Archiwa kategorii: CRM – artykuły po polsku

Moje artykuły o CRM

Cykl życia klienta

Fragment monografii (pobierz w pliku pdf): T. Doligalski, Internet w zarządzaniu wartością klienta, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2013, s. 36-44.

 

Złożoność i różnorodność relacji firmy z klientami sprawia, że dla zrozumienia ich istoty warto przedstawiać obrazujące je modele.  Poniżej zostaną przedstawione: model cyklu życia klienta Blattberga i in., model rozwoju relacji Dwyera i in., model BrandDynamics firmy Millwardbrown oraz podejście Hougaarda i Bjerre’a

 

Model cyklu życia klienta, opisany przez Blattberga i in. w monografii Klient jako kapitał, zakłada, że wraz z rozwojem relacji zmieniają się potrzeby klienta, a tym samym zmianom powinna podlegać kompozycja wartości zaspokajająca te potrzeby[1].

Etap 1. Potencjalni klienci

Na pierwszym etapie cyklu życia znajdują się potencjalni klienci, którzy nie dokonywali jeszcze zakupów. Działania firmy koncentrują się w tym przypadku na dwóch kwestiach: uświadomieniu potencjalnym klientom istnienia produktu oraz zachęceniu ich do pierwszego zakupu. Kluczową kwestią wówczas – w przypadku rozwoju relacji w internecie – jest zasygnalizowanie niskiego ryzyka klienta przez komunikowanie reputacji, wiarygodności, wizerunku czy też marki firmy. Pożądanym efektem tego działania jest pozyskanie zaufania potencjalnych klientów. Ważnym działaniem podejmowanym również na tym etapie jest kształtowanie oczekiwań klientów, gdyż to one będą później miały istotny wpływ na satysfakcję. Firmy pozyskujące klientów często stosują korzystną politykę cenową, polegającą na obniżce cen m.in. w celu zmniejszenia kosztów zmiany dotychczasowego dostawcy oraz redukcji postrzeganego ryzyka zmiany. W kontaktach z potencjalnymi klientami firmy oferują swoje najważniejsze produkty, których zakup może spowodować zakup kolejnych produktów w późniejszych okresach.

Etap 2. Klienci dokonujący pierwszego zakupu

Ten etap relacji obejmuje klientów, którzy dokonali pierwszego zakupu. Charakteryzują się oni wysoką wrażliwością na różnice między wartościami oczekiwanymi a dostarczonymi, co skutkuje wysokim odsetkiem odejść. Strategia firmy na tym etapie powinna być ukierunkowana na przekonanie klientów do ponawiania zakupów i kontynuowania relacji. Istotną rolę odgrywa obsługa klienta, która pełni funkcję edukacyjną i służy rozwianiu wątpliwości dotyczących słuszności wyboru.

Etap 3. Klienci zaczynający powtarzać zakupy

Na tym etapie relacji z firmą znajdują się klienci, którzy ponowili zakupy, jednak nie są przekonani, czy w dalszej perspektywie chcą kontynuować relację z firmą. Podobnie jak klienci z poprzedniego etapu są oni wrażliwi na luki wartości (różnice między wartościami oczekiwanymi a otrzymanymi). Odejścia klientów na tym etapie wynikają z problemów z obsługą klienta, niewłaściwego funkcjonowania produktów oraz atrakcyjniejszej oferty konkurencyjnej. Celem firmy na tym etapie jest budowa lojalności klientów, czyli długookresowego zamiaru kontynuowania relacji z firmą[2].

Etap 4. Klienci podstawowi

Etap ten obejmuje klientów, którzy regularnie ponawiają zakupy. Tych klientów cechuje lojalność, gdyż zamierzają kontynuować relację z firmą. Wprawdzie klienci podstawowi są w najmniejszym stopniu wrażliwi na luki wartości, niemniej strategie firm powinny koncentrować się na minimalizacji niedociągnięć. Klienci podstawowi charakteryzują się najwyższymi wskaźnikami utrzymania, które zazwyczaj są osiągane bez kosztownych działań promocyjnych. Firma oferuje im też kolejne produkty w ramach sprzedaży dodatkowej.

Etap 5. Uciekinierzy

Klienci znajdujący się na tym etapie relacji z firmą zamierzają zakończyć relację z firmą. Firma może próbować zatrzymać część klientów, jednak często zamiar zakończenia relacji wynika z przyczyn niezależnych od niej. Kluczem do zatrzymania uciekającego klienta jest zrozumienie przyczyn jego decyzji. W tym celu firmy nawiązują osobisty kontakt z klientem. Efektem udanego dialogu z odchodzącym klientem może być zmodyfikowana kompozycja wartości dostosowana do jego aktualnych potrzeb.

Etap 6. Klienci powracający

Etapem niewyróżnionym przez Blattberga i in. są klienci powracający, którzy pragną kontynuować przerwaną relację. Etap ten rozpoczyna się od zasygnalizowania przez jedną ze stron gotowości do rewitalizacji transakcji. Klienci powracający nie potrzebują intensywnyh działań o charakterze edukacyjnym, gdyż znają już ofertę firmy. Mogą charakteryzować się jednak wysoką siłą przetargową i domagać się modyfikacji kompozycji wartości do swoich aktualnych potrzeb.

