświadczenia klientów,
  • wartość dla klienta,
  • koszty zmiany dostawcy.

3.1. Zaufanie i satysfakcja klientów

Przytoczone poniżej badania prezentują najczęstsze podejście do wyjaśnienia lojalności klientów wobec serwisów e-commerce obejmujące takie konstrukty jak zaufanie i satysfakcja klientów. W analizowanych modelach lojalności zazwyczaj te dwie zmienne występują łącznie,  często są natomiast  kształtowane przez różne czynniki.

Z badań Lianga i Chena prowadzonych wśród klientów firmy brokerskiej wynika, że zaufanie klientów wpływa na relację w jej trzech wymiarach, jakimi są długość (prawdopodobieństwo kontynuowania relacji z firmą), głębokość (zwiększone użycie produktów wysokomarżowych) i szerokość (nabywanie produktów z innej kategorii).  Zgodnie z badaniami, zaufanie klientów omawianej firmy kształtowane było przez satysfakcję, postrzeganą jakość systemu informatycznego i postrzeganą jakość usługi.[10]

Badania przeprowadzone przez Chiou i Pana wśród klientów księgarni internetowych również dotyczą wpływu zaufania na lojalność klientów. Zaufanie w zaproponowanym przez nich modelu kształtowane jest jedynie przez postrzeganą jakość usługi. W porównaniu do poprzednich badań jednoczynnikowe kształtowanie zaufanie może wydawać się podejściem zbyt redukcjonistycznym. Postrzegana jakość usługi – w rozumieniu badaczy –  warunkowana jest przez wiele czynników, w tym uprzednie doświadczenia klienta.  W modelu Chiou i Pana ograniczony jest  również wpływ zaufania na inne zmienne. Wpływa ono bezpośrednio bowiem na satysfakcję, ta zaś wraz ze specyficznymi inwestycjami kształtuje lojalność. Wszystkie trzy zależności zostały potwierdzone statystycznie. Interesująca jest również obserwacja, zgodnie z którą zaufanie wywiera silniejszy wpływ na satysfakcję klientów częściej dokonujących zakupy (heavy buyers) niż klientów okazjonalnych (light shoppers). Wynika to zapewne z większej świadomości ryzyk związanych z transakcjami dokonywanymi przez Internet, a także możliwymi uprzednimi negatywnymi doświadczeniami w tej kwestii.[11]

W modelu zaproponowanym przez Cyr zaufanie i satysfakcja kształtowane są przez nawigację (navigation design), warstwę prezentacyjną (visual design) i warstwę informacyjną (information design). [12] Obydwie zmienne, zaufanie i satysfakcja, wywierają bezpośredni wpływ na lojalność klientów. Badania przeprowadzone były w trzech krajach różniących się wyróżniomi przez Hofstede poziomami wymiarów kultur narodowych. Krajami tymi były Kanada, Niemcy i Chiny. Z badań wynika, że zaufanie silniej niż satysfakcja wpływa na lojalność klientów w Chinach i Niemczech. Wśród konsumentów kanadyjskich satysfakcja jest z kolei silniejszą determinantą lojalności niż zaufanie. Zależności te wynikać mogą z odmiennego podejścia do niepewności w powyższych kulturach.  Zgodnie z wnioskami z badań przeprowadzonych przez Hofstede, Kanadyjczycy w małym stopniu unikają niepewności; natomiast Niemcy i Chińczycy w średnim.

W modelu przedstawionym przez Chiu i in. zaufanie jest determinantą satysfakcji, ta zaś wpływa na lojalność klientów. [13] W modelu tym zarówno zaufanie jak i satysfakcja zależą od takich zmiennych jak sprawiedliwość podziału (distributive fairness­ – przekonanie klienta, że zainwestowane środki i wysiłki są adekwatne do oczekiwanych korzyści), sprawiedliwość procedur (procedural fairness  – przekonanie klienta o sprawiedliwych procedur i praktykach związanych z dokonywaniem transakcji) i sprawiedliwość interakcji (interactional fairness – przekonanie klienta, że był potraktowany  sprawiedliwie w bezpośrednim kontakcie z przedstawicielem firmy). Dodatkowo, na lojalność klientów wpływa jeszcze jedna zmienna, którą jest postrzegana łatwość użycia strony. Badania zostały przeprowadzone wśród klientów sklepu oferującego wyposażenie domu. W badaniach potwierdzone zostały wymienione powyżej zależności.

3.2. Doświadczenia klientów

Doświadczenia klienta można określić za Schmittem i in. jako subiektywne wewnętrzne reakcje konsumenta (wrażenia, odczucia, myśli) i reakcje behawioralne wywołane bodźcami wynikającymi z konsumpcji wartości otrzymanych od firmy lub z innych okoliczności z konsumpcją związanych.[14]

Chen i in. zbadali wpływ doświadczeń klientów związanych z dokonywaniem transakcji na stronie internetowej na ich lojalność. Badania przeprowadzono wśród klientów strony z grami komputerowymi.[15] Aktywności klientów obejmowały korzystanie z gier, które były darmowe w próbnym okresie lub na podstawowym etapie. W przypadku chęci dalszego korzystania z gry lub dostępu do wartości premium, klient musiał dokonać płatności.  W badaniu uwzględniono klientów korzystających z gier, w których występował element interakcji z innymi graczami.  Na potrzeby badania wyróżniono pięć wymiarów doświadczenia klienta:

  • Oddziaływanie na zmysły wzroku i słuchu poprzez estetykę i inne bodźce.
  • Interakcja określona jako wpływ na formę i treść środowiska interaktywnego w czasie rzeczywistym.
  • Przyjemność to stopień, w jakim konsument odczuwa radość, szczęście lub zadowolenie wynikające z korzystania z gier.
  • Przepływ  (flow) określony jako stan wysokiej motywacji wewnętrznej, sprawiający przyjemność związaną z pozytywnym nastawieniem i zachowaniami poznawczymi.
  • Relacje w społeczności określone jako stopień identyfikacji z innymi graczami.

W badaniu wyróżniono dwa wymiary lojalności: zamiar korzystania ze strony oraz zamiar dokonania transakcji. Z badań wynika, że interaktywność, przyjemność i relacje w społeczności wpływają pozytywnie na zamiar korzystania ze strony, natomiast przyjemność i relacje w społeczności na zamiar dokonywania zakupu.  Komentując wyniki tych badań, warto zauważyć, że prowadzone one były dla produktu, którego wartości są ściśle związane z dostarczeniem klientowi odpowiednich doświadczeń, a nie wartości o charakterze materialnym.

Doświadczenia zakupowe (purchasing experience) pojawiają się również w przedstawionym przez Zhao modelu lojalności w serwisach e-commerce w sektorze konsumpcyjnym. Doświadczenia klientów w Internecie mają zdaniem Zhao cztery wymiary: wygodę korzystania ze strony internetowej, autonomię klienta, poczucie relacji z firmą i zaufanie klienta do strony. Kształtowane są one przez oczekiwania zakupowe, a mają wpływ na satysfakcję, która z kolei wpływa na lojalność. W modelu wprowadzony został jeszcze jeden czynnik – wizerunek sklepu. Wpływa on na oczekiwania klientów, ich doświadczenia zakupowe, satysfakcję i lojalność. Z badań wynika, że wszystkie wymienione zależności zostały potwierdzone, przy czym najsilniejszy wpływ na lojalność klientów wywarty był przez wizerunek sklepu.[16]

3.3. Wartość dla klienta

Relatywnie rzadko w opisywanych badaniach nad lojalnością klientów sklepów internetowych pojawia się kategoria wartości dla klienta związanych z ofertą sklepu. Wynikać to może z kilku przyczyn. Oferty sklepów internetowych (np. księgarni, sklepów RTV/AGD) są do siebie tak bardzo zbliżone, że decydują inne czynniki takie jak satysfakcja czy zaufanie. Należy tu jednak zauważyć, ze trudno traktować wartości dla klienta i satysfakcję, czy zaufanie jako niezależne . Te ostatnie wynikają bowiem m.in. z dotychczasowych wymian wartości (transakcji, kontaktów) ze sklepem internetowym.

We wspominanych powyżej badaniach Chiou i Pana wyróżniono stosunek jakości do ceny oraz postrzeganą jakość usług jako czynniki wpływające pośrednio na lojalność klientów.[17] W badaniu tym przeprowadzonym wśród klientów księgarni internetowych potwierdzono, że stosunek jakości do ceny wpływa na satysfakcję klientów. Jak wynika z badania, postrzegana jakość usługi jest z kolei determinantą satysfakcji i zaufania klientów, przy czym ta ostatnia zmienna wpływa również na satysfakcję, a obydwie te zmienne kształtują lojalność.

W badaniach Tsai i in. pojawia się pojęcie oczekiwanego podziału wartości (expected value sharing) definiowanego jako stopień, w jakim klient postrzega swoje przyszłe wymierne korzyści otrzymane od firmy.[18] Oczekiwany podział wymiany jest determinantą kosztów zmiany dostawcy, które wraz z satysfakcją ogólną wpływają na zamiar dokonania powtórnych zakupów. W badaniach tych wprowadzono również koncepcję postrzeganej jakości usług, która dla odmiany wpływa na satysfakcję ogólną. Wszystkie wymienione powyżej zależności zostały potwierdzone. Badanie zostało przeprowadzone wśród klientów tajwańskiego sklepu internetowego ETMall.com oferującego szeroką gamę produktów.

Tsai i Huang kontynuowali badania nad lojalnością klientów sklepów internetowych wprowadzając nową zmienną o charakterze syntetycznym: kapitał konkurencyjności (competitive quality building).[19] Wysoki kapitał konkurencyjności, zdaniem autorów badania, świadczy o tym, że firma stara się o zaspokojenie potrzeb klientów w większym stopniu niż konkurencja. Kapitał konkurencyjności  sprawia zatem, że potencjalni klienci postrzegają transakcje ze sprzedawcą jako bezpieczne i wolne od oportunistycznych zachowań sprzedawcy. Warto zauważyć, że pojęcie kapitału konkurencyjności zbliżone jest do funkcjonującego w polskiej literaturze przedmiotu pojęcia rynkowej orientacji na klienta.[20] W opisywanych badaniach kapitał konkurencyjności jest determinantą zamiaru bycia lojalnym (loyalty intensions). Sam kapitał konkurencyjności kształtowany jest przez postrzeganą masę krytyczną i gwarancje (warranty). Pierwsze pojęcie definiowane jest jako stopień, w jakim konsument postrzega liczbę osób dokonujących zakupów w danym sklepie. Jeżeli postrzegana liczba klientów przekroczy pewien poziom, zdaniem autorów badania, przyczynia się to poprawy reputacji i wyższego kapitału konkurencyjności.  Wprowadzenie postrzeganej masy krytycznej do modelu lojalności klientów sklepów internetowych jest interesujące, gdyż pojęcie to występuje najczęściej w tzw. efekcie sieciowym (efekcie usieciowienia). Efekt ten oznacza sytuację, w której wartości dla klienta wynikające z użycia danego dobra wzrastają wraz z liczbą osób używających to dobro.[21] Zjawisko to występuje szczególnie często w internecie m.in. w przypadku aukcji internetowych, serwisów społecznościowych czy narzędzi do komunikowania się. Korzyści efektu sieciowego rzadziej wymieniane są w kontekście sklepów internetowych. Obszarem, w którym korzyści te mogą wystąpić są recenzje produktów publikowane przez klientów. Im więcej klientów sklepu, tym prawdopodobnie więcej recenzji produktów, a tym samym wzrastają wartości dla klienta. Druga ze zmiennych kształtujących kapitał konkurencyjności to gwarancje. Oferowanie gwarancji sugeruje długoterminowe, relacyjne podejście do kontaktów z klientami, a tym samym prowadzi do poprawy reputacji sprzedawcy. Z badań wynika, że zarówno postrzegana masa krytyczna, jak i gwarancje przyczyniają się do wzrostu kapitału konkurencyjności, a ten zaś kształtuje zamiar bycia lojalnym. Badanie zostało przeprowadzone w trzech tajwańskich sklepach o rozpoznawanej marce.

3.4. Koszty zmiany dostawcy

Koszty zmiany dostawcy są to faktycznie lub subiektywnie postrzegane koszty, które muszą być poniesione przy zmianie dostawcy i których nie trzeba ponosić, jeżeli pozostaje się wiernym dotychczasowym dostawcom.[22] Specyfika aktywów, którą uznaje się za determinantę kosztów zmiany dostawcy, oznacza konieczność poniesienia pewnych nakładów lub działań, które nie będą przydatne poza relacją z danym dostawcą.[23]

W przytaczanych uprzednio badaniach Chiou i Pana specyfika aktywów kształtowana jest przez satysfakcję ogólną i wraz z nią wpływa na lojalność (loyalty reponse). Wszystkie trzy zależności zostały potwierdzone, przy czym specyfika aktywów jest silniejszą determinantą lojalności klientów częściej dokonujących transakcji (heavy users) niż klientów okazjonalnych (light users).[24]  Podobną zmienną wprowadzają Tsai i Huang nazywając ją inwestycjami relacyjnymi (relationship investment). Wpływają na nią satysfakcja ogólna, kapitał konkurencyjności, a także projekt strony internetowej. Inwestycje relacyjne wraz z kapitałem konkurencyjności i satysfakcją ogólną wpływają na zamiar dokonywania powtórnych zakupów.[25]

Tsai i in . w kolejnym zaproponowanym przez siebie modelu lojalności dobitniej podkreślili rolę kosztów zmiany dostawców.[26] Ich zdaniem wraz z satysfakcją wpływają one na zamiar dokonania powtórnych zakupów.  Koszty zmiany dostawcy (switching barriers) determinowane są przez oczekiwany podział wymiany,  postrzegane przez klienta koszty zmiany dostawcy (perceived switching costs) oraz społeczność (community building).

3.5. Inne determinanty lojalności klientów w e-commerce

Do najczęściej wymienianych innych czynników kształtujących lojalność w e-commerce należą m.in. czynniki związane z wizerunkiem sprzedawcy. W przypadku badań Zhao wizerunek sklepu internetowego wpływał na satysfakcję klientów i lojalność.[27]  Kwon i Lennon w swoim modelu wyróżnili następujące czynniki wpływające na lojalność klientów: internetowy wizerunek marki, pozainternetowy wizerunek marki (offline brand image) oraz postrzegana ryzyko związane z dokonywaniem transakcji w internecie.[28]  Gauri, Bhatnagar i Rao wykazali wpływ pozytywnych opinii o sklepie umieszczonych na innej stronie na zamiar dokonania powtórnych zakupów.[29] W późniejszych badaniach Park, Bhatnagar i Rao badali wpływ certyfikatów przyznanych sklepom internetowym przez podmioty trzecie na lojalność ich klientów. Zgodnie z wynikami badań taki wpływ ma miejsce.[30]

3.6 Badanie cech liderów lojalności

Odmienne podejście do badania źródeł lojalności klientów internetowych platform handlowych przedstawione zostało w publikacji The 2006 Walker Loyalty Report for Online Retail[31].  Publikacja ta – w przeciwieństwie do cytowanych uprzednio zamieszczanych w czasopismach akademickich – ma charakter raportu komercyjnego sporządzone przez firmę konsultingowo-badawczą. Celem badań opisanych w raporcie było zidentyfikowanie liderów wśród platform e-commerce w zakresie lojalności klientów oraz ustalenie wspólnych charakterystyk dla tych przedsięwzięć. Za przedsięwzięcia o wysokim stopniu lojalności klienta zostały uznane: Amazon.com, eBay, iTunes, L.L.Bean, Lands’ End, QVC, Victoria’s Secret oraz Walgreens. Liderzy lojalności wyróżniali się spośród ogółu firm z branży w następujących obszarach:

  • wygląd strony internetowej,
  • łatwość korzystania z niej,
  • opis i wizualizacja produktów,
  • postrzegane zaufanie do strony,
  • czas odpowiedzi i prędkość ładowania się strony,
  • unikatowość oferty,
  • recenzje produktów pisane przez klientów,
  • personalizowanie strony.

Warto zauważyć, że powyższe czynniki związane są ze zdolnością firm do zaspokojenia potrzeb klienta. Znamienne jest również to, że wśród wspólnych cech liderów lojalności nie wymienione zostały programy lojalnościowe lub inne mechanizmy służące zwiększaniu lojalności. Jak wynika z raportu liderzy lojalności różnili się na korzyść od pozostałych badanych firm również wynikami finansowymi.

4. Wnioski

W analizowanych badaniach o charakterze akademickim zastosowano w miarę podobne modele bazujące na deklaracjach klientów firmy dotyczących głównie jego postaw (m.in. satysfakcja, zaufanie), postrzegania sklepu i zamiaru dokonywania kolejnych transakcji w wybranym sklepie. Relatywnie rzadko wśród czynników kształtujących lojalność klientów pojawiały się związane z ofertą wartości dla klienta. Być może wynika to z małego zróżnicowania ofert sklepów internetowych.

Pewne kontrowersje budzić może rozgraniczanie pojęć. W modelu Tsaia i in lojalność kształtowana jest przez satysfakcję klientów i koszty zmiany dostawcy.[32] Według niektórych ujęć do kosztów zmiany dostawcy zalicza obok czasu i pieniędzy zalicza się również emocje, a więc również satysfakcję.[33] Pojęcie kosztów zmiany dostawcy wymaga zatem uściślenia, gdyż zasadne wydaje się pytanie, czy istnieją pewne czynniki wpływające na lojalność, które nie mieszczą się w szerszym rozumieniu kosztów zmiany dostawcy.

W analizowanych badaniach rzadko poruszane lub w ogóle nie uwzględnione  zostały poniższe kwestie:

  • W jaki sposób klient trafił na stronę sklepu (przez wyszukiwarkę, rekomendację, reklamę graficzną)?
  • Czy klient traktuje stronę sklepu jako źródło wiarygodnych informacji o produkcie?
  • Czy strona internetowa jest miejscem, w którym podejmowana jest decyzja o wyborze produktu, czy jedynie dokonywana transakcja?
  • Jakie interakcje miały miejsce pomiędzy klientem a sklepem (kontakt bezpośredni, reklamacja)?
  • Jakie aktywności dokonywane są na stronie internetowej (szukanie informacji, publikowanie recenzji, dokonywanie transakcji)?
  • Jak zaangażowanie klienta (mierzone np. czasem spędzonym na stronie) wpływa na jego lojalność?

Być może odpowiedzi na te badania wymagałyby wykorzystania innych metod badawczych niż badania deklaratywne.  Metody badawcze pozwalające na udzielenie odpowiedzi na te pytania mieszczą się w ramach tzw. analityki biznesowej (business intelligence).[34]

Warto zauważyć, że oprócz sklepów internetowych i firm świadczących płatne usługi internetowe istnieją również platformy pośredniczące w handlu elektronicznym takie jak  porównywarki cen. Podmioty te udostępniają informacje o sklepach oferujących produkty po najniższych cenach. Klienci korzystający z usług porównywarek cenowych charakteryzować się mogą wyższą wrażliwością cenową i mniejszą skłonnością do bycia lojalnym wobec sklepów internetowych. Klienci ci z kolei mogą charakteryzować się lojalnością wobec samej porównywarki cen.

Summary

Paper presents results of analysis of research on customer loyalty in e-commerce. The concept of customer loyalty in e-commerce is usually explained with such constructs as customer satisfaction and trust, customer experience, values for customers and customer switching costs.