 

Dwyer i in. w publikacji Developing Buyer-Seller Relationship przedstawili odmienny model rozwoju relacji między firmą a klientem[3]. Wyróżnili oni pięć głównych faz rozwoju relacji: świadomość (awareness), rozpoznanie (exploration), ekspansja (expansion), przywiązanie (commitment) oraz rozwiązanie (dissolution). W modelu Dwyera i in. rozwój relacji między klientem a sprzedającym został przedstawiony przez pryzmat interakcji między nimi. Model ten znajduje zastosowanie do opisywania rozwoju współpracy, głównie na rynku odbiorców instytucjonalnych. Jak podają autorzy, w modelu wykorzystali założenia koncepcyjne teorii wymiany, a także opartej na niej teorii małżeństwa (maritaltheory). Poniżej znajduje się charakterystyka poszczególnych etapów.

Etap 1. Świadomość

Faza pierwsza, świadomość, występuje, gdy potencjalny klient postrzega firmę jako ewentualnego partnera relacji. Na tym etapie nie zachodzą jeszcze interakcje pomiędzy stronami. Kształtują one swój wizerunek jako atrakcyjnego partnera relacji, niemniej nie prowadzą działań ukierunkowanych na wywieranie wpływu na konkretny podmiot.

Etap 2. Rozpoznanie

W momencie rozpoczęcia dowolnej interakcji między stronami rozpoczyna się faza druga relacji, którą jest rozpoznanie. Na tym etapie potencjalni partnerzy rozważają wzajemne zobowiązania, korzyści oraz obciążenia wynikające z ewentualnej wymiany wartości. Wówczas może również nastąpić zakup próbny. Relacja między partnerami w tej fazie jest bardzo podatna na zerwanie.

Faza ta obejmuje pięć etapów. Pierwszym z nich jest przyciąganie, które wynika z oceny atrakcyjności relacji z potencjalnym partnerem. Kolejnym etapem jest komunikacja i negocjacje. Wówczas potencjalni partnerzy relacji ustalają wzajemne korzyści i zobowiązania. Podjęcie negocjacji jest wskaźnikiem gotowości partnerów do podjęcia relacji. Pokaz siły (power and justice) jest kolejnym etapem, który jak zauważają Dwyder i in. w praktyce trudno jest odróżnić od fazy poprzedniej. Na etapie tym następuje licytacja siły negocjacyjnej. Jeżeli wynikające z tej siły oczekiwania którejś ze stron okażą się nieuzasadnione, dojść może do zerwania relacji. Kolejnym etapem jest rozwój norm relacji, czyli pożądanych wzorów zachowań. Ostatnim etapem w fazie poznawania jest rozwój oczekiwań, które mogą mieć wpływ na obustronną solidarność, a później również na poziom satysfakcji.

Etap 3. Ekspansja

Jest to trzecia faza relacji, następuje po fazie wzajemnego rozpoznania, jednak pięć procesów z poprzedniej fazy nadal się w niej odbywa. Etap ekspansji charakteryzuje się wzrostem zarówno korzyści, jak i współzależności wynikających z relacji. Przedmiotem wymiany w relacji są wówczas również kolejne produkty i usługi w ramach sprzedaży dodatkowej.

Etap 4. Przywiązanie

Etap ten odzwierciedla najwyższy stopień relacji między partnerami. Poziom satysfakcji wynikający z relacji sprawia, że partnerzy chcą ją kontynuować i odrzucają możliwość zmiany partnera, nawet jeżeli konkurencyjny partner oferuje zbliżone korzyści. Partnerzy relacji są na tym etapie przekonani zarówno o przewidywalności zachowań drugiej strony, jak i o efektywności relacji.

Etap 5. Rozwiązanie

Zdaniem Dwyera i in. etap rozwiązania (zakończenia współpracy) jest najsłabiej opisany w literaturze przedmiotu. Altman i Taylor zauważają, że proces ten przebiega odwrotnie do procesu formowania relacji[4]. Zdaniem Baxtera zakończenie relacji rozpoczyna się w momencie, gdy jedna ze stron, odczuwając stan dyssatysfakcji, dochodzi do przekonania, że koszty relacji przewyższają korzyści z niej wynikające[5]. Następnie strony relacji negocjują warunki jej zakończenia. Później zakończenie jest oznajmiane otoczeniu i następuje proces psychicznego i społecznego wyzdrowienia po zakończonej relacji.

Złożoność relacji firmy z klientami opisuje model BrandDynamics firmy Millward Brown. Wychodzi on poza powszechnie stosowane w marketingu masowym miary jak świadomość marki i lojalność. Przesłanką do stworzenia tego modelu była bowiem potrzeba dokładniejszej oceny relacji firmy z klientami[6].