 


[1] Możliwości rozwoju relacji firmy z klientami z wykorzystaniem Internetu są treścią opracowania: T. Doligalski, Internet-Based Customer Portfolio Building, referat zgłoszony na konferencję 10th International Conference Marketing Trends, Paryż, 20-22 stycznia 2011, http://www.doligalski.net/internet-based-customer-portfolio-building/, [2011.02.20].

[2] J. Chen, R. Ching, M. M. Luo, Ch.-Ch. Liu, Virtual Experiential Marketing on Online Customer Intentions and Loyalty, Proceedings of the 41st Hawaii International Conference on System Sciences, 2008; i in.

[3] Ch.-J. Liang, H.-J. Chen, A study of the impacts of website quality on customer relationship performance, “Total Quality Management”, vol. 20, No. 9, 971–988, September 2009.

[4] Ch.-J. Liang, H.-J. Chen, A study of ...

[5] Tamże.

[6] J. Chen, R. Ching, M. M. Luo, Ch.-Ch. Liu, Virtual Experiential Marketing on Online Customer Intentions and Loyalty, Proceedings of the 41st Hawaii International Conference on System Sciences, 2008.

[7] Tamże.

[8] J.-S. Chiou, L.-Y. Pan, Antecedents of Internet Retailing Loyalty: Differences Between Heavy Versus Light Shoppers, Journal of Business and Psychology, 24:327–339,  2009; D. Cyr, Modeling Web Site Design Across Cultures: Relationships to Trust, Satisfaction, and E-Loyalty, “Journal of Management Information Systems”, Vol. 24, No. 4, pp. 47–72, Spring 2008.

[9] J.-S. Chiou, L.-Y. Pan, Antecedents of ...

[10] Ch.-J. Liang, H.-J. Chen, A study of ...

[11] J.-S. Chiou, L.-Y. Pan, Antecedents of ...

[12] D. Cyr, Modeling Web Site Design …

[13] Ch.-M. Chiu, H.-Y. Lin, Sz.-Y. Sun, M.-H. Hsu, Understanding customers’ loyalty intentions towards online shopping: an integration of technology acceptance model and fairness theory, “Behaviour & Information Technology”, Vol. 28, No. 4, 347–360, July–August 2009.

[14] B. Schmitt, The concept of brand experience, “Journal of Brand Management”, 2009.

[15] J. Chen, R. Ching, M. M. Luo, Ch.-Ch. Liu, Virtual Experiential Marketing…

[16] G.-M. Zhao, Research on customer loyalty of B2C e-commerce, “China-USA Business Review”, volume 9, no. 5, May 2010.

[17] J.-S. Chiou, L.-Y. Pan, Antecedents of ….

[18] H.-T. Tsai,  H.-Ch. Huang, Y.-L. Jaw, W.-K. Chen, Why On-line Customers Remain with a Particular  E-retailer: An Integrative Model and Empirical  Evidence, Psychology & Marketing, Vol. 23(5): 447–464 (May 2006).

[19] H.-T. Tsai, H.-Ch. Huang, Online consumer loyalty: Why e-tailers should seek a high-profile leadership position, “Computers in Human Behavior”, 25, 1231–1240, 2009.

[20] R. Niestrój, Typologia orientacji przedsiębiorstw, „Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie”, nr 677, 2005.

[21] T. Doligalski, Efekty sieciowe a strategie produktowe, “Marketing i Rynek”, 11/2010.

[22] M. Sobolewski, Konkurencja na rynku telefonii komórkowej w Polsce. Rola międzysieciowej mobilności konkurentów, praca doktorska napisana pod kierunkiem prof. dr hab. T. Żylicza, http://www.case.com.pl/upload/publikacja_plik/11993178_doktorat_Sobolewski_www.pdf, [2011.02.20], s. 15.

[23] Por. O.E. Williamson, The Economic Institutions of Capitalism. Firms, Markets,  Relational  Contracting, Yale University 1985.

[24] J.-S. Chiou, L.-Y. Pan, Antecedents of ...

[25] H.-T. Tsai, H.-Ch. Huang, Online consumer loyalty: Why e-tailers should seek a high-profile leadership position, “Computers in Human Behavior”, 25, 1231–1240, 2009.

[26] H.-T. Tsai,  H.-Ch. Huang, Y.-L. Jaw, W.-K. Chen, Why On-line Customers ...

[27] G.-M. Zhao, Research on customer loyalty of B2C e-commerce, “China-USA Business Review”, vol. 9, no. 5, May 2010.

[28] W.-S. Kwon, S.J. Lennon, What induces online loyalty? Online versus offline brand images, “Journal of Business Research”, 62, 2008.

[29] D.K. Gauri, A. Bhatnagar, R. Rao, Role of Word of Mouth in Online Store Loyalty, “Communications on the ACM”, vol. 51, no. 3, March 2008.

[30] I. Park, A. Bhatnagar, and H.R. Rao, Assurance Seals, On-Line Customer Satisfaction, and Repurchase Intention, “International Journal of Electronic Commerce”, Spring 2010, Vol. 14, No. 3, pp. 11–34.

[31] The Walker Loyalty Report for Online Retail, Executive Summary, 2006 oraz L. Jackson, On the Web, Loyalty Matters, ‚‚Incentive”; February 2007, vol. 181.

[32] H.-T.Tsai,  H.-Ch. Huang, Y.-L. Jaw, W.-K. Chen, Why On-line Customers ...

[33] Por. X. Jin, A Conceptual Framework of B2C Website Loyalty, “iSChannel”, 05, 2010.

[34] Por. J. Surma, Business Intelligence, PWN, Warszawa 2009.

 

Bibliografia

  1. Chiu Ch.-M., Lin H.-Y., Sun S.-Y., Hsu M.-H., Understanding customers’ loyalty intentions towards online shopping: an integration of technology acceptance model and fairness theory, “Behaviour & Information Technology”, Vol. 28, No. 4, 347–360, July–August 2009.
  2. Cyr D., Modeling Web Site Design Across Cultures: Relationships to Trust, Satisfaction, and E-Loyalty, “Journal of Management Information Systems”, Vol. 24, No. 4, pp. 47–72, Spring 2008.
  3. Doligalski T., Internet-Based Customer Portfolio Building, referat zgłoszony na konferencję 10th International Conference Marketing Trends, Paryż, 20-22 stycznia 2011, http://www.doligalski.net/internet-based-customer-portfolio-building/, [2011.02.20].
  4. Doligalski T., Efekty sieciowe a strategie produktowe, “Marketing i Rynek”, 11/2010.
    The Walker Loyalty Report for Online Retail, Executive Summary, 2006.
  5.  Hsien-Tung Tsai, Heng-Chiang Huang, Online consumer loyalty: Why e-tailers should seek a high-profile leadership position, “Computers in Human Behavior”, 25, 1231–1240, 2009.
  6. Chen J., Ching R. K.H., Meiling L. M., Liu Ch.-Ch., Virtual Experiential Marketing on Online Customer Intentions and Loyalty, Proceedings of the 41st Hawaii International Conference on System Sciences, 2008.
  7. Chiou J.-S., Pan L.-Y.Antecedents of Internet Retailing Loyalty: Differences Between Heavy Versus Light Shoppers, Journal of Business and Psychology, 24:327–339,  2009.
  8. Gauri D.K. , Bhatnagar A., Rao R., Role of Word of Mouth in Online Store Loyalty, “Communications on the ACM”, vol. 51, no. 3, March 2008.
  9. Jackson L.J., On the Web, Loyalty Matters, ‚‚Incentive”; February 2007, vol. 181.
  10. Jin X., A Conceptual Framework of B2C Website Loyalty, “iSChannel”, 05, 2010.
  11. Kwon W.-S., Lennon S.J., What induces online loyalty? Online versus offline brand images, “Journal of Business Research”, 62, 2008.
  12. Liang Ch.-J., Chen H.-J., A study of the impacts of website quality on customer relationship performance, “Total Quality Management”, vol. 20, No. 9, 971–988, September 2009.
  13. Niestrój R., Typologia orientacji przedsiębiorstw, „Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie”, nr 677, 2005.
  14. Park I., Bhatnagar A., Rao H.R., Assurance Seals, On-Line Customer Satisfaction, and Repurchase Intention, “International Journal of Electronic Commerce”, Spring 2010, Vol. 14, No. 3, pp. 11–34.
  15. Schmitt B., The concept of brand experience, “Journal of Brand Management”, 2009.
  16. Sobolewski M., Konkurencja na rynku telefonii komórkowej w Polsce. Rola międzysieciowej mobilności konkurentów, praca doktorska napisana pod kierunkiem prof. dr hab. T. Żylicza, http://www.case.com.pl/upload/publikacja_plik/11993178_doktorat_Sobolewski_www.pdf, [2011.02.20].
  17. Surma J., Business Intelligence, PWN, Warszawa 2009.
  18. Tsai H.-T.,  Huang H.-Ch., Jaw Y.-L., Chen W.-K., Why On-line Customers Remain with a Particular  E-retailer: An Integrative Model and Empirical  Evidence, Psychology & Marketing, Vol. 23(5): 447–464 (May 2006).
  19. Williamson O.E., The Economic Institutions of Capitalism. Firms, Markets,  Relational  Contracting, Yale University 1985.
  20. Zhao G.-M., Research on customer loyalty of B2C e-commerce, “China-USA Business Review”, volume 9, no. 5, May 2010.

Crowdsourcing i współtworzenie wartości z klientami zorientowane na innych klientów

  • Tekst opublikowany jako: T. Doligalski, Współtworzenie wartości z klientami zorientowane na innych klientów, E-mentor nr 1 (38)/2011.
  • Rozszerzenie treści zawartych poniżej znajduje się w monografii: T. Doligalski, Internet w zarządzaniu wartością klienta, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2013. Książka dostępna jest w pliku PDF na zasadach swobodnego dostępu.

Streszczenie

Współtworzenie wartości przez klientów zorientowane na innych jest niezwykle ciekawą koncepcją zarządczą. Istnieje wiele możliwości jej zastosowania, lecz wymagają one rozwoju odpowiednich zasobów i kompetencji. W opracowaniu przedstawiono różne podejścia do współtworzenia wartości, a także proponowaną kategoryzację tego zjawiska.

Abstract

Co-creating values performed by customer and oriented at other customers is an interesting managerial concept. Its essence is based on the premise, that some customers are beneficiaries of other customer actions. The application possibilities of this concept are huge, however development of new skills and assets may be needed. In the paper various approaches to co-creating values are presented and a categorization of this phenomena is proposed.

 

Wstęp

Częstym zjawiskiem w relacjach firmy z klientami z wykorzystaniem internetu jest współtworzenie wartości przez klientów. Zjawisko to jest niezwykle istotne z punktu widzenia strategii firm. Coimbatore K. Prahalad i Venkat Ramaswany poświęcili mu monografię Przyszłość konkurencji. Współtworzenie wyjątkowej wartości wraz z klientami, w której udowadniają, że to właśnie współtworzenie wartości z klientami jest istotą konkurowania w nowoczesnej gospodarce[1].

Pojęcie współtworzenia wartości jest szerokie. Obejmuje ono sytuację, w której klient współtworzy produkt lub usługę, których sam jest odbiorcą, jak i sytuację odmienną, gdy odbiorcami wartości tworzonych przez niego są inni klienci. W pierwszym przypadku działania klienta polegają na szeroko rozumianej indywidualizacji kompozycji wartości, czyli podjęciu działań, które zmierzają do otrzymania wartości dostosowanych do własnych potrzeb i oczekiwań (masowa kastomizacja). Frank Kleemann i G. Günter Voß zauważają, że masowa kastomizacja to wyizolowana aktywność jednego klienta ukierunkowana na jeden produkt, a nie wspólna aktywność podejmowana przez wielu klientów zmierzająca do modyfikacji pewnego typu produktów[2]. W tym przypadku wymiana wartości ma zatem charakter one-to-one. Klient sam uczestniczy w wymianie wartości z firmą, w wyniku czego otrzymuje zindywidualizowaną kompozycję wartości. Uczestnictwo innych klientów w tym procesie nie jest konieczne. Wykorzystanie internetu i IT w tym procesie umożliwiło działanie na dużą skalę, stąd wynika powszechne użycie oksymoronu „masowa kastomizacja”.[3]

Z kolei współtworzenie wartości ukierunkowane na innych klientów przybierać może wiele postaci. Należą do nich: publikowanie recenzji produktów (np. na stronach sklepów internetowych), podejmowanie interakcji z innymi użytkownikami (np. serwisy społecznościowe), tworzenie i publikowanie treści (np. Wikipedia), współdziałanie polegające na tworzeniu oprogramowania (np. ruch open source). Wówczas zazwyczaj liczna grupa klientów współtworzy wartości dla również licznej grupy odbiorców, którzy otrzymują w tym przypadku jednolitą (nieskastomizowaną) kompozycję wartości. Naturalnie poprzez selekcję mogą oni korzystać z wartości ich interesujących. Dzieje się tak np. w sklepie internetowym Amazon.com, gdzie klienci mogą zapoznać się z dowolnymi recenzjami pisanymi przez innych klientów, a także w przypadku aukcji internetowych, w których sprzedawcy umieszczają swoje oferty, a kupujący wybierają interesujące ich oferty.[4]

Podejścia do współtworzenia wartości ukierunkowanego na innych klientów

Współtworzenie wartości na bazie wymiany all-to-all stało się niezwykle modnym nurtem, któremu towarzyszyło powstanie wielu różnorodnych serwisów internetowych, jak i pojęć opisujących to zjawisko. Prawdopodobnie najpopularniejszym pojęciem jest Web 2.0. Można je określić jako pewien rodzaj przedsięwzięć internetowych, w których zbiorowość użytkowników współtworzy treść, a użytkownicy w ramach tej społeczności komunikują się i podejmują interakcję.

Interesujące są wnioski z badania przeprowadzonego w czerwcu 2009 r. przez firmę konsultingową McKinsey, w zakresie wykorzystania rozwiązań Web 2.0 w przedsiębiorstwach[5]. W badaniu tym uwzględniono opinie 1700 przedstawicieli kadry zarządzającej zróżnicowanych pod względem sektorów i regionów działania. Autorzy badania wyróżnili trzy obszary wykorzystania rozwiązań Web 2.0 w przedsiębiorstwie: procesy wewnętrzne, relacje z klientami oraz współpracę z dostawcami i partnerami.

Z badań wynika, że największe korzyści w zakresie procesów wewnętrznych wynikały z szybszego dostępu do wiedzy, ograniczenia kosztów komunikacji oraz kosztów podróży. Rozwiązania Web 2.0 przyczyniły się do wzmocnienia relacji z klientami w zakresie takich wskaźników jak: znajomość oferty firmy, uwzględnienie oferty w dokonywanych przez klientów wyborach, konwersja, satysfakcja i lojalność. Respondenci zadeklarowali również korzyści w zakresie redukcji kosztów marketingowych, kosztów wsparcia oraz podróży. Interesujący jest również fakt, że jedna czwarta badanych stwierdziła, iż dzięki rozwiązaniom Web 2.0 w ich firmach skrócony został okres wprowadzenia produktu lub usługi na rynek (time-to-market).

Z kolei dominujące korzyści w obszarze współpracy z dostawcami i partnerami to szybszy dostęp do wiedzy, ograniczenie kosztów komunikacji oraz podróży, a także wyższa satysfakcja dostawców, partnerów i zewnętrznych ekspertów.

Respondenci, którzy zadeklarowali korzyści w obszarze relacji z klientami najczęściej wykorzystują blogi i sieci społeczne, dzięki którym firmom łatwiej jest komunikować się z klientami, w tym także otrzymać od nich informacje zwrotne. Jak podają autorzy raportu, sukces wdrożenia rozwiązań Web 2.0 wynika z uwzględnienia ich w naturalnym procesie działań użytkownika (flow of users’ work). Długotrwałe korzystanie przez użytkowników z tych rozwiązań wynika z motywacji odmiennych niż finansowe. Należą do nich: chęć budowy reputacji i zdobycia uznania innych oraz uzyskanie wysokich ocen od innych użytkowników. Głównymi beneficjentami korzyści wynikających z technologii Web 2.0 we wszystkich trzech obszarach były firmy z zakresu technologii informacyjnych oraz firmy oferujące usługi podmiotom instytucjonalnym. Korzyści rzadziej deklarowane były przez przedstawicieli firm produkcyjnych i finansowych.

 

Wychodząc poza Web 2.0

Pojęciem zbliżonym do Web 2.0 jest crowdsourcing. Jeff Howe, twórca tego pojęcia, określa je jako zlecenie pewnej funkcji w przedsiębiorstwie, którą tradycyjnie wykonuje pracownik, pewnej nieokreślonej (zazwyczaj licznej) zbiorowości w formie otwartego wezwania[6]. Zbliżonym pojęciem jest produkcja partnerska (peer production, commons based peer production), której istotą jest również współtworzenie wartości przez zbiorowość[7]. Podobnym pojęciem jest wikinomia (wikinomics), czyli – jak określają je autorzy tego pojęcia, Don Tapscott i Anthony D. Williams – działania oparte na czterech zasadach: otwartości, partnerstwie, współdzieleniu zasobów i działaniu na skalę globalną[8]. Kolejnym pojęciem z tej kategorii jest otwarta innowacja (open innovation), czyli koncepcja, w której firmy powinny szukać źródeł innowacji na zewnątrz, zarówno kooperując z innymi przedsiębiorstwami, jak i wykorzystując w tym procesie zbiorowości lub pojedynczych klientów[9].

Funkcjonuje również pojęcie zbiorowej inteligencji (collective intelligence), określanej jako: zdolność wirtualnych społeczności do podnoszenia poziomu wiedzy i kompetencji eksperckich ich członków poprzez współpracę i debaty prowadzone na dużą skalę[10]. Zbliżona do niej koncepcja mądrości tłumów (wisdom of the crowds) została sformułowana przez Surowieckiego. Jego zdaniem, aby „tłum był mądry”, muszą zostać spełnione następujące warunki:

  • członkowie zbiorowości powinni być różnorodni pod względem wiedzy czy umiejętności,
  • działania członków zbiorowości muszą być niezależne (nie pozostawać pod zbyt silnym wpływem innych osób z grupy),
  • decentralizacja pozwalająca na specjalizację członków społeczności,
  • agregacja umożliwiająca podejmowanie kolektywnych decyzji na bazie indywidualnych osądów[11].

Howard Rheingold wprowadził pojęcie bystrego tłumu (z ang. smart mobs), który – wykorzystując technologie teleinformacyjne – potrafi się organizować na zasadach tzw. adhokracji w klastry wokół aktualnych wydarzeń[12].

Oprócz niewątpliwych korzyści wynikających ze zbiorowego współdziałania wielu badaczy dostrzega również jego wady. Należy do nich Charles Mackay[13], który w pozycji Niezwykłe złudzenia i szaleństwa tłumów przedstawia wiele porażek kolektywnej inteligencji – m.in. bańki spekulacyjne. Warto przy tym zauważyć, że wprawdzie opisywana przez Mackaya problematyka jest nadal aktualna, to pozycja ta została wydana po raz pierwszy w 1841 roku. Z kolei Andrew Keen, w pozycji Kult Amatora. Jak internet niszczy kulturę, w podobnym duchu argumentuje, że zalew treści tworzonych przez tłum złożony z amatorów utrudnia dotarcie do naprawdę wartościowych informacji[14].