Istotą tego modelu jest wyróżnienie różnych poziomów relacji konsumentów wobec marki, produktu lub firmy. Najniższym poziomem jest obecność (presence). Ten stopień zaawansowania relacji obejmuje tzw. aktywną wiedzę o firmie. Oznacza ona spontaniczną świadomość marki, wypróbowanie produktu w przeszłości bądź zrozumienie wartości przez nią oferowanych. Jest to najniższy poziom relacji z firmą. Konsument znajduje się na drugim poziomie, jakim jest znaczenie (relevance), jeżeli jest przekonany, ze produkt koreluje z jego potrzebami i oczekiwaniami.  Następnym poziomem w modelu jest skuteczność (performance). Na tym etapie klient musi akceptować jakość produktu. Czasami samo zaakceptowanie jakości przez klienta nie wystarczy. Dzieje się tak zwłaszcza gdy jest dostępnych wiele konkurencyjnych produktów. W takim wypadku warto, aby klienci postrzegali produkt jako ten, który oferuje wyższą wartość. Poziom ten określany jest jako przewaga (advantage). Najwyższym poziomem w modelu BrandDynamics jest przywiązanie (bonding). Konsumenci znajdujący na tym poziomie relacji z firmą są prawdopodobnie stałymi użytkownikami. Jednak stopień lojalności będzie zależeć od tego, w jakim zakresie konsumenci lojalni są wobec innych marek (konsument może być lojalny wobec dwóch konkurencyjnych firm regularnie kupując produkty obu z nich).  Rysunek 1.1 przedstawia przykładowe dane z modelu BrandDynamics dla amerykańskiej marki produktów szybkozbywalnych (packagedgoods) wraz z informacjami o udziale w wydatkach klientów na produkty z danej kategorii (share of wallet).

 

Model BrandDynamics jest przedstawiany w kształcie piramidy. Wynika to z faktu, że liczba klientów na wyższym etapie nie może być większa od liczby klientów na niższych etapie. Odpowiedź negatywna na pytanie dotyczące niższego poziomu skutkuje bowiem niepytaniem konsumenta o relacje charakterystyczne dla wyższych poziomów. Badanie tego typu warto przeprowadzić wśród konsumentów należących do grupy docelowej firmy.

Liczebność odpowiedzi respondentów z grupy docelowej na poszczególne pytania, a więc kształt piramidy, warto porównać z wynikami firm konkurencyjnych. Porównanie takie może wskazać obszary przewagi lub słabości firmy. Sam kształt piramidy, po uwzględnieniu uwarunkowań sektorowych, może sugerować działania firmy w poszczególnych obszarach. Jeżeli piramida jest wąska u podstawy i zwęża się w niedużym stopniu, sugerować to może, ze firma jest mniej znana, lecz jej klienci są przekonani o jakości jej produktów lub usług, a także w dużym stopniu deklarują lojalność wobec niej. Działania firmy mogą dotyczyć rozszerzenia podstawy piramidy, czyli zwiększenia znajomości firmy i w konsekwencji obsługi większej liczby klientów. Wystąpić tu mogą jednak następujące ryzyka. Oferta firmy może być sprofilowana do pewnego typu klientów, przedstawiając dla nich o wiele większą wartość niż dla pozostałych konsumentów. Poza tym firma może nie mieć odpowiednich zasobów i kompetencji, aby obsłużyć większą liczbę klientów. Co więcej, jak pokazują badania, obsługa mniejszej części rynku może charakteryzować się wyższym poziomem rentowności aktywów niż u lidera, pretendenta czy firmy o trzecim pod względem wielkości udziale w rynku[7].

Odmienny kształt piramidy – szeroka podstawa, wąskie górne etapy – sugerować może, że firma jest znana, lecz klienci nie są przekonani o jakości jej rozwiązań ani nie są specjalnie wobec niej lojalni. W modelowym ujęciu warto zadbać o zwiększenie wartości dla klientów, tak aby prowadziło to do ich wyższej lojalności. Należy jednak pamiętać, że taki kształt piramidy może wynikać z uwarunkowań sektora, w tym jego struktury, a w niektórych przypadkach może być rozwiązaniem dogodnym z punktu widzenia generowania korzyści finansowych.

Na przedstawionym modelu BrandDynamics można również prezentować racjonalność stosowania wybranych narzędzi marketingu internetowego. Reklama w wyszukiwarkach zwiększa przede wszystkim obecność firmy na dolnych poziomach piramidy. Z kolei wykorzystanie newslettera lub mediów społecznościowych przekładać się może na lepsze postrzeganie firmy przez klientów, czyli wzrost liczby klientów na wyższych poziomach.

 

Porównując przedstawione modele, widać, że model cyklu życia klienta bazuje na zachowaniach klienta, nie biorąc pod uwagę w większym stopniu jego intencji lub preferencji. Model BrandDynamic z kolei koncentruje się na deklarowanych przez klientów informacjach o ich nastawieniu do firmy.  Model Dwyera i in. łączy obydwa podejścia, jednak z większą koncentracją na ujęciu behawioralnym. Model cyklu życia klienta wymaga, aby firma potrafiła zidentyfikować bieżące zachowania klienta, a więc tym samym znajduje większe zastosowania wówczas gdy firma ma bezpośredni kontakt z klientem i potrafi zidentyfikować jego działania, jak to się dzieje często w sektorze usług. Dla firm działających na rynku masowych, które informacje o klientach czerpią w dużym stopniu z badań marketingowych, większą użyteczność zapewne będzie przedstawiać model model BrandDynamics.

Relacja firmy z klientem, opisywana w niniejszym opracowaniu przez pryzmat wymiany wartości, może przybrać różne formy w zależności od czasu jej trwania oraz złożoności. Wymiana wartości w najprostszej postaci przyjmuje formę transakcji, czyli pojedynczego zdarzenia charakteryzującego się niskim zaangażowaniem obydwu stron. Przeciwieństwem transakcji jest relacja między kupującym a sprzedającym obejmującą wielokrotną wymianę wartości i wiążąca się z wyższym niż w przypadku transakcji poziomem zaangażowania[8].