Jeszcze bardziej dobitnie przedstawia sprawę Jaron Lanier w eseju Digital Maoism[15]. Jego zdaniem kolektywny sposób podejmowania decyzji sprawia, że w internecie treści banalne dominują nad treściami ambitnymi lub przynajmniej wymagającymi od użytkownika większej uwagi i zaangażowania. Podaje on przykład serwisu Digg[16] dokonującego rankingu informacji na podstawie głosów użytkowników. W serwisie tym informacja o studenckim konkursie jedzenia lodów została oceniona jako bardziej istotna niż wiadomość o trzęsieniu ziemi na Jawie. Sceptyczny wobec idei współtworzenia (nazywanej w tym przypadku za Alvinem Tofflerem prosumeryzmem[17]) jest również Jacek Wójcik, który przedstawia swoje wątpliwości w opracowaniu o znamiennym tytule: Prosument – współczesny mit marketingowy[18].

Z punktu widzenia sukcesu przedsięwzięcia niezbędne jest pozyskanie lub wypracowanie aktywów i kompetencji. Jest to najczęściej większym wyzwaniem w przypadku współtworzenie wartości typu all-to-all. O ile bowiem w pierwszym przypadku (one-to-one) sukces zależy jedynie od współpracy klienta i firmy, o tyle w przypadku typu all-to-all często niezbędne jest uczestnictwo większej liczby klientów, aby finalna kompozycja wartości była atrakcyjna dla odbiorcy.[19]

Możliwości współtworzenia wartości przez klienta są szerokie. Zważywszy na przedstawienie wymiany z perspektywy klienta, wartości przez niego dostarczane nazywane są nakładami, natomiast otrzymywane od firmy – korzyściami. Ponoszone przez klienta nakłady obejmują: zasoby, interakcję i komunikację oraz działania (najwyższe zaangażowanie). Tworzenie wartości dla klienta może się odbywać przy różnych poziomach zaangażowania klienta-twórcy, w oparciu o nakłady poniesione przez niego, a także przez innych klientów. Różne typy nakładów ponoszonych w procesie współtworzenia wartości w internecie przedstawia schemat 1.

 

Schemat 1. Różne typy nakładów ponoszonych przez klientów w procesie współtworzenia wartości w internecie.

rodzaje-wiedzy

Źródło: opracowanie własne

 


Współtworzenie wartości oparte na udostępnianiu lub wymianie zasobów

Wkład klientów w proces współtworzenia wartości może polegać na udostępnianiu lub wymianie zasobów. Przykładem udostępniania zasobów są różnego rodzaju przedsięwzięcia stosujące ideę przetwarzania rozproszonego (distributed computing) polegającego na wykorzystaniu mocy obliczeniowej komputerów osób biorących w nim udział. Prawdopodobnie najbardziej znanym programem tego typu jest SETI@home. Jest on określany przez swoich twórców jako naukowy eksperyment wykorzystujący moc obliczeniową komputerów do analizy danych pochodzących z obserwacji astronomicznych w celu poszukiwania pozaziemskiej inteligencji. Projekt jest realizowany przez Instytut Badań Kosmicznych Uniwersytetu Kalifornijskiego z Berkeley[1]. Podobnym projektem jest program Folding@home organizowany przez Uniwersytet Stanfordzki, mający na celu badanie procesu zwijania białka. Co ciekawe, program ten wykorzystuje nie tylko moc obliczeniową komputerów osobistych, ale również konsol Sony Playstation 3[2]. Przedsięwzięć wykorzystujących ideę przetwarzania rozproszonego jest więcej, np. firma IBM stworzyła platformę World Community Grid przeznaczoną do rozwoju programów poświęconych m.in. badaniom nad AIDS, rakiem dziecięcym czy tzw. czystą energią[3].

Przedsięwzięciami łączącymi idee udostępniania i wymiany zasobów są sieci peer-to-peer. Dzięki tym aplikacjom ich użytkownicy mają możliwość pobrania dowolnego, dostępnego w tej sieci pliku. Popularność sieci wynika z tego, że są one używane do nieodpłatnego pobierania utworów muzycznych i plików filmowych.

W powyższych przykładach użytkownicy programu udostępniali wolną moc obliczeniową swoich komputerów lub konsol. Istnieje wiele przedsięwzięć internetowych wykorzystujących ideę wymiany produktów. Łączą one cechy zarówno dodania wartości do produktu w oparciu o wymianę produktów, jak i umożliwienie komunikacji i interakcji.  Przykładem takiego typu przedsięwzięcia jest polski serwis Podaj.net. Umożliwia on wymianę używanych książek, filmów i gier pomiędzy swoimi użytkownikami bez ponoszenia opłaty. Użytkownik tego serwisu, umieszcza w serwisie podaj.net listę produktów, które jest gotów wymienić na inne. W momencie, gdy ktoś z innych użytkowników wyrazi zainteresowanie jedną z jego pozycji i ją otrzyma, nasz użytkownik otrzyma punkty, za które może oczekiwać produktu ze zbioru innych osób. W ten sposób serwis ten umożliwia bezgotówkową wymianę używanych książek, filmów czy gier. Serwis ten premiuje lojalnych użytkowników. Liczba punktów przyzwanych użytkownikom o określonej liczbie transakcji (pow. 10) jest większa niż liczba punktów przyznawanych początkującym użytkownikom. W konsekwencji na ponad 7000 zarejestrowanych użytkowników przeprowadzono ponad 100 000 transakcji wymiany książek.[4] Na podobnej zasadzie działa serwis szafa.pl. Umożliwia on wymianę ubrań. Serwis ten charakteryzuje się większą skalą działania. Jak podaje firmowy blog, serwis posiada ponad 360 tysięcy zarejestrowanych użytkowników, a wystawionych do wymiany jest ponad 3 miliony produktów.[5] Przedsięwzięciem z tej kategorii jest również Finansowo.pl serwis umożliwiający tzw. pożyczki społeczne, czyli pożyczanie pieniędzy przez osoby prywatne od osób prywatnych bez pośrednictwa banków lub tradycyjnych instytucji finansowych. Przedsięwzięcia te funkcjonują na zasadzie aukcji internetowych, jednakże praktyka pokazuje, że niektórzy liczący się gracze w tym zakresie zakończyli działalność na polskim rynku (np. Monetto.pl, Smava.pl[6]). Serwisy te generują korzyści dla właścicieli wolnych środków pieniężnych w postaci wyższej stopy zwrotu niż oferowane przez banki, choć naturalnie przy wyższym ryzyku. W powyżej przedstawionych przykładach wykorzystanie Internetu umożliwiało zwiększenie korzyści z posiadanych, najczęściej nieużywanych produktów (m.in. książki, ubrania, środki pieniężne). Warto zauważyć, że w podobny sposób działają również aukcje internetowe; choć tu wartość tworzona jest poprzez transakcję sprzedaży, a nie wymianę produktów

 

Współtworzenie wartości oparte na interakcji i komunikowaniu

Kolejnym typem przedsięwzięć wykorzystujących ideę współtworzenia wartości są serwisy, których istotą jest interakcja i komunikowanie. Przedsięwzięcia tego typu zostaną przedstawione ze względu na dominujący rodzaj wiedzy, który jest w nich wykorzystywany. Wiedza w niniejszym opracowaniu została podzielona na następujące rodzaje[7]:

  • wiedza typu know-what (poglądy, preferencje);
  • wiedza typu know-how (umiejętność znalezienia rozwiązania, logika);
  • wiedza typu know-who (ogół znajomości z osobami posiadającymi wiedzę lub spełniającymi inny warunek).

Wiedza typu know-what jest zbliżona do informacji. Często zalicza się do tej kategorii wiedzę wzbogaconą o pewien element subiektywizmu, cechujący m.in. poglądy i preferencje. Jej subiektywizm wynika z wartościowania informacji np. na podstawie opinii innych lub własnego doświadczenia. Ta wiedza, podobnie jak jej inne rodzaje, jest tworzona przez ludzi. Możliwe jest jej kodyfikowanie do postaci danych, jednak w porównaniu do informacji czy danych, o wiele trudniejsze jest automatyczne klasyfikowanie wiedzy czy wyszukanie porcji wiedzy o zadanej charakterystyce. Tworzenie wiedzy know-what przez użytkowników jest istotą Wikipedii. Założeniem tego przedsięwzięcia jest to, że jej twórcy będą publikowali wiedzę faktograficzną i obiektywną. Wiedza know-what o charakterze subiektywnym, typowym dla poglądów i preferencji, wykorzystywana jest w takich przedsięwzięciach, jak Digg.com lub Wykop.pl, które wyświetlają linki do stron interesujących w ocenie ich użytkowników.

Subiektywna wiedza know-what jest również istotą serwisów typu social shopping, które są połączeniem portalu społecznościowego i pośrednika informacyjnego (infomediary). Istnieje wiele rodzajów takich serwisów, niemniej ich najczęstsze funkcjonalności to agregowanie recenzji i ocen produktów dokonanych przez użytkowników, kojarzenie produktów na podstawie informacji od użytkowników oraz ułatwianie zakupu poprzez wyświetlanie listy sklepów oferujących dany produkt. Warto zauważyć, że choć pojęcie social shopping popularne stało się w ostatnich latach, idea ta wykorzystywana jest od dawna. Przykładem może być sklep internetowy Amazon.com, który już od 1995 roku wykorzystuje subiektywną wiedzę swoich klientów w postaci recenzji i komentarzy[8].

Istnieją również bardziej zaawansowane modele wykorzystania subiektywnej wiedzy o charakterze know-what. Należą do nich tzw. rynki prognostyczne (prediction markets), których istotą jest fakt, że przedmiotem transakcji na nich jest prawdopodobieństwo przyszłych zdarzeń. Innymi słowy, uczestnicy rynku typują wynik określonego zdarzenia w przyszłości. Zdarzenia będące przedmiotem transakcji należeć mogą do kategorii ekonomicznych (np. wartość indeksu giełdowego), politycznych (np. wygrana partii w wyborach), naukowych (np. wynalezienie leku na raka w przeciągu pięciu lat). W przypadku trafnej odpowiedzi użytkownicy nagradzani są w sposób uzależniony od specyfiki serwisu (np. otrzymują większą liczbę punktów), natomiast w przypadku błędnej prognozy ponoszą konsekwencje (tracą punkty). Efektem końcowym działania rynku predykcji jest wskazanie wyniku przyszłego zdarzenia, a często także podanie jego prawdopodobieństwa. Efektywność tego typu rynków, czyli ich zdolność do trafnego prognozowania przyszłości, jest przedmiotem wielu badań, często z wykorzystaniem skomplikowanych modeli ekonometrycznych[9].

Wykorzystanie rynku prognostycznego pozwoliło np. na trafniejszą prognozę wyniku partii CDU w wyborach do Bundestagu w 2005 roku. Partia ta zdobyła 35,2 proc. głosów, przy czym predykcja z rynku prognostycznego wyniosła 38,5 proc., podczas gdy z badań preferencji wyborczych wynikało, że CDU otrzyma 40 proc. głosów. Różnica między rynkiem prognostycznym a badaniami preferencji wyborczych polegała na zadaniu innego pytania. Pytanie na rynku prognostycznym dotyczyło tego, jak zagłosują inni, podczas gdy badanie ankietowe dotyczyło tego, jak zagłosuje osoba pytana[10]. Z badań przeprowadzonych przez Joyce’a E. Berga i in. wynika również, że rynki prognostyczne oferują trafniejsze prognozy niż badania preferencji wyborczych. Przedmiotem tych badań był podział głosów pomiędzy Partię Demokratyczną a Republikańską w latach 1988-2004. Predykcje z rynku prognostycznego były trafniejsze w prawie trzech przypadkach na cztery. Ciekawy jest również fakt, że rynki prognostyczne były istotnie lepsze niż badania preferencji wyborczych we wszystkich analizowanych przypadkach na sto dni przed wyborami[11].

Istnieje wiele przedsięwzięć wykorzystujących ideę rynków prognostycznych. Serwis Iowa Electronics Markets umożliwia stawianie zakładów dotyczących określonych zdarzeń w przyszłości z wielu dziedzin życia. Wprawdzie osoby grające obstawiają zdarzenie z wykorzystaniem pieniędzy, jednak przedsięwzięcie to ma charakter badawczy[12]. Przedsięwzięciem komercyjnym działającym na podobnych zasadach jest serwis Intrade.com, gdzie klienci stawiają zakłady na przyszłe zdarzenia z wielu dziedzin życia z wyłączeniem sportu. Działanie tego serwisu przypomina jednak funkcjonowanie sportowych serwisów bukmacherskich[13].

Ciekawym przykładem przedsięwzięcia wykorzystującego ideę rynków prognostycznych jest Hollywood Stock Exchange. Jest to serwis internetowy umożliwiający wykupywanie „udziałów” za sztuczną walutę w filmach, aktorach czy reżyserach, którzy traktowani są wówczas jako przedsięwzięcia biznesowe. Wartość filmu wynika z wpływów, jakie wygeneruje on ze sprzedaży biletów. Udziały są przedmiotem transakcji pomiędzy uczestnikami i podlegają prawu popytu i podaży. Cena udziału odzwierciedla zatem predykcje wpływów, jakie film wygeneruje w przyszłości. Jak podaje „Businessweek”, branża filmowa wykorzystuje predykcje użytkowników serwisu jako przesłankę decyzji w zakresie działań promocyjnych. Co więcej, zagregowane predykcje użytkowników serwisu z ponad 90-procentową dokładnością wskazują laureatów nagrody Akademii Filmowej[14].

Liczne przedsięwzięcia internetowe bazują na wykorzystaniu wielu rodzajów wiedzy swoich użytkowników. Należą do nich serwisy umożliwiające publikację treści oraz wymianę opinii (blogi, fora internetowe) lub innego typu platformy, na których komunikacja polega na odpowiadaniu na zadawane pytania. Interesującym przykładem jest projekt Google Knol, stanowiący konkurencję dla Wikipedii. O ile Wikipedia dąży do przedstawiania obiektywnej, faktograficznej wiedzy know-what, to Google Knol jest zbiorem artykułów zawierających wiedzę różnego rodzaju[15]. Treści w nich zawarte są przypisane do autorów, którzy mogą je w dowolny sposób kształtować, zaś współtworzenie wartości sprowadza się w tym przypadku do zgromadzenia wiedzy z wielu źródeł w jednym miejscu i ewentualnej jej ewaluacji przez użytkowników, a nie do wspólnej pracy nad tymi samymi artykułami.

Interesującym przykładem przedsięwzięć wykorzystujących wiedzę know-how są z kolei tzw. ideagory. D. Tapscott i A.D. Williams, autorzy monografii Wikinomia, określają tym mianem rynki pomysłów, innowacji i osób o wyjątkowych kwalifikacjach[16]. Często cytowanym przykładem ideagory jest przedsięwzięcie InnoCentive, łączące z jednej strony firmy gotowe zapłacić za znalezienie rozwiązań ich problemu, a z drugiej specjalistów, którzy podejmą się znalezienia rozwiązania. Dzięki temu firmy mogą wykorzystać potencjał globalnej społeczności naukowej bez konieczności zatrudniania kogokolwiek[17]. Interesujące są statystyki tego przedsięwzięcia. Ponad 200 tys. osób zarejestrowanych jest w serwisie jako badacze rozwiązujący zadania. Do lipca 2010 r. umieszczone zostały w nim 1044 zadania, z których około 50 proc. znalazło rozwiązanie. Z zadeklarowanej kwoty na nagrody dla badaczy – w wysokości 24,2  mln USD – wydano prawie 5,3 miliona. W sumie zgłoszono około 294 tys. prób badawczych, co oznacza, że na jeden problem przypadało ich ponad 282[18]. Dane te świadczą o niezwykle dużym potencjale badawczym, z którego firmy mogą korzystać. Duża różnica pomiędzy kwotą przeznaczoną a wydatkowaną na nagrody, przy jednocześnie prawie 50-procentowej skuteczności w znajdywaniu rozwiązań, może sugerować, że wiele najhojniej nagradzanych i zapewne najtrudniejszych problemów nie znalazło rozwiązania. Jak podaje „Der Spiegel”, InnoCentive z sukcesem stosuje ideę otwartej innowacji w skali globalnej – ponadprzeciętnie dużo rozwiązań pochodziło od Rosjan i Hindusów[19]. Do zbliżonych projektów (ideagory), bazujących na współtworzeniu otwartych innowacji przez społeczności badaczy, zaliczyć można takie przedsięwzięcia jak Nine Sigma[20], Innovation Exchange[21] czy wykorzystujący potencjał studentów projekt One Billion Minds[22]. Serwisy tego typu bazują na wykorzystaniu zarówno wiedzy know-how, jak i działań swoich użytkowników.

Wiedza typu know-who jest znajomością osób posiadających wiedzę, umiejętności czy zdolności z danej dziedziny. Jest to ten rodzaj wiedzy, który zdobywa się, m.in. będąc członkiem społeczności o określonym profilu. Wiedzę tego typu – czyli sieć znajomości osób z wybranej społeczności – wykorzystują tzw. serwisy społecznościowe, pozwalające na komunikowanie się osób zgromadzonych wokół pewnego zagadnienia. Użytkownicy wnoszą do portali społecznościowych swoje znajomości (tzw. graf społeczny), mogą również poznawać nowe osoby. W serwisach tych pojawiają się mechanizmy wykorzystujące również inne rodzaje wiedzy, np. fora dyskusyjne, niemniej jednak to zagregowany kapitał wiedzy know-who w postaci sieci znajomości przekładających się na liczbę użytkowników decyduje o przewadze jednego serwisu nad innym, co wynika z efektów sieciowych.[23]

Interesujące jest wykorzystanie wiedzy know-who w serwisach rekrutacyjnych. Firma Zubka.com jest przedsięwzięciem rekrutacyjnym wykorzystującym wiedzę know-who swoich klientów. Jeżeli klient firmy wskaże osobę, która zostanie zatrudniona przez firmę – klienta serwisu Zubka.com – otrzyma on wynagrodzenie pieniężne uzależnione od wysokości pensji. Strategia firmy jest ukierunkowana na wzrost obydwu grup klientów. Świadczy o tym fakt, że koszt pozyskania pracownika jest w tym przypadku niższy niż w tradycyjnej firmie rekrutacyjnej (działania zmierzające do pozyskania firm poszukujących pracowników). Z drugiej strony firma przekazuje 80 proc. swojego wynagrodzenia na rzecz osoby, która rekomendowała kandydata do pracy[24]. Według podobnego schematu działa program GoldenFinger organizowany przez serwis społecznościowy Goldenline. Przedsięwzięcie pomaga rozwijać relacje o charakterze zawodowym, jest więc dobrym miejscem dla firm rekrutujących do umieszczania ogłoszeń, jak i do bezpośredniego kontaktu z potencjalnym pracownikiem. Inicjatywa GoldenFinger nawiązuje do sposobu działania firmy Zubka. Jeżeli użytkownik serwisu Goldenline zaproponuje osobę w odpowiedzi na zamieszczone w serwisie ogłoszenie rekrutacyjne, a kandydat zostanie przyjęty do pracy, osoba zgłaszająca otrzyma wynagrodzenie[25].

Współtworzenie wartości wykorzystujące działania klientów

Ostatnimi z wyróżnionych typów przedsięwzięć współtworzenia wartości przez klientów są przedsięwzięcia oparte na działaniach własnych klientów (użytkowników). Prawdopodobnie najbardziej znaną inicjatywą tego typu jest ruch otwartego oprogramowania (ang. open source movement), którego głównym założeniem jest otwartość kodu źródłowego oprogramowania, w konsekwencji czego oprogramowanie może zostać ulepszone przez dowolną osobę i dostosowane do indywidualnych wymagań. Do popularnych rozwiązań należących do nurtu otwartego oprogramowania należą system operacyjny Linux[26], przeglądarka Mozilla Firefox[27] oraz arkusz kalkulacyjny OpenOffice[28].

Na zasadach otwartego oprogramowania można tworzyć również aplikacje do portalu społecznościowego Facebook. Aplikacje te są dodatkami do podstawowej funkcjonalności serwisu, mają dostęp do części zgromadzonych w nim danych i mogą być wykorzystywane przez innych użytkowników. Najczęstszymi tworzonymi aplikacjami w tym serwisie są różnego rodzaju quizy i gry, ale powstają również aplikacje o nierozrywkowym charakterze[29].

Idea otwartego oprogramowania przeniknęła również do branży motoryzacyjnej. OScar to nazwa projektu będąca zbitką wyrażeń OS (open source) i car. Efektem wspólnej pracy w tym projekcie ma być pełna dokumentacja techniczna samochodu. Posiadając taką dokumentację, można będzie dokonać montażu samochodu bez ponoszenia jakichkolwiek opłat licencyjnych – OScar ma w założeniu twórców być samochodem prostym w montażu, wielofunkcyjnym, modularnym i łatwym w utrzymaniu[30].

Współtworzenie wartości poprzez działania wykracza również poza sferę oprogramowania. Przykładem może być serwis Threadless.com umożliwiający zgłaszanie swoich projektów nadruków na koszulki. Projekty są następnie oceniane przez społeczność zgromadzoną wokół serwisu. W przypadku pozytywnych ocen projekt może zostać wykorzystany w produkcji, a autor projektu może otrzymać wynagrodzenie finansowe.

Konkurencja i współpraca klientów we współtworzeniu wartości

Przedsięwzięcia wykorzystujące współtworzenie wartości przez klientów podzielić można ze względu na to, czy klienci współtworzący wartości konkurują między sobą, czy też współpracują. Wyróżnić zatem można:

  • Model rynku konkurencyjnego
  • Model rynku niekonkurencyjnego
  • Model społeczności konkurencyjnej
  • Model społeczności niekonkurencyjnej

Kategoryzację przedsięwzięć wykorzystujących współtworzenie wartości ze względu na kryterium współpracy i konkurencji klientów w tym zakresie przedstawia schemat 2.

Schemat 2. Kategoryzacja przedsięwzięć wykorzystujących współtworzenie wartości ze względu na kryterium współpracy i konkurencji klientów.

model-rynku

Źródło: Opracowanie własne.

Rynek na potrzeby niniejszego wywodu rozumiany jest jako miejsce, w którym dwie grupy interesariuszy spotykają się, aby zawrzeć transakcje lub podjąć interakcję o charakterze transakcyjnym. Uczestnik jednej grupy może przy innej transakcji należeć do odmiennej grupy, niemniej z punktu widzenia jednej transakcji jest on przypisany do jednej ze stron.

Model rynku konkurencyjnego zakłada, że platforma łączy dwie grupy klientów o odmiennych potrzebach, które są zaspakajane w wyniku wymiany. W modelu tym wzrost liczebności członków jednej grupy prowadzi do ograniczenia ich korzyści, gdyż zwiększa to konkurencyjność. Z kolei wzrost liczebności drugiej, komplementarnej grupy prowadzi do wzrostu korzyści, gdyż zwiększa się liczba potencjalnych osób, z którymi można zawrzeć transakcje. Dzieje się tak w przypadku aukcji internetowych, na których z punktu widzenia sprzedawcy korzystny jest wzrost liczby kupujących i spadek liczby sprzedających. Zjawisko to opisuje koncepcja rynków wielostronnych[31]. Naturalnie,  w tym przypadku może mieć miejsce również zjawisko przeciwstawne. Wzrost liczby sprzedających może w dłuższej perspektywie przyciągnąć kupujących. Warto zauważyć , że w przypadku serwisów aukcyjnych wśród uczestników z jednej  grupy następuje również kooperacja. Objawia się ona przyznawaniem ocen osobom, z którymi zawarło się transakcje. Jest to działanie, którego beneficjentem są pozostali członkowie społeczności, gdyż ułatwia im to wybór podmiotu o określanej kombinacji wiarygodności i poziomu cen. Do tego modelu współtworzenia wartości zaliczyć można również serwisy social lending (społeczne pożyczki), wspominaną ideoagorę Innocentive, a także często podawany jako przykład crowdsourcingu serwis istockphoto.net,  który jest platformą umożliwiającą sprzedaż i zakup zdjęć do użytku komercyjnego.

Również w modelu rynku niekonkurencyjnego platforma staje się miejscem, w którym zaspakajane są potrzeby obu stron relacji.  Z pewnych względów nie występuje jednak  konkurencyjność pomiędzy podmiotami z tej samej grupy. Brak konkurencyjności wynikać  może z cyfrowego charakteru dóbr będących przedmiotem wymiany. Korzystanie z produktu o charakterze cyfrowym przez jednego użytkownika nie zmniejsza korzyści innych osób korzystających z tego samego dobra.  Przykładem rynku niekonkurencyjnego są platformy peer-to-peer umożliwiające wymianę plików. Podobnie jak w przypadku rynku konkurencyjnego, z punktu widzenia jednej transakcji występują dwie strony: oferujący i pobierający pliki. Pomiędzy osobami pobierającymi pliki nie występuje element konkurencyjności w zakresie korzyści, których nośnikiem jest plik. Element ten jednak występuje w zakresie innego wymiaru korzystania z platformy wymiany plików, jakim jest szybkość transferu pliku. Wzrost liczby osób pobierających pliki może mieć bowiem negatywny wpływ na tę wielkość.

Społeczność konkurencyjna jest zbiorowością osób zgromadzonych wokół pewnego zagadnienia. Występuje tu tylko jedna grupa klientów, którzy zarówno konkurują, jak i współpracują ze sobą. Dzieje się tak w wielu społecznościach, w których użytkownicy wymieniają się informacjami i wiedzą, a w których istnieje element konkurencyjności polegający na np. rankingach oceny.  Przykładem społeczności konkurencyjnej jest serwis onephoto.net, w którym użytkownicy komentują publikowane przez inne osoby zdjęcia (element współpracy) i jednocześnie dokonują ocen zdjęć, na podstawie których tworzone są rankingi (element konkurencyjności).

Przykładem społeczności niekonkurencyjnej i nastawionej na współpracę jest wikipedia,  ruch  open source i jego odpowiednik w zakresie motoryzacji – Oscar Project.  Użytkownicy społeczności pracują nad wspólnym projektem, a elementy konkurencyjności są ograniczone. Mogą one występować wówczas, gdy członkowie społeczności konkurują w zakresie reputacji lub doświadczenia zdobytego przy wspólnym projekcie. Za wprowadzanie niewłaściwego elementu konkurencji w Wikipedii można uznać kasowanie haseł wprowadzonych przez innych użytkowników i publikowanie własnych.  Inne przykłady społeczności niekonkurencyjnych to serwisy społecznościowe takie jak Facebook.com i Goldenline.pl.

Podsumowanie

W opracowaniu przedstawiono problematykę współtworzenia wartości przez klientów, którego beneficjentami są inni klienci. Przedstawiono zakres tego zjawiska oraz proponowaną kategoryzację. Obszarami dalszych badań z tego zakresu mogą być strategie przedsięwzięć wykorzystujące ten rodzaj współtworzenia. Niezwykle interesujący jest również wpływ tego typu aktywności klientów na wartość firmy i generowanie korzyści dla jej właścicieli.


[1] Seti@home, http://setiathome.ssl.berkeley.edu/, [01.12.2010].

[2] Folding@home, http://folding.stanford.edu/, [01.12.2010]

[3] Http://www.worldcommunitygrid.org/, [01.12.2010].

[4] Dane serwisu Podaj.net, http://podaj.net/, [2010.12.18].

[5] K. Tańcula, 3 miliony przedmiotów na 2 urodziny Szafa.pl, Informacja z dnia 23.11.2010 opublikowa na blogu serwisu Szafa.pl, http://blog.szafa.pl/2010/11/3-miliony-przedmiotow-na-2-urodziny.html [2010.12.18].

[6] B. Ratuszniak, Smava Poland łączy siły z Finansowo.pl, 24 marca 2010, http://media2.pl/internet/62648-smava-poland-laczy-sily-z-finansowo.pl.html [2010.12.18].

[7] Wyróżniana czasami jest również wiedza typu know-why będąca znajomością związków przyczynowo-skutkowych. W niniejszym opracowaniu została ona zaliczona do wiedzy know-what; por.  A. Rokicka-Broniatowska, Modelowanie kompetencji w systemach nauczania zdalnego opartych na współpracy, referat na III konferencję Rozwój e-edukacji w Ekonomicznym Szkolnictwie Wyższym, http://www.
e-edukacja.net/trzecia/_referaty/12_e-edukacja.pdf, [01.12.2010].

[8] S.E. Ante, Amazon: Turning Consumer Opinions into Gold, „Businessweek”, 26.10.2009.

[9] Por. J. Wolfers, E. Zitzewitz, Interpreting Prediction Market Prices as Probabilities, http://bpp.wharton.
upenn.edu/jwolfers/Papers/InterpretingPredictionMarketPrices.pdf, [01.12.2010]; S. Gjerstad, Risk Aversion, Beliefs, and Prediction Market Equilibrium, 04.11.2004, http://econ.arizona.edu/downloads/working_papers/
Econ-WP-04-17.pdf, [01.12.2010].

[10] J. Hackhausen, Orakel aus dem Internet. Prognosebörsen sagen die Zukunft voraus, 24.11.2006, http://www.wiwo.de/technik/orakel-aus-dem-internet-161272/, [30.08.2009].

[11] J.E. Berg, F.D. Nelson, Th.A. Rietz, Prediction market accuracy in the long run, „International Journal of Forecasting”, t. 24, nr 2, kwiecień-czerwiec 2008, s. 285–300.

[12] Http://www.biz.uiowa.edu/iem/faq.html#whatis [30.08.2009].

[13] Http://www.intrade.com/jsp/intrade/help/index.jsp?page=general.html [01.12.2010].

[14] R. King, Hollywood Games People Play, http://www.businessweek.com/technology/content/aug2006/tc2006
0804_618481.htm?chan=top+news_top+news, [30.08.2009].

[15] Http://knol.google.com/, [01.12.2010].

[16] D. Tapscott, A.D. Williams, dz.cyt., s. 146.

[17] Tamże, s. 147.

[18] Dane o firmie na dzień 14.07.2009 przedstawione w artykule InnoCentive at a Glance, http://www.innocentive.com/crowd-sourcing-news/innocentive-at-a-glance/, [01.12.2010].

[19] H. Schmundt, Ideenbörse für Tüftler, „Der Spiegel”, 51/2005, http://wissen.spiegel.de/wissen/dokument/
dokument.html?id=44850198&top=SPIEGEL, [01.12.2010].

[20] Http://www.ninesigma.com/, [01.12.2010].

[21] Http://www.innovationexchange.com/, [01.12.2010].

[22] Http://www.onebillionminds.com/, [01.12.2010].

[23] T. Doligalski, Efekty sieciowe a strategie produktowe, „Marketing i Rynek”, 11/2010, http://www.doligalski.net/efekty-sieciowe/, [01.12.2010].

[24] B. Johnson, Zubka, „Guardian”, 30.01.2007, http://www.guardian.co.uk/technology/2007/jul/30/zubka, [01.12.2010].

[25]Strona programu GoldenFinger w serwisie Goldenline, http://www.goldenline.pl/goldenfinger/info, [01.12.2010].

[26] Http://www.linux.pl/?id=article&show=323, [01.12.2010].

[27] Http://www.mozilla-europe.org/pl/about/faq/#free-software, [01.12.2010].

[28] Http://pl.openoffice.org/, [01.12.2010].

[29] Strona poświęcona tworzeniu aplikacji w serwisie społecznościowym Facebook, http://developers.
facebook.com/, [01.12.2010].

[30] Opis inicjatywy OScar, http://www.theoscarproject.org/index.php?option=com_content&task=view&id=7
&Itemid=22, [01.12.2010].

[31] Por. S. Silverthorne, New Research Explores Multi-Sided Markets (wywiad z A.Hagiu), Harvard Business School, Working Knowledge, http://hbswk.hbs.edu/item/5237.html, [01.12.2010]; D.S. Evans, The Antitrust Economics of Multi-Sided Platform Markets, “Yale Journal of Regulation”, Summer 2003, s. 327-379; T. Doligalski, Multi-sided markets – rynki wielostronne, http://www.doligalski.net/multi-sided-markets/, [01.12.2010].

 


Efekty sieciowe a strategie produktowe

  • Tekst opublikowany jako: T. Doligalski, Efekty sieciowe a strategie produktowe, „Marketing i Rynek”, 11/2010.
  • Marketing i Rynek nr 11/2010Pobierz artykuł jako pdf: Efekty sieciowe a strategie produktowe.
  • Rozszerzenie treści zawartych poniżej znajduje się w monografii: T. Doligalski, Internet w zarządzaniu wartością klienta, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2013. Książka dostępna jest w pliku PDF na zasadach swobodnego dostępu.

Efekty sieciowe oznaczają sytuację, w której wartości dla klienta zmieniają się wraz z liczbą użytkowników danego produktu.  Opracowanie przedstawia wyniki badań dotyczących wpływu różnych czynników z zakresu strategii produktowych na sukces w sektorze, w którym występują efekty sieciowe. Do czynników tych należą m.in. pierwszeństwo w zaoferowaniu produktu, jakość produktu, kompatybilność, przełomowość i intensywność technologiczna produktu.

Istota efektów sieciowych

Niezwykle istotnym zjawiskiem wpływającym na kształtowanie wartości dla klienta w nowoczesnej gospodarce są efekty sieciowe (efekty zewnętrzne sieci, efekt usieciowienia, network effectnetwork externalities). Pojęcie to oznacza sytuację, w której wartości dla klienta zależne są od liczby użytkowników danego produktu.[1]

Efekty sieciowe występują najczęściej w przypadku produktów i usług związanych z Internetem lub nasyconych technologiami teleinformatycznymi, rzadziej związane są one z produktami tradycyjnymi. Do produktów wykorzystujących efekt sieciowy należą różnego rodzaju produkty do komunikowania (telefon, telefaks, komunikatory internetowe), miejsca umożliwiające interakcje między użytkownikami (aukcje internetowe, fora dyskusyjne, serwisy społecznościowe), a także produkty, które wykorzystują pewien standard (oprogramowanie, nośniki pamięci, kasety, klisze fotograficzne).

W ogóle wartości dostarczanych klientom przez produkt można wyróżnić tzw. wartości niezależne od sieci wynikające z użycia produktu bez interakcji z innymi użytkownikami oraz wartości sieciowe bazujące na interakcjach z innymi użytkownikami i tworzące efekt usieciowienia.[2] W przypadku produktów telekomunikacyjnych zdecydowana większość dostarczanych wartości będzie wartościami sieciowymi. W przypadku aparatów fotograficznych, w których usieciowienie dotyczy m.in. karty pamięci lub kliszy fotograficznej, dla klienta najważniejsze są wartości niezależne od sieci takie jak niskie koszty, czy też możliwość szybkiego zobaczenia zdjęcia. Efekty sieciowe mogą w różnym zakresie wpływać na produkt. Zasadne wydaje się zatem pytanie o skalę efektu usieciowienia. Srinisavan i in. na potrzeby opisanych poniżej badań przypisali produktom punkty odzwierciedlające ich zdaniem istotność efektów sieciowych w ogóle dostarczanych wartości.[3] Do  produktów o najniższym poziomie efektu usieciowania należą elektryczna szczoteczka do zębów, w przypadku której wymienna nasadka jest wykonana według określonego standardu i może być nabywana od różnych producentów, automatyczna sekretarka ze względu na fakt wykorzystania standardu telefonii stacjonarnej oraz aparaty fotograficzne wykorzystujące  35-milimetrowe klisze. Za produkty o najwyższym poziomie usieciowienia zostały uznane  systemy operacyjne do komputerów osobistych, urządzania typu PDA oraz telefaksy.

Analizując dokładniej zjawisko usieciowienia wyróżnić można bezpośredni i pośredni efekt sieciowy. Efekt bezpośredni występuje, gdy klient czerpie korzyści z samego przyłączenia się nowych klientów do sieci produktu i wynikających z tego nowych możliwości np. odbycia rozmowy za pomocą komunikatora internetowego. Efekt pośredni ma miejsce wówczas, gdy wraz z rosnącą bazą użytkowników rośną korzyści dla klienta wynikające z większej dostępności produktów komplementarnych.[4]

Niezwykle istotny jest również podział na jednostronny i dwustronny (wielostronny) efekt sieciowy. Efekt sieciowy jednostronny ma miejsce wówczas, gdy z punktu widzenia sieci użytkownicy mają takie same potrzeby i pełnią w sieci podobne funkcje. Wówczas dołączenie nowego użytkownika do sieci zwiększa korzyści dla wszystkich jej uczestników. Ma to miejsce m.in. w przypadku telefonii lub komunikatorów internetowych. Efekt sieciowy dwustronny występuje, gdy istnieje podział między użytkownikami ze względu na pełnione funkcje; dołączenie wówczas użytkownika z jednej grupy zwiększa korzyści dla użytkowników z drugiej grupy, przy czym może też zmniejszać korzyści dla użytkowników z jego grupy. Sytuacja taka jest widoczna w przypadku aukcji internetowych. Dołączenie nowego kupującego zwiększa korzyści dla sprzedających i może zmniejszać korzyści dla innych kupujących, co wynika z większej konkurencji w licytowaniu. W dalszej części opracowania opisywany będzie wyłącznie jednostronny efekt sieciowy.

Warto zauważyć, że zważywszy na dynamiczny charakter relacji międzyklienckich w przypadku efektu usieciowienia nie mówi się o portfelu klientów, lecz o sieci klientów. W tym kontekście często przytaczane bywa prawo Boba Metcalfe’a, zgodnie z którym wartość sieci proporcjonalna jest do kwadratu liczby jej użytkowników.[5] Z tego prawa wynika, że przy dwukrotnym wzroście liczby użytkowników, wartość sieci wzrośnie czterokrotnie. Prawo Metcalfe’a zostało sformułowane w odniesieniu do wartości sieci telekomunikacyjnej, jednak znajduje również zastosowanie w innych systemach wymiany danych, włącznie ze stronami internetowymi należącymi do kategorii tzw. mediów społecznościowych. Krytycy zarzucają Metcalfe’owi, że zakłada równą wartość każdego użytkownika sieci, a przez to stosuje nadmierne uproszczenia.[6] Wartość jednego użytkownika sieci będzie zależała bardzo od etapu rozwoju samej sieci. W początkowych okresach, pozyskanie użytkowników jest o wiele trudniejsze niż wówczas gdy sieć osiągnie masę krytyczną. Dlatego też użytkownicy pozyskani wcześniej są dla firmy warci więcej niż użytkownicy późniejsi. Podobne zależności występują też w przypadku marketingu produktów nie wykorzystujących efektów usieciowienia. Klieni pionierzy są zazwyczaj dla firmy więcej warci niż klienci-naśladowcy, gdyż oprócz nabywania produktów, także informują o nich znajomych itp.