Do złożoności relacji firmy z klientem nawiązuje również podejście Hougaarda i Bjerre’a. Podają oni następującą definicję relacji firmy (dostawcy) z klientem – jest nią ogół transakcji i kontaktów między firmą (dostawcą) a klientem w pewnym okresie z wykorzystaniem sprawnego mechanizmu regulacji, którym towarzyszy obustronny zamiar kontynuowania relacji opartej na wzajemnym zrozumieniu

Hougaard i M. Bjerre wyróżnili trzy komponenty relacji między kupującym a sprzedającym. Są nimi: wymiana, interakcje oraz integracja. Relacja, w której dominuje wymiana wartości w postaci sprowadzającej się do powtarzalnych transakcji, jest najprostszą z form wymiany. Bardziej złożoną formą jest relacja oparta na interakcjach – wymiana wartości obejmuje również wymianę informacji. Skutkiem wymiana opartej na interakcjach może być powstanie więzów o charakterze społecznym lub strukturalnym. Najwyższą formę osiągają relacje, których istotą jest integracja obydwu stron. Polegają one na wzajemnym dostosowaniu zasobów i zapewnieniu sprawności działań.

Autorzy podają cztery wymiary relacji: ciągłość, złożoność, symetria relacji oraz nieformalność. Ciągłość (continuity) oznacza, że relacja między kupującym a sprzedającym charakteryzuje się stabilnością i powtarzalnością. Nie wyklucza to jednak rywalizacji między stronami, powodującej powstanie sytuacji, w której jedna z nich poniesie straty. Złożoność (complexity) relacji może wynikać z wysokiego poziomu zaangażowania obydwu stron w wymianę wartości, rozbudowanych więzi społecznych lub strukturalnych oraz wzajemnego dostosowania zasobów i działań. Symetria relacji (symetry) odzwierciedla rozkład zdolności poszczególnych stron do wywierania wpływu na partnera relacji oraz rozkład zasobów informacji lub wiedzy między stronami relacji. Czwartą wyróżnioną przez Hougaarda i Bjerra cechą jest nieformalność (informality factor), czyli stopień, w jakim oparta jest ona na więziach społecznych między osobami reprezentującymi obydwie strony relacji.

Autorzy podają trzy główne obszary różnic między wymianą wartości o charakterze transakcyjnym a relacyjnym. Są nimi: mobilność zasobów (resource mobility), sprawność wymiany (exchange friction) oraz wymiar czasowy wymiany (time framed imension). Wysoka mobilność zasobów występuje w przypadku wymiany o charakterze transakcyjnym. Zdaniem autorów, firma może swobodnie dokonywać alokacji zasobów między poszczególne typy klientów bez obniżenia stopy zwrotu z aktywów. W przypadku wymiany o charakterze relacyjnym zasoby są dostosowywane do specyfiki poszczególnych klientów, co wiąże się z koniecznością poniesienia dodatkowych kosztów przy próbie ich realokacji. Analogiczna sytuacja występuje w zakresie zasobów klienta – zmiana firmy w wymianie transakcyjnej wiąże się z o wiele mniejszymi kosztami niż w przypadku wymiany o charakterze relacyjnym. Drugim obszarem różnic między wymianą transakcyjną a relacyjną jest sprawność wymiany. Wymianie o charakterze transakcyjnym towarzyszą wyższe koszty transakcyjne, które obniżają jej sprawność. Podejście transakcyjne i relacyjne do wymiany różnicuje również wymiar czasowy. W wymianie o charakterze transakcyjnym efektywność wymiany jest weryfikowana w wymiarze transakcji. W przypadku wymiany relacyjnej efektywność odnoszona jest do całej relacji

Hougaard i M. Bjerre podają uwarunkowania przyczyniające się do przyjęcia przez wymianę charakteru transakcyjnego lub relacyjnego. Czynniki przyczyniające się do przyjęcia przez wymianę charakteru transakcyjnego obejmują istotną rolę produktu w całej kompozycji wartości, niskie koszty pozyskania klientów oraz niskie koszty zmiany dostawcy przez klienta. Przez analogię, wysoki udział usług w całej kompozycji wartości, wysokie koszty pozyskania klientów oraz wysokie koszty zmiany dostawcy przyczyniają się do przyjęcia przez wymianę wartości formy relacyjnej[9]. Jest to ważna uwaga, gdyż pokazuje, że nie na wszystkich rynkach lub w przypadku nie wszystkich grup klientów jest uzasadnione inwestowanie w rozwój długotrwałych relacji z klientami.

W dalszej części rozprawy zostały opisane cztery wymiary relacji firmy z klientem –satysfakcja, lojalność, zaufanie i zaangażowanie. Należy zauważyć, że wyrażenie „wymiar” nie w pełni oddaje charakter tych zjawisk. Są one bowiem z jednej strony komponentem relacji, wywierając wpływ na jej przebieg, z drugiej – jej konsekwencją. Spośród wymienionych czynników lojalność i satysfakcja pojawiają się prawdopodobnie najczęściej w literaturze dotyczącej relacji z klientami zarówno o charakterze akademickim, jak i praktycznym. Zaufanie klientów do firmy jest pojęciem, które zyskało bardzo na popularności w ostatnich latach, co wynika ze wzrastającej świadomości potrzeby budowania zaufania w kontekście kształtowania relacji z klientami z wykorzystaniem  internetu[10]. Dodatkowym czynnikiem wpływającym na zainteresowanie tematyką zaufania i pokrewną z nią tematyką społecznej odpowiedzialności biznesu (corporatesocialresponsibility – CSR) jest wysoki poziom nieufności konsumentów do firm[11]. Zaangażowanie klienta jest zjawiskiem najsłabiej opisanym w publikacjach dotyczących relacji z klientami, choć pojawiało się w literaturze marketingowej m.in. w kontekście percepcji komunikatu reklamowego.