Jak podają Shapiro i Varian, na rynkach na których występują efekty sieciowe firmy pionierzy mogą liczyć na tzw. korzyści pierwszego ruchu polegające na szybkim pozyskaniu dużej liczby klientów (tzw. bazy klientów), która sprawi, że wejście na rynek późniejszych konkurentów będzie znacząco utrudnione.  Firma powinna zatem dążyć do osiągnięcia masy krytycznej, gdyż oznaczać ona może poważną barierę wejścia dla potencjalnych konkurentów. W takiej sytuacji ma miejsce tzw. lock-in polegający na utrudnieniu klientom odejścia od firmy ze względu na m.in. brak satysfakcjonujących rozwiązań alternatywnych, jak i efekt lock-out, polegający na wykluczeniu konkurentów z rynku.[7] Prowadzi to do sytuacji, w której dzięki dużej liczbie osób używających danego rozwiązania, rosną koszty zmiany dostawcy, a w konsekwencji rozwiązanie to staje się standardem rynkowym. Przykładem takiego efektu jest popularność systemów operacyjnych Microsoft Windows. Wraz z rosnącą liczbą użytkowników systemów operacyjnych firmy Microsoft zwiększała się liczba programów stworzonych pod te systemy operacyjne, co prowadziło z kolei do wzrostu liczby użytkowników itd. Przedstawione w dalszej części opracowania wyniki badań pokazują jednak, że opisany przez Shapiro i Variana scenariusz nie zawsze ma miejsce. Często to bowiem naśladowca, a nie firma-pionier, zajmuje pozycję dominującą.

Liczy się jakość, a rynki są efektywne?

 

Z przytoczonym powyżej scenariuszem zdarzeń Shapiro i Variana polemizują Tellis i in. w artykule Does Quality Win? Network Effects Versus Quality in High-Tech Markets.[8] Autorzy przeprowadzili badania mające na celu ustalenie, co jest ważniejszym czynnikiem sukcesu na rynkach zdominowanych przez efekt usieciowienia – czy jest to pierwszeństwo w zaoferowaniu produktu (usługi), czy raczej jakość produktu. Pytanie to jest istotne nie tylko z punktu widzenia strategii marketingowych firm. Dotyka ono bowiem występującego w ekonomii problemu, czy rynek jest zawsze efektywny (w tym przypadku: czy produkt oferujący najwyższe wartości staje się liderem rynkowym?), czy przeciwnie – występuje histereza,  a więc równowaga na rynku i jego struktura zależą od poprzedzających je zdarzeń,. W konsekwencji  przywództwo jakościowe nie musi oznaczać przywództwa rynkowego.

W tej kwestii panują sprzeczne opinie. Katz i Shapiro twierdzą, że rynki, na których występuje efekt usieciowienia wykazują tendencję do zbyt długiego używania (get locked-in) przestarzałych standardów lub technologii.[9] Krugman wątpi, że rynki niezmiennie dążą do najlepszego możliwego rozwiązania, a zdarzenia historyczne na rynku mają wpływ na jego późniejszą postać (outcome of market competition).[10] Można spotkać również przeciwstawne opinie, że efekt usieciowienia nie chroni przed konkurencją, a tym samym rynki są efektywne.[11]

Badania Tellisa i in. zostało przeprowadzone w różnych kategoriach produktów związanych z komputerami osobistymi, głównie oprogramowania.  Badacze wykorzystali do oceny jakości produktów zamieszczane w specjalistycznych czasopismach rankingi i porównania. Z badań wynikają poniższe wnioski dotyczące rynków, na których występuje efekt usieciowienia:

  • Liderzy rynku zmieniają się, przy czym okres bycia liderem wynosi przeciętnie 3,8 lata.
  • Zazwyczaj zmiana lidera na rynku następuje od jednego do dwóch lat po zmianie lidera jakościowego.
  • Zarówno efekt usieciowienia, jak i jakość, determinują udział w rynku, przy czym wpływ jakości jest silniejszy.
  • Nawet w przypadku występowania efektu usieciowienia, rynek jest efektywny.

Wnioski te wyraźnie potwierdzają zmiany w sektorze programów do edycji tekstu w latach 1984-1997.  Sektor ten charakteryzuje się efektami sieciowymi. Edytor tekstu dostarcza bowiem klientom wartości niezależnych od sieci polegających na możliwości edycji tekstu z wykorzystaniem komputera,  jak i wartości w zakresie możliwości korzystania z plików przez innych użytkowników. Sektor ten został zdominowany we wczesnych latach 80. przez wprowadzony w 1978 roku program WordStar. Program ten oferował wówczas najwyższą jakość na rynku, w konsekwencji czego w 1985 roku posiadał on ok. 70% udziału w rynku. Począwszy od 1984 roku jakość programu zaczęła się silnie obniżać, co pociągnęło za sobą spadki w udziale w rynku. W 1985 roku WordPerfect charakteryzował się wyższą jakością niż Wordstar, a jego udział w rynku zaczął rosnąć i w 1989 roku WordPerfect stał się liderem rynkowym. W 1991 roku – zdaniem analityków – najwyższą jakością charakteryzował się program Microsoft Word i to on dwa lata później stał się również liderem rynkowym osiągając w 1997 roku 90% udział w rynku. Zmiany w poziomie jakości i udziałach zaprezentowane są na wykresach 1 i 2.

Wykres 1. Zmiany w jakości edytorów tekstowych w latach 1984-1997

image001

Źródło: G. J. Tellis, E. Yin, R. Niraj, Does Quality Win? Network Effects Versus Quality in High-Tech Markets, „Journal of Marketing Research”, Vol. XLVI, April 2009.

Wykres 2. Procentowe zmiany w udziałach rynkowych w sektorze edytorów tekstowych w latach 1984-1997

image002
Źródło: G. J. Tellis, E. Yin, R. Niraj, Does Quality Win? Network Effects Versus Quality in High-Tech Markets, „Journal of Marketing Research”, Vol. XLVI, April 2009.

Prawdopodobnie najważniejszym wnioskiem z przytoczonych powyżej badań jest zależność pomiędzy jakością a efektami sieciowymi. Zdaniem autorów badania, zjawiska te nie są przeciwstawne, lecz zbieżne. Efekt sieciowy umożliwia bowiem szybsze osiągnięcie pozycji lidera rynkowego przez lidera jakościowego. Jak zauważają autorzy sytuacja taka ma miejsce wówczas, gdy klienci dostrzegają różnice w jakości produktów, występuje efekt sieciowy, a koszty zmiany nie są zbyt wysokie.

Pionierzy umierają młodziej?

Interesujące są wyniki badań Srinivasana i in. dotyczące przeżywalności firm oferujących jako pierwsze produkty (firm-pionierów) w sektorach, w których występuje efekt usieciowenia.[12] Przez przeżywalność (survival) rozumiana jest liczba lat oferowania danego produktu. W badaniu uwzględniono wpływ wielu czynników na przeżywalność pionierów: występowania efektu sieciowego, a także przełomowości i intensywności technologicznej nowego rozwiązania, rozmiarów firmy-pioniera oraz oferowania technologii poprzedzającej daną w sektorach, w których występuje efekt sieciowy.  Warto zauważyć, że z łatwością można znaleźć argumenty za pozytywnym i negatywnym wpływem każdego z wymienionych czynników na przeżywalność pionierów, tak więc efekt końcowy nie zawsze jest oczywisty.

Badania zostały przeprowadzone w dwóch kategoriach produktów (dobra konsumpcyjne trwałego użytku oraz dobra o przeznaczeniu biurowym) i obejmowały takie produkty jak odtwarzacz płyt CD, telefax, drukarka atramentowa, komputer osobisty, pager, dyskietka 3.5-calowa, magnetofon kasetowy itp. Badania uwzględniły jedynie te produkty, które przyjęły się na rynku.

Pierwszym z analizowanych czynników wpływających na przeżywalność pionierów jest efekt sieciowy. Jak wspominają Shapiro i Varian, efekt sieciowy sprawia, że konsumenci korzystający z produktu charakteryzującego się efektem sieciowym mogą zostać związani z firmą za pomocą wysokich kosztów zmiany utrudniającym im odejście do konkurencji (tzw. efekt lock-in). Co więcej, produkt wykorzystujący efekty sieciowe często ustanawia pewien standard, który skłania potencjalnych klientów do podjęcia decyzji o wyborze danego produktu i często z nim związanych produktów komplementarnych. W ten sposób firma-pionier jest w stanie szybko pozyskać klientów i stworzyć trwałe relacje skutkujące przeżywalnością w długim okresie. Można również przytoczyć argumenty przeciwne. W przypadku wprowadzenia na rynek nowego produktu charakteryzującego się efektami sieciowymi, wystąpić może tzw. inercja klientów polegająca na zwłoce w podejmowaniu przez klientów decyzji o wyborze produktu, a tym samym o przystąpieniu do sieci jego użytkowników. Efekt ten może być szczególnie silny w przypadku produktów charakteryzujących się bezpośrednim efektem sieciowym, o małej wartości niezależnej od sieci takich jak urządzenia komunikacyjne. Przykładem inercji konsumenckiej może być proces popularyzacji telefaksu. Urządzenie to zostało wynalezione relatywnie wcześnie. Już w 1860 roku udało się przesłać wiadomość na odległość pow. 100 km pomiędzy Paryżem a Amiens, po czym przez długi czas zdobywało popularność, aby dopiero pod koniec lat 70. dwudziestego stulecia stać się standardem biznesowym. [13] Inercja klientów wystąpić może również w przypadku produktów o pośrednim efekcie sieciowym. Producenci sprzętu komputerowego wprowadzając nowy produkt na rynek chcieliby, aby twórcy oprogramowania możliwie szybko stworzyli szeroki wachlarz działających nań programów. Producenci oprogramowania, jako wytwórcy dóbr komplementarnych o wysokich kosztach rozwoju, wykazują często tendencję do zwlekania w rozwoju produktów, póki produkt nie zyska odpowiedniej popularności. To jest jednak utrudnione, gdyż brakuje programów komplementarnych. Co więcej, sytuację może jeszcze komplikować obecność na rynku konkurencyjnej sieci obejmującej produkt konkurencyjny wraz z wachlarzem produktów komplementarnych. Wystąpić może wówczas tzw. wojna formatów, czyli sytuacja, w której dwie konkurencyjne firmy dążą do tego, aby to ich produkt stał się standardem rynkowym. Wydarzyło się  niedawno w sektorze nośników wideo wysokiej rozdzielczości, w którym to miała miejsce wojna o standard pomiędzy dwoma formatami HD DVD i Blu-ray. Ostatecznie wygrał należący do Sony standard Blu-ray, o czym przesądziła decyzja wytwórni filmowej Warner Brothers o rezygnacji z wydawania produktów w formacie Toshiby na rzecz formatu Sony w styczniu 2010 r.[14] W efekcie występowania standardów sieciowych, konsumenci mogą charakteryzować się zatem inercją wynikającą z relatywnie wysokiego ryzyka wyboru konkretnego formatu, która negatywnie może wpływać na czas życia pioniera. Badania Srinivasana i in. wykazały, że występowanie efektu usieciowienia negatywnie wpływa na przeżywalność firmy-pioniera na rynku.

Kolejnym badanym przez autorów obszarem był wpływ przełomowości produktów (radicalness of product) na przeżywalność pionierów. Produkt przełomowy określony został jako oparty na odmiennej technologii i dostarczający wyższych wartości klientom niż produkty aktualnie występujące na rynku. Przykładami technologii przełomowych są fotografia cyfrowa, płyta CD czy telefonia komórkowa. W przypadku technologii przełomowych również można wyróżnić dwojaki wpływ na przeżywalność pionierów. Z jednej strony, wyższy poziom wartości dla klienta i brak konkurentów we wczesnych etapach cyklu życia klienta ułatwia pozyskanie klientów, a także zachęcenie firm do wytwarzania produktów komplementarnych. W konsekwencji, firma-pionier relatywnie szybko powinna stworzyć sieć użytkowników i komplementariuszy skutkującą poprawą pozycji konkurencyjnej. Z drugiej strony występują procesy zmniejszające prawdopodobieństwo takiego scenariusza.  Produkty przełomowe charakteryzują się w momencie wprowadzenia niskim współczynnikiem wydajności do ceny, co szczególnie wyraźnie było widoczne w sektorze fotografii cyfrowej i telefonii komórkowej. Firmy będące wczesnymi lub późniejszymi naśladowcami po pewnym czasie zaczynają oferować produkty o korzystniejszym współczynniku wydajności do ceny, co osłabia atrakcyjność oferty produktowej firmy-pioniera. Wyniki badań pokazują jednak, że przełomowość produktu  wpływa korzystnie na liczbę lat firmy-pioniera w branży.

Kolejną badaną kwestią był wpływ intensywności technologicznej na przeżywalność firmy-pioniera. Pod pojęciem intensywności technologicznej rozumie się wielość wykorzystanych technologii. Pojęcie to odmienne jest od przełomowości produktu, gdyż produkt przełomowy może wykorzystywać jedną technologię w sposób wysoce innowacyjny (jak miało miejsce w przypadku radaru lub kuchenki mikrofalowej), natomiast intensywność technologiczna wymaga połączenia wielu technologii. Przykładem produktu intensywnego technologicznie jest telewizja projekcyjna łącząca technologię dźwiękową, wizualną oraz komputerową. Reakcja konkurentów na wprowadzenie przez firmę-pioniera produktu charakteryzującego się intensywnością technologiczną wymaga odpowiednio dużego nakładu badań, w konsekwencji czego może nastąpić z pewnym opóźnieniem.   Firma-pionier może wykorzystać ten okres do rozwinięcia sieci użytkowników, co powinno pozytywnie wpłynąć na jej przeżywalność. Z produktami intensywnymi technologicznie wiąże się jednak wiele ryzyk. Należy do nich wielość zmian w zakresie produktu na wczesnych etapach rozwoju rynku. Co więcej, podjęte wówczas decyzje technologiczne mogą być ograniczeniem dla późniejszych zmian oczekiwanych przez klientów, zwłaszcza gdy różne segmenty klientów charakteryzują się odmiennymi oczekiwaniami w zakresie funkcjonalności produktu. Wyniki badań potwierdziły jednak pozytywny wpływ intensywności technologicznej produktu na przeżywalność firm-pionierów.

Interesującą kwestią jest wpływ wielkości firmy na przeżywalność pionierów. Duże firmy mogą być postrzegane jako bardziej wiarygodne przez potencjalnych klientów, a także zazwyczaj dysponują większymi zasobami niż firmy mniejsze. Z drugiej strony, większe firmy charakteryzują się bardziej złożoną  strukturą organizacyjną, która może ograniczać przedsiębiorczość pracowników firmy m.in. poprzez ograniczenie skłonności do podejmowania ryzyka. Z badań wynikło, że pierwszy efekt jest silniejszy i wraz ze wzrostem wielkości firmy rośnie przeżywalność pioniera, który oferuje produkt wykorzystujący efekty sieciowe.

Ostatnim z badanych czynników oddziaływujących na przeżywalność pionierów jest oferowanie poprzedniej generacji produktów zaspakajających te same potrzeby (incumbency). Firmy, które oferują starsze generacje produktów dysponują takimi aktywami marketingowymi jak relacje z klientami, wiedza o ich potrzebach i oczekiwaniach, marka itp. W przypadku kompatybilności wstecznej firmy te mogą wykorzystać również sieci klientów zbudowane w oparciu o starsze generacje produktów. Z drugiej strony, firmy dysponujące starszą technologią mogą niezbyt chętnie inwestować w nową technologie, która sprawi, że dotychczasowa stanie się przestarzałą, a tym samym może zagrozić bytowi firmy. Dylematy odnośnie inwestycji mogą prowadzić do pewnej inercji wynikającej ze zwłoki w podejmowaniu ryzykownych z punktu widzenia firmy decyzji. Wnioski z badania mogą wydać się zaskakujące. Wraz ze wzrostem efektu usieciowienia, przeżywalność firm-pionierów uprzednio oferujących starsze technologie maleje w większym stopniu niż firm-pionierów, które nie oferowały starszych technologii. Wynik ten rodzi wiele pytań. Czy niekorzyści wynikające z inercji lub z innych czynników, są większe niż korzyści z wypracowanych aktywów marketingowych? Czy też może dotychczasowe aktywa marketingowe nie są transferowalne do nowej sytuacji i stają się balastem firmy?

Podsumowanie wyników badań przez Srinivasana i in. przedstawia tabela 1. Na  podstawie wniosków z badań autorzy sformułowali zalecenie, w myśl którego firmy rozważające wejście na rynek z produktem wykorzystującym efekty sieciowe powinny wstrzymać się z decyzją pozwalając konkurentom na ewangelizację rynku. Zdaniem autorów, firmy te powinny wejść na rynek w momencie, gdy zaczyna on szybko wzrastać. Zalecenie to wydaje się jednak dyskusyjne. Z analizy listy badanych firm wynika, że 18 spośród 45 firm-pionierów przeżyło. Przeżywalność jest zatem na poziomie 40%. Wprowadzenie produktu na nieistniejący jeszcze rynek z 40% prawdopodobieństwem sukcesu w wielu branżach może być uznane za wysokie.

Autorzy dodają, że firma, która pragnie rozwijać strategie produktowe z wykorzystaniem efektów sieciowych, powinna nie tylko dbać o sukces produktu, ale również rozwijać i promować sieć użytkowników. Potwierdzają to wyniki badań, zgodnie z którymi, firmy-pionierzy promujące sieci swoich użytkowników przetrwały, podczas gdy firmy, które w swych strategiach koncentrowały się na wartościach niezależnych od sieci raczej upadały.

Tabela 1. Wpływ czynników na przeżywalność firm-pionierów w sektorach, w których występuje efekt usieciowienia.

Czynnik

Wpływ na przeżywalność firmy-pioniera

Występowanie efektu sieciowego

Negatywny

Przełomowość produktu

Pozytywny

Intensywność technologiczna produktu

Pozytywny

Rozmiar firmy-pioniera

Pozytywny

Oferowanie poprzedniej generacji produktów zaspakajających te same potrzeby

Negatywny

Źródło: R. Srinivasan, G.L. Lilien, A. Rangaswamy, First in, First out? The Effects of Network Externalities on Pioneer Survival, „Journal of Marketing”, Vol. 68, 2004.

Sposobem na przeżycie jest kompatybilność lub jej brak?

Kontynuacją opisywanych powyżej rozważań są badania Wanga i in. dotyczące również przeżywalności firm-pionierów na rynkach, na których występują efekty usieciowienia.[15] Badania te prowadzone były na tej samej grupie produktów, co badania Srinivasana i in. Przeżywalność pionierów była w tych badaniach rozpatrywana z punktu widzenia dwóch rodzajów kompatybilności – z poprzednią generacją produktów oraz w ramach aktualnej generacji produktów.