Przypisy

[1] R.C. Blattberg, G. Getz, J.S. Thomas, Klient jako kapitał, jw., s. 40, 220.

[2] Etapy drugi i trzeci bez większego zmniejszenia ogólności rozumowania można przedstawiać jako jeden.

[3] F. Dwyer, P. Schurr, S. Oh, Developing Buyer-Seller Relationships, „Journal of Marketing” 1987, vol. 51, no. 2.

[4] Tamże.

[5] Tamże.

[6] BrandDynamics, materiały informacyjne firmy MillwardBrown,http://www.millwardbrown.com/Libraries/Poland_Solutions_Downloads/BrandDynamics.sflb.ashx, [2012.01.21].

[7] Por.C.Uslay, Z.A. Altintig, R.D. Winsor, An Empirical Examination of the “Rule ofThree”: Strategy Implications forTop Management, Marketers, and Investors, „Journal of Marketing” 2010, vol. 74, March; J.N. Sheth, R.S. Sisodia, The Rule of Three: Surviving and Thriving in Competitive Markets, The Free Press, New York 2002.

[8] S. Hougaard, M. Bjerre, Strategic Relationship Marketing, Springer, Berlin– Heilderberg2004.

[9] S. Hougaard, M. Bjerre, Strategic Relationship Marketing, jw., s. 43.

[10] Por. W.M. Grudzewski, I. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Zarządzanie zaufaniem w organizacjach wirtualnych,  Difin, Warszawa 2007.

[11]K. Majchrzak, Zarządzanie reputacją w przedsiębiorstwach sektora naftowego, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2011, s. 45–53.

Koszty zmiany dostawcy

Fragment monografii (pobierz w pliku pdf): T. Doligalski,Internet w zarządzaniu wartością klienta, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2013, s. 203-206.

Zagadnienie kosztów zmiany dostawcy zyskało na popularności w ostatnich latach, przy czym pojawiało się ono również we wcześniejszych publikacjach. Selten w artykule Ein Oligopolmodell mit Nachfragetraegheit opublikowanym w 1965 r. sformułował dynamiczny model konkurencji między oligopolistami zakładający, że popyt zależy nie tylko od aktualnych cen, ale także od inercji popytu wynikającej ze sprzedaży w poprzednich okresach[1]. Wspomniany artykuł odegrał istotną rolę w rozwoju analizy równowagi w teorii gier niezespołowych, za co Selten wraz z Nashem i Harsanyi otrzymali w 1994 r. Nagrodę Nobla w dziedzinie ekonomii[2].

Pojęcie kosztów zmiany dostawcy pojawia się również w monografii Portera Przewaga konkurencyjna, wydanej po raz pierwszy w 1980 r.[3]. W późniejszym, poprawionym wydaniu Porter określa koszty zmiany jako stałe koszty, jakie musi ponieść nabywca, jeżeli zdecyduje się zmienić dostawcę[4]. Interesujące jest użycie wyrażenia „koszty stałe” – sugeruje ono, że koszty zmiany nie wzrastają proporcjonalnie do intensywności relacji z dostawcą mierzonej liczbą zakupionych od niego produktów. Sobolewski przytacza pełniejszą definicję kosztów zmiany dostawcy, której autorami są McSorley i in. Koszty zmiany dostawcy są to faktycznie lub subiektywnie postrzegane koszty, które muszą być poniesione przy zmianie dostawcy i których nie trzeba ponosić, jeżeli pozostaje się wiernym dotychczasowym dostawcom[5].

Znamienny jest fakt, że pojęcie kosztów zmiany dostawcy rzadko pojawia się w szeroko rozumianej literaturze marketingowej. Ph. Kotler w Marketingu wspomina o potrzebie stworzenia bariery powstrzymującej klientów od odchodzenia od firmy. Bariera taka może wiązać się z wyższymi kosztami materiałowymi, wyższym kosztem pozyskania nowego klienta lub utratą opustów. Kotler dodaje jednak, że zapewnienie klientom wysokiego poziomu satysfakcji jest lepszym sposobem na ich retencję[6]. Garbarski zaś podaje ograniczenie możliwości zmiany sprzedawcy jako jedno z czterech działań marketingowych związanych z utrzymaniem klientów[7].

McSorley i in. dokonali następującej klasyfikacji kosztów zmiany dostawcy[8]:

  • koszty transakcyjne,
  • koszty kompatybilności,
  • koszty nauki,
  • koszty kontraktualne,
  • koszty niepewności,
  • koszty psychologiczne.