Kompatybilność z poprzednią generacją produktów oznacza zgodność produktów w zakresie standardów, osprzętu czy użytkowania z produktami, które były dostępne na rynku przed wprowadzaniem danego produktu, i które zaspakajają te same potrzeby. Kompatybilność w ramach aktualnej generacji produktów to zgodność z produktami z tej samej generacji, najczęściej pochodzącymi od innych producentów. Odtwarzacze DVD są niekompatybilne z produktami z poprzednich generacji takimi jak magnetowidy, natomiast są kompatybilne w ramach swojej generacji z produktami pochodzącymi od innych producentów.

Najważniejsze wnioski z badań Wanga i in. sprowadzają się do poniższych stwierdzeń.  Na rynkach o silnych efektach sieciowych na przeżywalność pionierów wpływa pozytywnie kompatybilność wsteczna z poprzednimi generacjami produktów i brak kompatybilności z produktami z aktualnej generacji. Przy spełnieniu tych warunków przeżywalność firm-pionierów jest wyższa od przeżywalności wczesnych naśladowców. Sytuacja kształtuje  się odmiennie w przypadku rynków o niskim poziomie efektów sieciowych. Wówczas przeżywalność firm-pionierów wzrasta wraz z brakiem kompatybilności wstecznej z poprzednimi generacjami i wraz z występowaniem kompatybilności z produktami z aktualnej generacji. Przy spełnieniu tych warunków przeżywalność firm-pionierów jest dłuższa od przeżywalności naśladowców.

Wnioski z badań tłumaczą również zachowanie firm na rynku polskim.  Program Gadu-Gadu jest pionierem w sektorze polskich komunikatorów internetowych. Jego naśladowcą jest program Tlen. Zgodnie z wnioskami dla rynków o silnym efekcie sieciowym,  kompatybilność w ramach generacji produktów będzie działała na korzyść wczesnego naśladowcy (Tlen) i na niekorzyść firmy-pioniera (Gadu-Gadu).  Tlen oferuje oprócz możliwości komunikowania się z użytkownikami tego programu, również możliwość komunikowania z użytkownikami Gadu-Gadu. Właściciel tego programu zapewne nie będąc w stanie uniemożliwić takiej sytuacji od strony technologicznej, zastrzegł w regulaminie, że „korzystanie z usług Komunikatora Gadu-Gadu za pomocą innych programów stanowi naruszenie regulaminu”.[16]W ten sposób Gadu-Gadu dąży do ograniczenia kompatybilności w ramach tej samej generacji produktów. Podobnie rzecz ma miejsce w sektorze aukcji internetowych. Pionierem jest tu Allegro, naśladowcą serwis aukcyjny Świstak.  Świstak zapewnia swoim użytkownikom pewną kompatybilność z Allegro poprzez możliwość importowania aukcji z tego serwisu. Allegro natomiast nie oferuje możliwości importu aukcji z serwisów konkurencyjnych.

Podsumowanie

Jak wynika z przedstawionych wniosków z badań, oferowanie produktu lub usługi wykorzystującego efekty sieciowe wymagać może odmiennej strategii niż miałoby to miejsce w przypadku produktów nie wykorzystujących efektów sieciowych. Zważywszy, że efekty sieciowe występują częściej w nowoczesnej gospodarce, istotne z punktu widzenia rozwoju marketingu, i szerzej – nauk o zarządzaniu, jest dogłębniejsze zbadanie tego zagadnienia. Niezwykle ciekawe z punktu widzenia poznawczego byłyby wyniki analogicznych badań z rynku polskiego.


Abstract – Network Effects and Product Strategies

Network effect refers to a situation in which values for customers depend on the number of customers that use the product or service. The paper presents the results of recent studies concerning  the mediation of various factors related to product strategies on success in markets with network effects. These factors include first mover advantage, product quality, compatibility, product radicalness and technological intensivity, etc.


[1] Por. Q. Wang, Y. Chen, J. Xie, Survival in Markets with Network Effects: Product Compatibility and Order-of-Entry Effects, „Journal of Marketing”, vol. 74 issue 4, July 2010.

[2] Wartości te zwane są również wartościami niezależnymi i synchronizującymi; por. R. Kowalski, Efekty sieciowe a błędy rynku, Zeszyty Naukowe Polskiego Towarzystwa Ekonomicznego, nr 3, 2005.
[3] R. Srinivasan, G.L. Lilien, A. Rangaswamy, First in, First out? The Effects of Network Externalities on Pioneer Survival, „Journal of Marketing”, Vol. 68, 2004.
[4] Por. R. Srinivasan, G.L. Lilien, A. Rangaswamy, First in, First out? The Effects of Network Externalities on Pioneer Survival, „Journal of Marketing”, Vol. 68, 2004; R. Kowalski, Efekty sieciowe a błędy rynku, Zeszyty Naukowe Polskiego Towarzystwa Ekonomicznego, nr 3, 2005.
[5] B. Briscoe, A. Odlyzko, B. Tilly, Metcalfe’s Law is Wrong, „IEEE Spectrum”, Jul2006, vol. 43 issue 7.
[6] Tamże.
[7] C. Shapiro, H.R. Varian, Information Rules: A Strategic Guide to the Network Economy, Boston, 1998, s. 168.
[8] Na podst. G. J. Tellis, E. Yin, R. Niraj, Does Quality Win? Network Effects Versus Quality in High-Tech Markets, „Journal of Marketing Research”, vol. XLVI, April 2009.
[9] Tamże.
[10] Tamże.
[11] Tamże.
[12] Na podst. R. Srinivasan, G.L. Lilien, A. Rangaswamy, First in, First out? The Effects of Network Externalities on Pioneer Survival, „Journal of Marketing”, Vol. 68, 2004.
[13] G.J. Holzmann, Just the fax, “Inc. Technology”, vol. 20, issue 13, 1998.
[14] Warner backs Sony Blu-ray format, http://news.bbc.co.uk/2/hi/business/7174591.stm, [2010.08.12].
[15] Na podst. Q. Wang, Y. Chen, J. Xie, Survival in Markets with Network Effects: Product Compatibility and Order-of-Entry Effects, „Journal of Marketing”, vol. 74 issue 4, July 2010.
[16] Regulamin korzystania z Komunikatora Gadu-Gadu dostępny na stronie http://komunikator.gadu-gadu.pl/regulamin [2010.08.12].

Bibliografia

1.      Briscoe B., Odlyzko A., Tilly B., Metcalfe’s Law is Wrong, „IEEE Spectrum”, July 2006, vol. 43 issue 7.
2.      Holzmann G.J., Just the fax, “Inc. Technology”, vol. 20, issue 13, 1998.
3.      Kowalski R., Efekty sieciowe a błędy rynku, Zeszyty Naukowe Polskiego Towarzystwa Ekonomicznego, nr 3, 2005.
4.      Regulamin korzystania z Komunikatora Gadu-Gadu dostępny na stronie http://komunikator.gadu-gadu.pl/regulamin [2010.08.12].
5.      Shapiro C., Varian H.R., Information Rules: A Strategic Guide to the Network Economy, Boston, 1998.
6.      Srinivasan R., Lilien G.L., Rangaswamy A., First in, First out? The Effects of Network Externalities on Pioneer Survival, „Journal of Marketing”, Vol. 68, 2004.
7.      Tellis G. J., Yin E., Niraj R., Does Quality Win? Network Effects Versus Quality in High-Tech Markets, „Journal of Marketing Research”, Vol. XLVI, April 2009.
8.      Wang Q., Chen Y., Xie J., Survival in Markets with Network Effects: Product Compatibility and Order-of-Entry Effects, „Journal of Marketing”, vol. 74 issue 4, July 2010.
9.      Warner backs Sony Blu-ray format, http://news.bbc.co.uk/2/hi/business/7174591.stm, [2010.08.12].

Strategie kształtowania kompozycji wartości dla klienta w Internecie


Streszczenie

Powiązanie poziomu wartości dla klienta z poziomem cen, które jest częstym kryterium kształtowania kompozycji wartości dla klienta w tradycyjnej gospodarce, nie znajduje szerszego zastosowania w przypadku przedsięwzięć internetowych. Autor wyróżnia i opisuje pięć strategii kształtowania kompozycji wartości w Internecie. Są nimi strategia efektywności, wartości darmowych, kompleksowego rozwiązania dla klienta, wartości unikatowych oraz współtworzenia wartości.

English Summary – Strategies of Value Proposition on the Internet

Combining level of values for a customer and price level is a common method for formulating strategies of value proposition in a traditional economy. This method should not always be applied in case of online companies. Author formulates and describes five strategies of value proposition on the Internet. These are strategies of efficiency, free values, complete customer solutions, unique values and value co-creation.

 


Wstęp

W tradycyjnej gospodarce częstym sposobem na kształtowanie kompozycji wartości dla klienta jest powiązanie poziomu wartości z poziomem cen. W myśl tej zasady firmy oferujące wartości na niskim poziomie pobierają od klientów mniejsze opłaty niż firmy oferujące wartości na wysokim poziomie. W konsekwencji można wyróżnić wiele strategii kształtowania kompozycji wartości dla klientów. Zwiększanie wartości dla klientów następuje zazwyczaj poprzez poprawę współczynnika wartości do cen.

Zastosowanie tego podziału strategii w przypadku Internetu jest nie do końca uzasadnione. Wiele firm dostarcza klientom wartości za darmo, przy czym często poziom oferowanych wartości jest wysoki. Do takich przedsięwzięć należą chociażby gazety oferujący darmowy dostęp do treści lub firmy oferujące usługi związana z komunikowaniem w Internecie.

Spotkać można również opinie, że w Internecie rzadko stosowana jest strategia oferowania wysokich wartości przy wysokim poziomie cen.[1] W tradycyjnej gospodarce stosowana jest ona najczęściej w przypadku produktów o wysokiej jakości lub o wypracowanej, prestiżowej marce. Ta strategia w Internecie jest rzadko spotykana, a marki internetowe mają zazwyczaj charakter zdemokratyzowany.

Prawdopodobnie zasada powiązania poziomu wartości z poziomem cen najlepiej się sprawdza w przypadku firm prowadzących pieniężną wymianę wartości z klientem, takich jak sklepy internetowe. Wśród nich wyróżnić można podmioty oferujące produkty po niskiej cenie i przy niskim poziomie obsługi klienta oraz podmioty oferujące te same produkty po wyższej cenie i przy wyższym poziomie obsługi klienta.

Autor wyróżnia następujące strategie konkurowania wartościami dla klienta w Internecie: strategię efektywności, wartości darmowych, kompleksowego rozwiązania dla klienta, wartości unikatowych oraz współtworzenia wartości. Warto zauważyć, że powyższe strategie zostały wyróżnione według różnych kryteriów i mogą być ze sobą łączone.

 

Strategia efektywności

Strategia ta bazuje na dostarczaniu klientowi wartości, które obniżą jego koszty transakcyjne, interakcji lub inne koszty, a tym samym przyczynią się do wyższej efektywności, pozwalając na oszczędność czasu i pieniędzy.

Przykładem przedsięwzięć stosujących tę strategie są serwisy aukcyjne. Umożliwiają one szeroki, niespotykany poza Internetem, wybór. Poprzez zagregowanie podaży i wynikający z niej szeroki wybór firmy te ograniczają koszty transakcyjne klienta w zakresie wyszukiwania i analizowania odpowiadających mu ofert. Co więcej, firmy te ograniczają również koszty klienta poprzez redukcję asymetrii informacji. Zjawisko to występuje, gdy jedna ze stron transakcji posiada pełniejszą informację niż druga i może z tego tytułu czerpać korzyści. Zazwyczaj to sprzedawca posiada więcej informacji ze względu na wiedzę o produkcie, co jest szczególnie widoczne w przypadku dóbr używanych. Serwisy aukcyjne redukują asymetrię informacji m.in. poprzez wykorzystanie systemu oceny sprzedawców dokonywanych przez kupujących. Warto zauważyć, że systemy aukcyjne dostarczają informacji również o kupujących, co pozwala ograniczyć ryzyko, a tym samym koszty transakcyjne sprzedających. Internet przyczynił się znacząco do ograniczenia kosztów transakcyjnych. Pokazują to badania Garciano i Kaplana, z których wynika, że koszty transakcyjne kupna lub sprzedaży używanych samochodów maleją o połowę właśnie w wyniku wykorzystania Internetu.[2]

Wiele przedsięwzięć internetowych stosuje strategie wydajności oferując klientom wartości z zakresu komunikowania. Rozwiązania te ograniczają koszty interakcji klienta. Do rozwiązań stosujących tę strategie należą poczta elektroniczna, komunikatory internetowe czy serwisy społecznościowe umożliwiające utrzymywanie kontaktu z większą grupą osób (m.in. nasza-klasa.pl, facebook.com).  Do tego grona można zaliczyć również produkt firmy Skype umożliwiający głosową komunikację.

Strategia wartości darmowych

Strategia ta bazuje na oferowaniu klientom wartości, za korzystanie z których nie muszą ponosić kosztów pieniężnych.  Strategia ta jest popularna od początku komercyjnego wykorzystania Internetu. W konsekwencji wiele przedsięwzięć, do których należą m.in. gazety, pobiera opłaty poza Internetem, a w Internecie tego nie robi, przez co odczuwa problemy z generowaniem wpływów. Murdoch, właściciel między innymi dziennika „Wall Street Journal”, twierdzi, że prasa powinna pobierać opłaty za swoje treści online, gdyż nawet tak popularne tytuły jak „New York Times” nie są w stanie zrekompensować braku opłat od czytelników wpływami z reklam internetowych.[3]

Strategia wartości darmowych może być naturalnie częścią szerszej strategii biznesowej zakładającej generowanie wpływów. Odbywać się to może na dwa sposoby – generowania wpływów przez inną grupę klientów lub pobierania opłaty za wartości dodatkowe.

Pierwsza metoda zakłada funkcjonowanie firmy na tzw. rynku wielostronnym, czyli sytuację, w której firma generuje zyski w oparciu o przynajmniej dwie grupy klientów. W przypadku portali internetowych pierwszą grupą są jego użytkownicy, czyli osoby korzystające z wartości oferowanych za darmo, takich jak artykuły, poczta elektroniczna, wyszukiwarka itp. Drugą grupą są reklamodawcy, którzy dokonują płatności na rzecz portalu w zamian za możliwość dotarcia z komunikatem reklamowych do jego użytkowników. W tym przypadku strategia wartości darmowych służy pozyskaniu użytkowników o odpowiednim profilu, na bazie których firma będzie generować przychody od drugiej grupy klientów (reklamodawców).

Druga metoda polega na pozyskaniu klientów korzystających z wartości darmowych i następnie zaoferowaniu im dodatkowych wartości płatnych. Strategia ta bywa nazywana freemium, co jest zbitką słów free i premium.[4] Strategia ta wydawać się może atrakcyjne, niemniej jej wielkim wyzwaniem jest umiejętność zaoferowania na tyle cennych w postrzeganiu klientów wartości, że będą oni skłonni za nie zapłacić. Strategię tę stosuje m.in. portal społecznościowy fotka.pl umożliwiający darmowe publikowanie zdjęć. Użytkownicy portalu mogą również wyróżnić zdjęcia, lecz właśnie za to muszą zapłacić.

Strategię zbliżoną do strategii freemium zastosował portal aukcyjny allegro.pl. W początkowych latach funkcjonowania oferował on możliwość dokonywania transakcji bez pobierania prowizji za to.  W tym czasie budował bazę klientów i umacniał pozycję na rynku.  W pewnym momencie wprowadził prowizję od transakcji odchodząc tym samym od modelu oferowania darmowych wartości.

Nawiązanie do tej strategii można odnaleźć również w działaniach niektórych sklepów internetowych. Oferują one często wartości darmowe w postaci niepełnych wersji oferowanych produktów. W przypadku książek może to być możliwość wglądu w  kilka stron książki, w przypadku utworów muzycznych – możliwość odtworzenia części utworu, a w przypadku oprogramowania – ograniczona czasowo lub funkcjonalnie wersja produktu. Darmowe wartości udostępniane w tym przypadku są głównie w celu minimalizacji ryzyka kupującego wynikającego z niedopasowania zakupionego produktu czy usługi do jego potrzeb.

 

Strategia kompleksowego rozwiązania

Strategia kompleksowego rozwiązania zakłada oferowanie szerokiego zakresu wartości z wybranej kategorii. [5] Sklepy internetowe mają możliwość oferowania dużej liczby produktów, co wynika z niskich ograniczeń technologicznych. Najczęstszy model działania sklepów internetowych zakłada bowiem kontakt z produktem, dopiero gdy zostanie on zamówiony przez klienta. W konsekwencji sklepy internetowe często kształtują swoją ofertę produktową zgodnie z zasadą tzw. długiego ogona, która polega na oferowaniu zarówno popularnych produktów często, jak i produktów niszowych. Co więcej, wiele firm kształtuje swoją ofertę wykorzystując tzw. ekonomię zakresu. Koncepcja ta zakłada oferowanie produktów z różnych, choć pokrewnych kategorii. W myśl tej koncepcji biuro podróży oferować może również ubezpieczenie, możliwość wypożyczenia samochodu itp.

Często cytowanym przykładem kompleksowego rozwiązania dla klienta jest Amazon.com. Firma oferuje szeroki zakres produktów (zasada długiego ogona) umożliwiając zakup niszowych wydawnictw książkowych czy muzycznych. a także produkty z wielu kategorii m.in. artykuły gospodarstwa domowego (ekonomia zakresu). Innym przykładem firmy kształtującej kompozycję wartości zgodnie z idea kompleksowego rozwiązania dla klienta jest Google. Firma poprzez szeroki wachlarz usług internetowych umożliwia wyszukiwanie, wymianę i zarządzanie informacjami w Internecie.

 

Strategia wartości unikatowych

Ostatnią z wyróżnionych strategii jest strategia wartości unikatowych. Firma stosuje tę strategię, gdy jako jedyna oferuje określone wartości na rynku. Sytuacja taka jest bardzo pożądana, gdyż pozwala na politykę wysokich cen i czerpanie korzyści z wysokiej marży sprzedaży. Głównym mankamentem tej strategii są trudności w wykreowaniu unikatowych wartości i następnie zachowanie unikatowości w dłuższym okresie.  Stosowanie strategii unikatowych wartości w Internecie może wynikać z innowacyjności, uprzywilejowanego dostępu do zasobów lub też działania w niszy.

Innowacyjność w zakresie wartości oferowanych klientom może doprowadzić do sytuacji, w której firma jest w stanie zaoferować unikatowe wartości dla klienta. Przykładem takiej firmy jest operator telefonii internetowej Skype. Również innowacyjność w zakresie technologii wyszukiwania zaowocowała w przypadku firmy Google doskonałością produktową przekładającą się na 97% udział w wyszukiwaniach dokonywanych przez polskich internautów.[6]

Strategia unikatowych wartości wynikać może z uprzywilejowanego dostępu do zasobów. Strategię tę stosują przedsięwzięcia oferujące treści niedostępne na innych stronach. Należą do nich m.in. serwisy internetowe prezentujące połączenie komunikacyjne np. rozkład jazdy pociągów lub autobusów. W pewnym stopniu strategię tę stosują również elektroniczne wydania gazet, zarówno w kontekście dostępu od aktualnych, jak i archiwalnych, artykułów.