W przypadku niektórych produktów zmiana dostawcy jest związana z poniesieniem kosztów transakcyjnych. Przykładem takich kosztów są czas i pieniądze poświęcone na analizę ofert, na podstawie których zostanie dokonany wybór dostawcy. Koszty kompatybilności powstają, gdy klient pragnący zakupić produkt innej firmy musi wpierw zakupić tzw. produkt systemowy tej firmy. Często podawanym przykładem zastosowania kompatybilności są ostrza maszynek do golenia poszczególnych firm. Koszty nauki związane z obsługą nowego produktu mogą być istotnym elementem zniechęcającym do zmiany dostawcy. Rola tej kategorii kosztów wzrasta wraz ze złożonością technologiczną produktów. Firmy posiadające wiele produktów dbają o niwelowanie kosztów związanych z nauką obsługi innego produktu tej samej firmy, stosując te same rozwiązania. Koszty kontraktualne obejmują kary za przedterminowe wypowiedzenie kontraktu. Do tej kategorii należą również inne formy przywiązania klienta do firmy obejmujące m.in. programy lojalnościowe. Koszty niepewności występują, gdy klient jest w stanie ocenić jakość lub stopień zaspokojenia swoich potrzeb dopiero po konsumpcji produktu lub usługi. Koszty te pojawiają się głównie przy produktach lub usługach, które są trudno parametryzowane lub których ocena zależy w dużym stopniu od gustów konsumenta. Koszty psychologiczne powstają, gdy zmiana produktu wiąże się ze zmianą dotychczasowych nawyków, przyzwyczajeń czy preferencji. W literaturze marketingowej często wspomina się o konsekwencji tego rodzaju kosztu zmiany dostawcy w postaci inercji polegającej na niechęci konsumenta do zmian.

Należy zauważyć, że powyższa lista nie wydaje się wyczerpująca. McSorley i in. nie wspominają o koszcie, jakim jest strata z nieperfekcyjnej substytucji (strata wynikająca z niższej jakości wartości otrzymywanych od nowego dostawcy). McSorley i in. wspominają wprawdzie o kosztach emocjonalnych, ale mogą one być właśnie konsekwencją nieperfekcyjnej substytucji. Wprawdzie cytowani autorzy wyróżnili kategorie kosztów transakcyjnych wśród kosztów zmiany dostawcy, ale pozostałe koszty też można zaliczyć do kosztów transakcyjnych. Wyjątkiem są właśnie koszty emocjonalne lub szerzej – strata wynikająca z nieperfekcyjnej substytucji. Z tej kategoryzacji wynikają wnioski, że firmy z jednej strony mogą zwiększać transakcyjne koszty zmiany dostawcy, z drugiej – dbać o przewagę wyróżniającą. Im bardziej unikatowe wartości firma będzie oferować, tym – przy pozostałych warunkach niezmienionych – trudniej klientom będzie od niej odejść.

Jak piszą C. Shapiro i H.R. Varian, identyfikacja, zrozumienie oraz pomiar kosztów zmiany, a także stworzenie właściwej dla nich strategii, to elementy niezbędne dla skutecznego konkurowania we współczesnej gospodarce[9]. J. Farell i C. Shapiro zaliczają koszty zmiany do aktywów właściwych wyłącznie relacji z określonym dostawcą[10]. W literaturze przedmiotu koszty zmiany dostawcy zalicza się wraz z satysfakcją klienta do najważniejszych determinant lojalności klienta[11]. Często w publikacjach dotyczących lojalności pojawia się wybrany aspekt kosztów zmiany dostawcy. D. Siemieniako oraz W. Urban wspominają o przyzwyczajeniu, które obok zaufania i zaangażowania kształtuje lojalność. Autorzy za Shawem podają, że klienci na zasadzie przyzwyczajenia powtarzają zakupy, aby uniknąć ewentualnych rozczarowań związanych z produktami innych dostawców[12]. Awersja do ryzyka jako przesłanka lojalności pojawia się również w innych publikacjach. Gourville podaje, że utrata korzyści jest dla konsumenta bardziej odczuwalna niż otrzymanie tej samej korzyści[13]. Uważa się, że dla klientów indywidualnych psychologiczny wymiar kosztów zmiany jest najtrudniejszy do przezwyciężenia.[14] Wysoki poziom kosztów zmiany dostawcy może prowadzić do tzw. efektu lock-in (brak adekwatnego polskiego tłumaczenia: efektu uwięzienia klienta), polegającego na ponawianiu przez klienta zakupów wynikającego z kosztów zmiany, a nie z satysfakcji. Jak podaje O. Shy występowanie na rynku efektu lock-in pozwala na ustalanie ceny powyżej kosztu krańcowego[15].

Wpływ kosztów zmiany dostawcy na funkcjonowanie rynku i strategie firm był również przedmiotem prac Klemperera utrzymanych w nurcie ekonomii gałęziowej (ekonomii przemysłowej, industrial organization), obszaru wiedzy tłumaczącej zachowanie firm i rynków na podstawie analizy mikroekonomicznej.  Z badań Klemperera wynika, że koszty zmiany dostawcy mogą prowadzić do niższej konkurencyjności rynku, w tym wyższych cen[16], ograniczenia wejść nowych graczy na rynek[17], ograniczenia strat wynikających z wojen cenowych[18]. Wnioski z tych badań potwierdzają tezę, że głównym beneficjentem kosztów zmiany dostawcy jest firma, która nakłada je na swoich klientów. Podmiotami, które tracą w wyniku tych działań, są klienci firmy oraz pozostali klienci, a także często potencjalni konkurenci pragnący wejść na rynek[19].

Dolfsma opisuje ryzyko ograniczenia korzyści dla klienta wynikające z poniesienia przez niego specyficznych inwestycji w celu rozwoju relacji z danym podmiotem, którym może być producent, pośrednik lub sprzedawca. Specyficzne inwestycje (asset specificity) oznaczają w tym przypadku nakład pracy poniesiony w celu zainicjowania lub rozwoju relacji z danym podmiotem, który w niewielkim stopniu może być wykorzystany przy zmianie dostawcy. W ten sposób klient nakłada na siebie koszty zmiany dostawcy, oznaczające konieczność ponownego poniesienia kosztów przy rozpoczęciu relacji z nowym dostawcą. Prowadzić to może do tzw. efektu lock-in, czyli sytuacji, w której klient ma zamiar kontynuować relację z firmą, nawet gdy nie jest z tej relacji usatysfakcjonowany. Dolfsma klientów, którzy na rynkach elektronicznych współtworzą wartość z firmą i jednocześnie nie są w stanie zerwać z nią relacji, określa jako klientów-poddostawców, dobitnie akcentując ich służebny charakter wobec firmy[20].

Zasadne wydaje się pytanie o kwestie etyczne związane z kosztami zmiany dostawcy. Skoro klienci uważani są za główny zasób przedsiębiorstwa dostarczający firmie przychodów i innych wartości niezbędnych dla jej funkcjonowania, to czy z etycznego punktu widzenia firma powinna nakładać na klientów często uciążliwe koszty zmiany dostawcy?

Koszty zmiany dostawcy mogą wynikać z oferowanych klientom wartości. Jeżeli firma usługowa działająca na rynku instytucjonalnym (np. agencja reklama) pozyskuje lukratywne zlecenie od dużej firmy, zapewne zastosuje tzw. strategię bliskości z klientem. Agencja reklamowa będzie mianowicie próbowała rozpoznać jak najlepiej potrzeby klienta i następnie dostosować do nich oferowane wartości, zarówno w zakresie finalnego produktu, jak i kwestii komunikacyjnych czy proceduralnych. Z perspektywy klienta sytuacja ta może wyglądać atrakcyjnie, gdyż to agencja reklamowa w służebny sposób stara się zaspokoić jego potrzeby. Niemniej, wraz z każdym kolejnym wysiłkiem w zakresie rozpoznania potrzeb klienta i dostosowania do nich oferty, to właśnie agencja reklamowa nakłada na klienta koszty zmiany dostawcy. Znalezienie alternatywnego dostawcy i osiągnięcie stanu bliskiej współpracy wiąże się bowiem z punktu widzenia klienta z inwestycją czasu i pieniędzy oraz konieczności poniesiona wysiłku przy jednoczesnym dużym stopniu niepewności w zakresie finalnego wyniku tych działań. W ten sposób, ale nie jedyny, oferowanie klientom konkurencyjnych wartości pozwala na związanie ich z firmą, co prowadzi do poprawy pozycji konkurencyjnej firmy i umożliwia osiągnięcie korzyści opisanych  przez Klemperera.

Warto zauważyć, że zwiększanie lojalności klientów związane z kosztami zmiany dostawcy nie wynika jedynie z ich nakładania na klientów,  lecz także z uświadamiania im poziomu tych kosztów[21].

[1] M. Sobolewski, Konkurencja na rynku telefonii komórkowej w Polsce. Rola międzysieciowej mobilności konkurentów, praca doktorska napisana pod kierunkiem prof. dr hab. T. Żylicza, http://www.case.com.pl/upload/publikacja_plik/11993178_doktorat_Sobolewski_www.pdf, [2011.03.25], str. 13.

[2] Laureaci Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii, 1994: Reinhard Seltenm http://www.sgh.edu.pl/ogolnouczelniane/biblioteka/nobel/1994_Reinhard_Selten [2011.03.25].

[3] M. Porter, Competitive Strategy. Techiques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York 1980, s. 114.

[4] M. Porter, Przewaga konkurencyjna. Osiąganie i utrzymywanie lepszych wyników, Helion, Gliwice 2006, s. 204.

[5] M. Sobolewski, Konkurencja na rynku telefonii komórkowej w Polsce. Rola międzysieciowej mobilności konkurentów, jw.

[6] Ph. Kotler, Marketing, Rebis, Poznań 2005, s. 76.

[7] L. Garbarski, Sposoby pozyskiwania i utrzymania nabywców, w: Efektywność marketingu,  red. W. Wrzoska, PWE, Warszawa 2005, s. 95.

[8] C. McSorley, A. Padilla, M. Williams, D. Fernandez, T.Reye, Switching Costs, A Report Prepared for the Office of Fair Trading and the Department of Trade and Industry by National Economic Research Associates, http://www.oft.gov.uk/shared_oft/reports/comp_policy/oft655aannexea.pdf, [2011.03.25].

[9] C. Shapiro, H.R. Varian, Information Rules: A Strategic Guide to the Network Economy, „Harvard Business School Press” 1998, s. 133.

[10] J. Farrell, C. Shapiro, Dynamic Competition with Switching Costs, „The RAND Journal of Economics” 1988, vol. 19, no. 1, Spring.

[11] Por. C. Fornell, A National Consumer Satisfaction Barometer: The Swedish Experience, „Journal of Marketing” 1992, vol. 56, January; A. Caruana, The impact of switching costs on customer loyalty: A Study Among Corporate Customers of Mobile Telephony, „Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing” 2004, vol. 12.