Unikatowość oferowanych wartości można również osiągnąć działając w niszy, czyli działając w niezwykle wąskiej części rynku, w której potrzeby konsumentów są odmienne i zaspakajane odmienną kompozycją wartości.  Działanie w niszy wiąże się często z niskim poziomem konkurencji oraz wyższą marżą zysku. Przykładem przedsięwzięcia internetowego działającego w niszy rynkowej może być sklep oferujący obuwie o niestandardowych rozmiarach.

Warto zauważyć, że w przypadku oferowania wartości unikatowanych, na które występuje zapotrzebowanie, firma może obarczyć klienta wyższym poziomem kosztów. Oznaczać to może zarówno wyższy poziom cen, jak i wyższe koszty transakcyjne (np. wolno działająca strona o niskim poziom użyteczności). W przeciwnym przypadku, gdy firma oferuje wartości niezróżnicowane, oferowane również przez licznych konkurentów, ograniczenie pieniężnych i niepieniężnych kosztów klienta staje się najczęściej główną metodą na zwiększenie poziomu wartości dla klienta. Dzieje się tak w przypadku sklepów internetowych oferujących sprzęt gospodarstwa domowego, książki, muzykę, stron umożliwiających rezerwacje noclegu w hotelach lub zakup biletu lotniczego. Warto zatem dążyć do zwiększania unikatowości oferty poprzez dodawanie istotnych dla klienta wyróżników, gdyż przekłada się to bezpośrednio na marże na sprzedaży.

Strategia współtworzenia wartości

Strategia współtworzenia wartości zakłada podjęcie przez klientów działań, które mają wpływ na finalną kompozycję wartości, którą to oni sami lub też inni klienci otrzymują od firmy. Zjawisko to jest niezwykle istotne z punktu widzenia strategii firm. Prahalad i Ramaswany poświęcili mu monografię  Przyszłość konkurencji, w której udowadniają, że to właśnie współtworzenie wartości z klientami jest istotą konkurowania w nowoczesnej gospodarce.[7]

W pierwszym przypadku działania klienta polegają na szeroko rozumianej indywidualizacji kompozycji wartości, czyli podjęciu działań, które zmierzają do otrzymania wartości dostosowanych do swoich potrzeb i oczekiwań (masowa kastomizacja). Kleeman i Voss zauważają, że masowa kastomizacja  to „wyizolowana aktywność jednego klienta ukierunkowana na  jeden produkt, a nie wspólna aktywność podejmowana przez wielu klientów zmierzająca do modyfikacji pewnego typu produktów”.[8] W przypadku masowej kastomizacji, wymiana wartości ma zatem charakter one-to-one. Klient samemu uczestniczy w wymianie wartości z firmą, w wyniku której otrzymuje zindywidualizowaną kompozycję wartości. Uczestnictwo innych klientów w tym procesie nie jest konieczne. Masowa kastomizacja bywa często stosowana w Internecie. Klienci mogą zakupić zaprojektowane przez siebie komputery, odzież i obuwie, a do pewnego stopnia również samochody.

Współtworzenie wartości ukierunkowane na innych klientów, polega na tym, że klient podejmuje działania mające na celu kreację wartości, których odbiorcami są inni klienci. Działania te mogą przybrać wiele postaci. Należą do nich publikowanie recenzji produktów (np. sklepy internetowe), podejmowanie interakcji z innymi użytkownikami (np. serwisy społecznościowe), tworzenie i publikowanie treści (np. Wikipedia), współdziałanie polegające na tworzeniu oprogramowania (np. ruch open source). Wówczas zazwyczaj liczna grupa klientów współtworzy wartości dla również licznej grupy odbiorców. Klienci-odbiorcy otrzymują w tym przypadku jednolitą  kompozycję wartości.  Naturalnie poprzez autoselekcję mogą oni korzystać z wartości ich interesujących. Dzieje się tak np. w sklepie internetowym Amazon.com, gdzie klienci mogą zapoznać się z dowolnymi recenzjami pisanymi przez innych klientów, a także w przypadku aukcji internetowych, w których sprzedawcy (klienci -twórcy dostarczający wartości) umieszczają swoje oferty, a kupujący wybierają interesujące ich oferty.

Podsumowanie

Konkurowanie w Internecie wymaga od firm adaptacji do nowego środowiska. Również strategie kształtowania kompozycji wartości dla klienta ulegają zmianie. Autor wyróżnił w niniejszym referacie pięć strategii kształtowania kompozycji wartości dla klienta w Internecie. Zaproponowana klasyfikacja jest alternatywą do tradycyjnego podziału bazującego na połączeniu wartości oferowanych klientom z poziomem cen.

Z tym ostatnim podziałem związana jest koncepcja strategii konkurowania wyróżniona przez Portera. Zgodnie z nią firma powinna działać jako lider cenowy oferując niskie wartości za niską ceną albo dostarczać zróżnicowanych wartości za wyższą cenę. Nowe podejście do kształtowania kompozycji wartości dla klienta w Internecie wymaga nowych koncepcji budowania przewagi konkurencyjnej. Badania łączące wyróżnione w niniejszym referacie strategie ze sposobami osiągania przewagi konkurencyjnej w Internecie może być rozwinięciem przedstawionej koncepcji.


[1] Dae Ryong Kim, Development of E-business Models with Different Strategic Positions and Comparison of Business Performances with the Models, Proceedings of the Academy of Information and Management Sciences, Volume 8, Number 1, New Orleans 2004.

[2] za R. Amit, Ch. Zott, Value Creation in e-Business, “Strategic Management Journal”, 22, 2001.

[3] Murdoch: prasa powinna pobierać opłaty za swoje treści online, Wirtualne Media, http://www.wirtualnemedia.pl/article/2679342_Murdoch_prasa_powinna_pobierac_oplaty_za_swoje_tresci_online.htm [2009.08.03].

[4] Por. K. Heires, Why It Pays to Give Away the Store, http://money.cnn.com/magazines/business2/business2_archive/2006/10/01/8387115/index.htm [2010.01.10].

[5] Por. Kaplan, R.S., Norton D.P., 2004. Strategy maps: converting intangible assets into tangible outcomes, Harvard Business Press, s. 329.

[6] Statystyki firmy Gemius, http://www.ranking.pl/pl/rankings/search-engines.html [2010.01.10]

[7] Por. C.K. Prahalad, V. Ramaswany, Przyszłość konkurencji, PWE, Warszawa 2005.

[8] F. Kleemann, G.G. Voss, Un(der)paid Innovators: The Commercial Utilization of Consumer Work through Crowdsourcing, “Science, Technology & Innovation Studies”, Vol. 4, No. 1, July 2008.

Platformy wielostronne, rynki wielostronne, multi-sided markets.

Firmy zazwyczaj budują relacje z klientami, którzy nabywając produkty lub usługi, dostarczają im wpływów pieniężnych i innych wartości. Jest to podstawowy model wymiany wartości między klientem a firmą. Niektóre firmy działają jednak na rynkach wielostronnych (multi-sided markets) i w procesie wymiany wartości potrzebują dwóch lub więcej różnych grup klientów (dwustronny efekt sieciowy)[2]. Istnieje wiele przykładów takich firm. Aukcje internetowe budują relacje zarówno z kupującymi, jak i sprzedającymi. Producenci systemów operacyjnych dla właściwego funkcjonowania potrzebują zarówno firm tworzących programy działające w ich systemie operacyjnym, producentów sprzętu komputerowego, jak i osób, które używają tego systemu.

Opisywane zjawisko jest różnie nazywane i tłumaczone na język polski. Rynek wielostronny to tłumaczenie pojęcia multi-sided market, przy czym czasami jest mowa o rynku dwustronnym (two-sided market) .Wśród tłumaczeń pojęcia multi-sided market spotkać można również rynek wielopoziomowy, niemniej w odczuciu autora nie jest ono trafne, gdyż sugeruje powiązania z tzw. marketingiem wielopoziomowym[3]. Firmy funkcjonujące na tego typu rynkach nazywa się platformami wielostronnymi (dwustronnymi). D.S. Evans i R. Schmalensee nazywają firmy działające na rynkach wielostronnym katalizatorami, sugerując tym samym, że umożliwiają one lub przynajmniej ułatwiają zawieranie transakcji, ograniczając tym samym ułomności rynku[4].

Rynki wielostronne charakteryzują się następującymi cechami[5]:

  1. Istnieją przynajmniej dwie rozłączne grupy klientów. Jedną grupą klientów mogą być osoby sprzedające na aukcjach internetowych, drugą – kupujący. Należy zauważyć, że klienci nie są na stałe przypisani do jednej z grup. Kupujący na aukcjach internetowych mogą być również sprzedającymi. Z punktu widzenia jednej transakcji klient może być albo kupującym, albo sprzedającym.
  2. Istnieje wielostronny (zewnętrzny) efekt sieciowy między powyższymi grupami klientów. Wzrost liczby klientów jednej grupy zwiększa korzyści dla klientów z drugiej grupy. Atrakcyjność sprzedawania na aukcji internetowej wzrasta wraz z rosnącą liczbą klientów. Analogiczna sytuacja występuje w przypadku wzrostu liczby sprzedających.
  3. Istnieje pośrednik obsługujący powyższe grupy klientów i wykorzystujący wielostronne efekty sieciowe. Sprzedający i kupujący mogliby zawierać transakcje bez pośrednika, jakim jest aukcja internetowa. Jednak ze względu na koszty transakcyjne tego nie robią. Pośrednik zmniejsza koszty transakcyjne oraz dokonuje internalizacji efektów zewnętrznych, a więc pozwala kupującym i sprzedającym czerpać korzyści z efektów sieciowych.

Evans, Hagiu i Schmalensee w kontekście firm działających na rynku wielostronnym podkreślają występowanie interakcji między obydwoma grupami klientów[6]. Jest to niezwykle cenne spostrzeżenie, gdyż odróżnia rynki wielostronne od tradycyjnych modeli biznesowych, w ramach których firma jest pośrednikiem pomiędzy klientami a dostawcami. Tam również wzrost liczby klientów powoduje wzrost korzyści dla dostawców i vice versa, jednakże nie ma bezpośrednich interakcji między stronami. Z podobnego powodu, firma utrzymująca się z reklam nie jest platformą wielostronną. Wprawdzie wzrost liczby klientów przekłada się zazwyczaj na korzyści dla reklamodawców, wzrost liczby reklamodawców może mieć różnorodny wpływ na wartości dla klienta, jednakże w tradycyjnym modelu nie ma interakcji między klientami a reklamodawcami. Z drugiej strony, we wspominanych modelach biznesowych również występują opisywane poniżej dylematy dotyczące alokacji zasobów pomiędzy inwestycje w relacje z poszczególnymi grupami interesariuszy.

Większość wartości oferowanych klientom przez aukcje internetowe to wartości sieciowe wynikające z interakcji z drugą grupą klientów. Aukcje internetowe dostarczają również wartości niesieciowych, w tworzeniu których nie bierze udziału druga grupa klientów. Do wartości tych należy obsługa klientów, zapewnienie bezpieczeństwa transakcji, udostępnienie poradników itp. W tym przypadku obydwie grupy klientów są beneficjentami wartości o charakterze sieciowym (rys. 1).

Rysunek 1. Wymiana wartości na rynku wielostronnym na przykładzie kupujących i sprzedających na aukcji internetowej

 

 

 

 

 

 

 

Źródło: Opracowanie własne.

Firmy wykorzystujące wielostronne efekty sieciowe zwiększają efektywność rynków, doprowadzając do skutku transakcje, które w teorii mogłyby się odbyć bez ich pośrednictwa, jednak ze względu na wysokie koszty transakcyjne nie odbywają się. Platformy wielostronne zmniejszają tzw. niedoskonałości rynków (market failure) przez obniżenia kosztów transakcyjnych, co wynika z:

  • agregacji w jednym miejscu klientów z wzajemnie zależnych grup,
  • umożliwienia interakcji pomiędzy klientami z komplementarnych grup,
  • zmniejszenia asymetrii informacji przez prezentację ofert i możliwości ich wyszukiwania,
  • zapewnienia informacji o klientach z komplementarnej grupy i promowanie w ten sposób dobrych praktyk, a tym samym ograniczanie zachowań oportunistycznych,
  • zapewnienie ciągłości oraz bezpieczeństwa płatności, interakcji i informacji.

Niezwykle istotnym zagadnieniem z punkty widzenia zarządzania  platformą wielostronną jest kwestia, jak dokonywać alokacji korzyści i zasobów między tymi grupami klientów. Jest to kwestia, którą autorzy wielu publikacji sprowadzają do zarządzania cenami. Cena odgrywa tu rolę mechanizmu regulującego dostęp do określonych wartości. Celem firmy działającej na rynkach jednostronnym i wielostronnym jest generowanie korzyści dla właścicieli, takich jak zysk lub wartość firmy. W przypadku firm jednostronnych najczęściej stosowane jest proste kryterium maksymalizacji korzyści dla właścicieli (pomijamy w tym przypadku kwestie innych interesariuszy). Maksymalizacja korzyści dla właścicieli firmy działającej na rynku wielostronnym wymaga wcześniej osiągnięcia pewnej równowagi, a przynajmniej pewnej proporcji między obydwoma grupami klientów. Stąd też wynika konieczność często wyrafinowanej regulacji liczebności komplementarnych grup klientów.

Osiągnięcie równowagi jest dokonywane nie tylko przez instrumenty cenowe. Oprócz regulacji cen firmy mogą zwiększać lub zmniejszać wartości dla klienta, np. oferując dodatkowe gwarancje lub dokonując losowania nagród wśród lojalnych klientów. Firmy wpływają również na liczebności poszczególnych grup klientów przez kampanie promocyjny lub edukację, np. w latach 90. firma eBay, oferowała szkolenia dla sprzedawców[7].

Aukcja internetowa może inwestować w pozyskanie jedynie kupujących lub sprzedających, wydatki te może rozdzielić równomiernie lub też w dowolny inny sposób. W zakresie polityki cenowej również istnieje wiele możliwości. Obydwie grupy klientów mogą zostać obarczone prowizjami od transakcji. Firma może również wymagać uiszczenia opłaty od jednej grupy, a klientów z drugiej grupy może subsydiować np. przez konkursy z nagrodami.

Zważywszy na fakt, że spośród mechanizmów oddziałujących na liczebności komplementarnych grup klientów kampanie promocyjne, jak i oferowanie dodatkowych wartości są trudniejsze do identyfikacji i wyrażenia w wartościach pieniężnych (jeśli nie dysponujemy informacji z firmy), w poniższych rozważaniach skoncentrujemy się na cenach jako mechanizmie regulacyjnym.

W praktyce stosowane strategie cenowe są zazwyczaj asymetryczne. Oznacza to, że często jedna ze stron obarczona jest opłatami, podczas gdy druga korzysta z wartości za darmo lub przynajmniej nie ponosi ich pełnego kosztu.

Allegro.pl obarcza sprzedających nie tylko prowizjami od sprzedaży, ale także opłatami za wystawienie towaru. Kupujący natomiast nie ponosi opłat na rzecz Allegro.pl[8]. Microsoft pobiera opłaty za licencje umożliwiające tworzenie gier w środowisku konsoli Xbox od firm tworzących gry. Finalni użytkownicy również generują wpływy na rzecz Microsoftu przy zakupie konsol, choć można spotkać opinie, że firma sprzedawała konsole poniżej kosztów, dotując tym samym graczy[9]. Podobnie postępuje firma Apple w przypadku aplikacji na telefony iPhone. Opłaty uiszczane są przez klientów sklepu internetowego App Store oraz firmy tworzące oprogramowanie dostępne w sklepie App Store[10]. Z kolei w przypadku systemów operacyjnych, ich wytwórcy tacy jak Microsoft, Symbian czy Palm, pobierają opłaty od użytkowników, rezygnując jednocześnie z opłat licencyjnych od firm tworzących oprogramowanie działające w ich środowisku[11]. Porównywarki cenowe pobierają opłaty od sklepów internetowych, na strony których przekierowują internautów korzystających z nich za darmo. Centra handlowe otrzymują wpłaty w postaci czynszu od właścicieli sklepów, nie pobierając opłat od kupujących i oferując im zazwyczaj darmowe miejsce parkingowe.

Zasadne jest pytanie, jakie przesłanki należy wziąć pod uwagę, ustalając strategie rozwoju relacji z obydwoma grupami klientów i kierując się kryterium maksymalizacji zysków? Nie należy bowiem stosować analogii do sytuacji klasycznej i maksymalizować korzyści z każdej grupy klientów oddzielnie. Jak podają Evans i Schmalensee warto obniżać ceny dla klientów mających znaczenie dla zainicjowania transakcji, a więc tych klientów, którzy postrzegani są jako atrakcyjni partnerzy przez klientów komplementarnych[12]. Można spotkać się również ze wskazaniem, że firma powinna:

  • subsydiować grupę klientów, która jest najbardziej wrażliwa cenowo,
  • obarczyć opłatami grupę klientów, która jest najbardziej uzależniona od wielkości drugiej grupy[13].

Rozwiązanie te wymaga znajomości wrażliwości cenowej obydwu grup klientów oraz wrażliwości grup na zmianę wielkości drugiej grupy. Co więcej, w rozwiązaniu tym przyjęto założenie, że grupa najbardziej wrażliwa cenowa jest mniej wrażliwa na zmianę wielkości drugiej grupy. A. Hagiu wskazuje odmienny sposób ustalania polityki cenowej[14]. Jego zdaniem, kluczowym kryterium jest czas konsumpcji danego produktu i wynikające z tego zróżnicowanie popytu. Gdy okres konsumpcji jest relatywnie krótki (gry komputerowe, filmy, książki), wówczas następuje większe zróżnicowanie popytu. Produkty oferowane na platformie w coraz mniejszym stopniu stają się wobec siebie substytucyjne, a więc presja konkurencyjna maleje. Pozwala to producentom dóbr na podniesienie cen, a przez to wzrasta również ich akceptacja ponoszenia większych opłat na rzecz firmy-platformy. Hagiu wskazuje, że sytuacja taka występuje w przypadku gier komputerowych, które charakteryzują się relatywnie krótkim czasem użytkowania i znacznym zróżnicowaniem. Firmy produkujące konsole do gier generują zatem przychody od producentów gier. W przypadku systemu operacyjnego czas użytkowania oprogramowania jest o wiele dłuższy, a zróżnicowanie potrzeb w zakresie oprogramowania jest mniejsze. W konsekwencji, w przypadku większości platform programistycznych to klienci obarczeni są opłatami za korzystanie z nich, natomiast firmy tworzące oprogramowanie są z nich zazwyczaj zwolnione.

Analizując strategie cenowe, należy również wspomnieć, jakie czynności są obciążone opłatami. Zazwyczaj klienci obarczani są opłatami za dostęp lub za jednostkowe skorzystanie z nich. Posiadacze kart kredytowych uiszczają roczne opłaty za możliwość posiadania karty kredytowej, natomiast zazwyczaj nie muszą ponosić dodatkowych opłat z tytułu pojedynczych płatności tę kartą lub zadłużenia do określonym wysokości w pewnej okresie. Jednak firmy akceptujące płatności kartą uiszczają prowizje od transakcji (opłata za korzystanie) i pewne opłaty stałe (opłaty za dostęp)[15].

Oprócz powyżej przedstawionego wyboru między jakość i liczbą użytkowników, zasadne jest pytanie o to, z której grupy firma powinna pozyskiwać klientów w początkowym okresie działalności. Można odpowiedzieć, że tych, których wrażliwość na dłuższy okres bez transakcji lub interakcji innego rodzaju z klientami z drugiej strony jest mniejsza. Odpowiedź ta wydaje się wystarczająca w przypadku serwisów pośredniczących. Akceptacja pewnego odłożenia w czasie transakcji przez firmę sprzedającą produkty na aukcji internetowej jest zazwyczaj większa od cierpliwości klienta pragnącego dokonać zakupu. Zapewne obserwację tę można rozszerzyć na większość relacji firm z klientami indywidualnymi.

Sprawa się komplikuje w odmiennych sytuacjach lub gdy występują problemy z przyciągnięciem klientów biznesowych. Problem ten dotyka wiele platform programistycznych mających dwie grupy klientów: użytkowników i twórców oprogramowania działających w ramach danej platformy. W przeciwieństwie do zamieszczenia oferty w serwisie pośredniczącym, stworzenie oprogramowania wiąże się z dużym kosztem. Co więcej, przedsięwzięcie to obarczone jest wysokim poziomem ryzyka, gdyż nie wiadomo, czy klienci zdecydują się na korzystanie z danej platformy, co jest niezbędne do użytkowania oprogramowania. Jednak zwłoka w decyzji może oznaczać, że to miejsce na rynku zostanie zajęte przez konkurentów.

Problem ten napotkała w swojej działalności firma Palm, wprowadzająca w 1997 r. na rynek małe przenośne komputery osobiste pod nazwą Palm Pilota. Firma nie była wówczas w stanie przekonać firm deweloperskich do stworzenia oprogramowania na swoją platformę. Z tego względu zdecydowała się na stworzenie własnego oprogramowania. Warto zauważyć, że firma w ten sposób zdecydowała się na działanie w sposób charakterystyczny dla firm jednostronnych przez zaoferowanie wartości niesieciowych. Następnie wraz z pozyskaniem pewnej liczby klientów zdołała zachęcić firmy deweloperskie do stworzenia oprogramowania. W ten sposób przekształciła swój model działalności z firmy jednostronnej na wielostronną[16].

Z podobnym problemem zetknęła się firma Sony, wprowadzając w 1995 r. konsolę do gier PlayStation. Znamienne w tym kontekście jest nieszablonowe działanie Sony, zmierzające do przekonania twórców oprogramowania do tworzenia gier działających w tym środowisku. W ramach wystąpienia na branżowych targach Electronic Entertainment Expo przedstawiciel firmy Olaf Olaffson przedstawił zalety nowej konsoli oraz listę renomowanych firm deweloperskich przygotowujących gry działające na tej platformie. Następnie zapowiedział, że kolejna prezentacja będzie dotyczyć ceny konsoli. Na podium wszedł prezes Sony Computer Entertaintment Steve Race i pomimo, że trzymał w ręku dokumenty sugerujące długą przemowę wymówił jedynie trzy słowa: dwieście dziewięćdziesiąt dziewięć (dosłownie: two ninety nine) dając do zrozumienia, że cena detaliczna konsoli wyniesie 299 USD. W ten sposób przekonał przedstawicieli firm softwarowych, że konsola ma duże szanse na sukces rynkowy, a więc rozwój gier działających w tym środowisku nie jest obarczony w znacznym stopniu ryzykiem samej platformy[17].

W kontekście pozyskiwania firm softwarowych do współpracy interesujący jest również przypadek firmy Nintendo. W roku 1983 wprowadziła ona konsolę zawierającą zabezpieczenia pozwalające na odtwarzanie gier licencjonowanych przez firmę. W ten sposób firma podniosła poziom gier, eliminując gry o niższej jakości, jednocześnie uzyskała od kilku producentów gier o uznanej marce wyłączność na wybrane tytuły. Mimo to, wprowadzając konsolę, współpracowała zaledwie z czterema producentami oprogramowania. Postąpiła wówczas podobnie jak wspominana powyżej firma Palm, oferując gry własnej produkcji. Co więcej, firma sprzedawała konsole poniżej kosztów produkcji, dążąc do większego udziału w rynku. Działania te były uzasadnione polityką cenową opierającą się na generowaniu tantiem od producentów oprogramowania, które wynosiły wówczas 20% przychodów ze sprzedaży gier[18]. O dotowanie konsol PlayStation była również posądzana firma Sony. Michael Dell skomentował to następująco: „Gdy Sony tnie ceny swoich konsoli PlayStation, cena akcji wzrasta. Za każdym razem, gdy ja obniżam ceny pecetów, cena moich akcji maleje. Jeżeli ktoś nie rozumie tej sytuacji, nie rozumie branży konsoli”[19].

 

[2]S. Silverthorne, New Research Explores Multi-Sided Markets (wywiad z A. Hagiu), Harvard  Business School, Working Knowledge, http://hbswk.hbs.edu/item/5237.html, [2011.07.15].

[3] S. Gupta, C.F. Mela, Produkt za darmo? Oblicz, kiedy bezpłatna oferta ma sens, a kiedy nie, „Harvard Business Review” 2008, nr 70, grudzień.

[4] D.S. Evans, R. Schmalensee, Kod katalizatora. Strategie najbardziej dynamicznych firm świata, Wolters Kluwer Polska, Warszawa2010.

[5] D.S. Evans, The Antitrust Economics of Multi-Sided Platform Markets, „Yale Journal of Regulation” 2003, Summer, s. 327–379.

[6] D.S. Evans, A. Hagiu, R. Schmalensee, Invisible Engines. How Software Platforms Drive Innovation and Transform Industries, The MIT Press, 2006, A. Hagiu, D. Yoffie, Jaka jest twoja strategia współpracy z firmą Google? , „Harvard Business Review Polska” 2010, luty.

[7]Por. D. Yoffie, M. Kwak, Strategia judo. Jak obrócić silne strony konkurentów na swoją korzyść, Helion, Gliwice 2005.

[8]Regulamin aukcji internetowej Allegro.pl dostępny na stronie: http://www.allegro.pl/country_pages/1/0/user_agreement.php#rule9,[2012.03.15].

[9] S. Silverthorne, New Research Explores Multi-Sided Markets (wywiad z A.Hagiu), Harvard Business School, Working Knowledge, http://hbswk.hbs.edu/item/5237.html, [2012.03.15].

[10] Iphone Developers Program, http://developer.apple.com/iphone/program/apply.html, [2012.03.15].

[11]S. Silverthorne, New Research Explores …, [2012.03.15].

[12] D.S. Evans, R. Schmalensee, Kod katalizatora. ..., jw., s. 93.

[13] Wniosek przedstawiony w prezentacji firmy Faber Novel dotyczącej strategii Google. Prezentacja dostępna na stronie: http://www.fabernovel.com/sites/default/files/Google_14Q_en.pdf,[2012.03.15].

[14]A. Hagiu, Two-Sided Platforms: Pricing and Social Efficiency, RIETI Discussion Paper Series 04-3-035.

[15] D.S. Evans, R. Schmalensee, Kod katalizatora. ..., jw., s. 82.

[16] D.S. Evans, R. Schmalensee, Kod katalizatora. .., jw., s. 63.

[17]D.S. Evans, A. Hagiu, R. Schmalensee, Invisible Engines. How Software Platforms Drive Innovation and Transform Industries, The MIT Press, Cambridge–London 2006, s. 282; oraz relacja wideo z targów Electronic Entertainment Expo (E3 1995)  http://www.youtube.com/watch?v=IFt_g2kMDYg,[2012.03.15].

[18] D.S. Evans, R. Schmalensee, Kod katalizatora. ..., jw., s. 127.

[19] Tamże, s. 130.

Rewolucje technologiczne i ich cykle

Przydatnym w zrozumieniu rozwoju i popularyzacji Internetu jest stworzony przez wenezuelską uczoną Carlotę Perez model cyklu życia rewolucji technologicznych. Pod pojęciem rewolucji technologicznej Perez rozumie potężny i zauważalny klaster nowych, dynamicznie się rozwijających technologii, produktów i gałęzi przemysłu zdolny do przeprowadzenia wstrząsu w całej gospodarce i prowadzący do długookresowego wzrostu gospodarczego.[1] Perez wymienia cztery rewolucje technologiczne poprzedzające rozwój i popularyzację Internetu. Są nimi rewolucja przemysłowa (1770–1829), rewolucja kolejowa (1830–1873), rewolucja stali, elektryczności i przemysłu ciężkiego (1875–1918), rewolucja ropy, samochodów i masowej produkcji (1908–1974). [2]

Perez wyróżnia dwie główne fazy rewolucji technologicznych. Są nimi faza instalacji (installation period) oraz faza rozmieszczenia (deployment period). Faza instalacji obejmuje dwa okresy: pojawienie się (irruption) oraz zachwyt (frenzy). Po fazie instalacji następuje załamanie (crash), a po nim faza rozmieszczenia. Obejmuje ona okres synergii (synergy) oraz dojrzałości (maturity). [3]

Okres pojawienia się następuje po wprowadzeniu nowej technologii na rynek. Przykładami nowych technologii były maszyna tkacka w roku 1770, kolej w roku 1830 oraz mikroprocesor firmy Intel w roku 1971. W czasie okresu zwanego pojawieniem się produkty i usługi oparte na nowej technologii zaczynają zdobywać popularność na rynku, na którym nadal dominują rozwiązania oparte na starej technologii.

Na etapie zachwytu dominuje poczucie entuzjazmu i chęci wykorzystania możliwości tworzonych przez nową technologię. Inwestorzy chętnie finansują liczne innowacyjne projekty, które zwiększają popularność nowej technologii w gospodarce. Wraz ze wzrostem pewności siebie oraz entuzjazmu inwestorów, racjonalność decyzji dotyczących finansowania projektów inwestycyjnych maleje. Przykłady przedsięwzięć o mniejszej racjonalności obejmowały próbę kopania kanałów łączących dwie dowolne rzeki oraz budowę torów kolejowych pomiędzy dwoma dowolnymi miejscowościami. Finansowanie przedsięwzięć o ograniczonej racjonalności prowadzi do powstania „manii” lub „bańki”, czyli sytuacji, w której postrzegana wartość przedsięwzięć opartych na nowej technologii jest dużo wyższa od wartości rzeczywistej.

Faza zachwytu kończy się, gdy inwestorzy nabierają przekonania, że ich rozbudzone oczekiwania nie mogą być spełnione. Inwestorzy tracą wówczas zaufanie do finansowanych przedsięwzięć i zaczynają się z nich wycofywać. Prowadzi to do panicznej wyprzedaży akcji i gwałtownych spadków ceny akcji, a tym samym do załamania.

Po załamaniu następuje faza rozmieszczenia, której pierwszym okresem jest synergia. Na rynku zamiast licznych, lecz małych przedsięwzięć charakterystycznych dla fazy zachwytu zaczyna dominować kilku dużych graczy czerpiących korzyści z efektów skali i zakresu. W strategiach firm większą rolę zaczynają wówczas odgrywać powszechność, łatwość użycia i niski koszt technologii niż związane z nią innowacje.

Ostatnim okresem jest dojrzałość. Powszechność technologii jest wówczas na tyle duża, że możliwości wzrostu oraz dalszych innowacji z niej wynikających są ograniczone. Firmy koncentrują się na zwiększaniu wydajności i redukcji kosztów m.in. poprzez fuzje i przejęcia.

Interesującym przykładem obrazującym cykl życia rewolucji technologicznych jest rozwój kolei w dziewiętnastoletniej Anglii. W latach 30. kolej zaczęła być popularna, co doprowadziło do licznych inwestycji. Pierwsze z nich charakteryzowały się racjonalnymi przesłankami, niemniej po pewnym czasie wraz z rosnącym entuzjazmem inwestorzy zaczęli finansować również przedsięwzięcia o wątpliwej opłacalności. Należały do nich szczególnie kosztowne i skomplikowane a także nieuzasadnione ekonomicznie przedsięwzięcia, polegające np. na dublowaniu połączeń  kolejowych pomiędzy miastami. W roku 1847 bańka kolejowa pękła, a akcje firm kolejowych straciły 85% ze swoich najwyższych wartości. W wyniku załamania wiele, w szczególności małych firm kolejowych zbankrutowało. Nie przeszkodziło to jednak w dalszym rozwoju kolei. W przeciągu kolejnych pięciu lat liczba przewozów i podróżnych znacznie wzrosła, a przychody firm kolejowych potroiły się. Rozwój kolei przyczynił się do wzrostu ekonomicznego Anglii, sama zaś kolej zdominowała rynek przewozów, aż do połowy dwudziestego stulecia, kiedy to utraciła dominującą pozycję na rzecz transportu samochodowego.[4]

Jelassi i Enders w monografii Strategies for e-Business. Creating Value through Electronic and Mobile Commerce wykorzystali stworzony przez Perez model cyklu życia rewolucji technologicznej do opisu rozwoju i popularyzacji Internetu. Autorzy wyróżnili cztery etapy, które odpowiadają pierwszym czterem okresom z modelu Perez, i powiązali je z wartością indeksu Nasdaq Composite.[5]

W pierwszym okresie pojawienia się trwającym do 1995 roku technologie teleinformatyczne, w szczególności elektroniczna wymiana danych stosowane były w niewielkim stopniu. Wybrane przedsięwzięcia wykorzystujące w istotnym stopniu technologie teleinformatyczne odgrywały rolę wysp innowacji. Należała do nich utworzona w roku 1983 francuska sieć Minitel oferująca użytkownikom korzyści zbliżone do tych, które oferował Internet w początkowym okresie. W okresie od 1983 do 1995 roku wartość indeksu Nasdaq Composite wzrosła zaledwie trzykrotnie z 250 do 750 (por. rys. 1).[6]

Początek kolejnego etapu, nazywanego za Perez zachwytem, wiąże się z uruchomieniem w roku 1995 sklepu Amazon.com. W tym okresie panowało powszechne przekonanie o ogromnym potencjale wykorzystania Internetu w biznesie wynikającym z możliwości zwiększania wartości dla klienta przy jednoczesnej obniżce kosztów. Wiele firm w pogoni za gwałtownym wzrostem udziału w rynku ignorowało analizę rentowności, lub co więcej postrzegało we wzroście liczby osób odwiedzających stronę internetową przesłankę do wzrostu cen akcji. Wartość indeksu  Nasdaq  Composite wzrosła z poziomu 750 w roku 1995, osiągając 10 marca 2000 roku poziom 5046 – wartość najwyższą w historii indeksu.

Krótko po tym nastąpiło załamanie. Wartość indeksu Nasdaq Composite spadła pomiędzy 10 marca a 14 kwietnia 2000 roku o 37%, po czym miały miejsce jeszcze dalsze spadki. Załamanie nie było całkowitym zaskoczeniem, gdyż w fazie zachwytu pojawiały się liczne opinie o przewartościowaniu akcji. Inwestorzy trzymali jednak przewartościowane akcje firm internetowych, licząc – zgodnie z tzw. teorią większego głupka – na możliwość dalszej odsprzedaży ich z zyskiem niezależnie od wniosków wynikających z analizy fundamentalnej. W konsekwencji postępowanie to doprowadziło do powstania i pęknięcia bańki internetowej.

Po załamaniu nastąpiła trwająca do chwili obecnej, czwarta faza – synergia. Wiele firm zbankrutowało. Firmy, które przetrwały, odeszły od strategii gwałtownego zdobycia udziału w rynku. Dominującą strategią firm internetowych stało się generowanie zysku oparte o tradycyjne metody, jakimi są kontrola kosztów, efektywność i retencja klientów. Firmy zaczęły przynosić zyski i wartość indeksu Nasdaq Composite począwszy od roku 2003 zaczęła systematycznie wzrastać.  Wzrosty trwały po października 2007 r. po czym rozpoczęły się spadki pogłębione obecnym kryzysem finansowym. Spadki te dotyczyły również podstawowego indeksu Dow Jones, podstawowego miernika nowojorskiej giełdy i odzwierciedlały koniunkturę w gospodarce światowej. Z tego też względu Nasdaq Composite przestał odzwierciedlać etapy rewolucji internetowej.

Rys. 1. Fazy cyklu życia rewolucji internetowej.


Źródło: Opracowanie własne na podst. T. Jelassi, A. Enders, Strategies for e-Business. Creating Value through Electronic and Mobile Commerce. Concept and Cases, FT Prentice Hall, Essex 2005, str. 90–137 oraz wartości indeksu Nasdaq Composite podane na podstawie danych z serwisu internetowego http://finance.yahoo.com/, [2009.02.01].

Jelassi i Enders przytaczają wypowiedzi kluczowych postaci z sektora e-biznesu oddających trafnie sposób postrzegania rzeczywistości w poszczególnych okresach rozwoju i popularyzacji Internetu. Bezos, prezes Amazon.com w roku 1998, a więc w fazie zachwytu stwierdził: „Przechodzimy obecnie krytyczny etap. Rozszerzamy ofertę na skalę globalną, jeszcze więcej inwestujemy w obsługę klienta, co jest niezwykle kosztowne. To naprawdę niewłaściwy moment, aby generować zyski”. Menedżer niemieckiej firmy 12Snap, świadczącej usługi marketingu mobilnego w roku 2001, a więc już po załamaniu, wygłosił odmienną opinię: „W najbliższym czasie nie interesuje nas ani dynamiczny wzrost, ani model biznesu związany z wysokim ryzykiem. Naszym zadaniem jest generowanie zysku (…) i na tym się skoncentrujemy”.

Dla wczesnej fazy rozwoju rewolucji technologicznej znamienna jest przytoczona przez Davisa w monografii Techgnoza wypowiedź amerykańskiego senatora Smitha, który w Kongresie wygłosił następujące słowa: „Wpływ tego wynalazku na polityczne, handlowe i społeczne stosunki w tym rozległym kraju (…) będzie rewolucją nieporównywalną w swej moralnej wielkości z żadnym innym odkryciem dokonanym w dziedzinie sztuk i nauk (…). Pod względem przepływu informacji przestrzeń pomiędzy różnymi Stanami Unii, a także ich pojedynczymi obywatelami zostanie praktycznie unicestwiona”. Interesujące jest, że rewolucji w zakresie stosunków politycznych, handlowych i społecznych, a także unicestwienia przestrzeni Smith upatrywał w przeciągnięciu w 1844 roku pomiędzy Baltimore a Waszyngtonem kabla będącego częścią telegrafu Morse’a.[7]

Zobacz również:

Bibliografia

[1] C. Perez, Technological Revolutions and Financial Capital. The Dynamics of Bubbles and Golden Ages, Edward Elgar, Cheltenham 2002, str. 9.
[2] Por. K. Rutkowski, Między młotem technologicznych wyzwań e-biznesu a kowadłem możliwości jego logistycznej obsługi; w: Logistyka on-line, praca zbior. pod red. K. Rutkowskiego, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002, s. 13–15.
[3]Tamże, str. 90-137; por. D. Briody, Talkin’ ’bout Revolutions (wywiad z C. Perez), „CIO Insight” 03.2006.
[4] T. Jelassi, A. Enders, Strategies for e-Business. Creating Value through Electronic and Mobile Commerce. Concept and Cases, FT Prentice Hall, Essex 2005, str. 90–137.
[5] Tamże, str. 10–32.
[6] Wartości indeksu Nasdaq Composite podane na podstawie danych z serwisu internetowego http://finance.yahoo.com/, [2009.02.01].
[7] E. Davis, Techgnoza, Rebis, Poznań 2002, str. 79–80.