[12] D. Siemieniako, W. Urban, Typy lojalnych klientów na podstawie cech więzi lojalności, „Marketing i Rynek” 2006, nr 1.

[13] T. Jelassi, A. Enders, Strategies for e-Business. Creating Value through  Electronic and Mobile Commerce. Concept and Cases, FT Prentice Hall, Essex 2005, s. 142.

[14] A. Caruana, The impact of switching costs on customer loyalty: A study among corporate customers of mobile telephony, „Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing” 2004, vol. 12.

[15] O. Shy, A Quick And Easy Method for Estimating Switching Costs, „International Journal of  Industrial Organization” 2002, vol. 20.

[16] P. Klemperer, The Competitiveness of Markets with Switching Costs, ,,Rand Journal of Economics” 1987, vol. 18, no. 1, Spring.

[17] P. Klemperer, Entry Deterrence in Markets with Consumer Switching Costs, „The Economic Journal” 1987, vol. 97.

[18] P. Klemperer, Price Wars Caused by Switching Costs, „Review of Economic Studies” 1989, no. 56.

[19] T. Doligalski, A. Waczyńska, Koszty zmian dostawcy jako determinanta działań w zakresie relacji z klientami, „Handel Wewnętrzny” 2011, listopad-grudzień, cz. 2.

[20] W. Dolfsma, Collective Consuming: Consumers as Subcontractors in Electronic Markets, „The Information Society” 2006, no. 22, s. 177–183,

[21] L. Garbarski, Koszty zmiany dostawcy jako determinanta zachowań uczestników rynku w warunkach niepewności, w: Kontrowersje wokół marketingu w Polsce. Niepewność i zaufanie a zachowania nabywców, L. Garbarski, J. Tkaczyk, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2009.

Wartość dla klienta w kontekście wymiany wartości

Internet-w-zarządzaniu-wartoscia-klienta-okladkaFragment monografii (pobierz w pliku pdf): T. Doligalski,Internet w zarządzaniu wartością klienta, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2013, s. 55-60.

Jak podaje Ph. Kotler, marketing jest procesem społecznym, dzięki któremu jednostki lub grupy otrzymują to, czego potrzebują i chcą, przez kreowanie, oferowanie i swobodną wymianę produktów i usług[1]. Zdaniem Kotlera wymiana jest podstawowym pojęciem marketingu i można ją zdefiniować jako proces otrzymywania od kogoś pożądanego produktu dzięki zaoferowaniu czegoś w zamian. Kotler formułuje pięć warunków niezbędnych dla zaistnienia wymiany:

  1. W wymianie muszą uczestniczyć przynajmniej dwie strony.
  2. Każda ze stron posiada coś, co może mieć jakąś wartość dla drugiej strony.
  3. Każda ze stron może się komunikować i zapewnić swój wkład w wymianę.
  4. Każda strona może swobodnie zaakceptować lub odrzucić ofertę.
  5. Każda ze stron uważa, że wymiana jest właściwa i pożądana dla obydwu stron[2].

Wymianę wartości między firmą a klientem opisują również R.L. Miller i W.F. Lewis[3]. Zauważają oni, że model wymiany wartości powinien obejmować wartości wszystkich rodzajów (ekonomiczne, społeczne, psychologiczne itd.), a nie koncentrować się jedynie na aspekcie ekonomicznym. R.P. Bagozzi w podobnym duchu stwierdza, że wymiana wartości obejmuje, oprócz wartości materialnych, również niematerialne i symboliczne[4].

Postrzeganie relacji klienta z firmą jako procesu wymiany nawiązuje do socjologicznej teorii wymiany. Według Homansa, twórcy teorii wymiany, zachowanie społeczne jest procesem wymiany materialnych i niematerialnych dóbr, w trakcie którego człowiek dąży nie tylko do zdobycia maksymalnego zysku, lecz także do osiągnięcia stanu równowagi między własnymi kosztami i nakładami oraz własnym zyskiem a zyskiem innych[5].

W najnowszych publikacjach problematyka wymiany wartości dotyczy przede wszystkich tzw. sieci wartości, czyli sieci przedsiębiorstw, które łączą ze sobą przepływy informacyjne i uprzywilejowane relacje umożliwiające współpracę w procesie tworzenia i dostarczenia wartości klientom[6]. Problematyką tą zajmował się również M. Porter; sformułował on pojęcie systemów wartości oznaczające obszerny zbiór działań obejmujący łańcuchy wartości wielu firm[7]. Warto zauważyć, że wymiana wartości następuje między firmą a wszystkimi jej interesariuszami[8]..

W procesie wymiany firmy dostarczają klientom zestaw (kompozycję, wiązkę, strumień) wartości, otrzymując w zamian wartości od klientów[9]. Klienci generują na rzecz firmy takie wartości, jak wpływy pieniężne, rekomendacje, informacje itd.

Uważa się[10], że pojęcie „wartość dla klienta” (value to customer, customer value) zostało wprowadzone przez P. Druckera w publikacji The Practice of Management w 1954r.[11]. Od tego czasu pojęcie to – zarówno w formie dosłownej, jak i formach zbliżonych – zaczęło się pojawiać w publikacjach z zakresu marketingu i zarządzania[12]. Warto zauważyć, że w pojęciu „wartość dla klienta” towarzyszą dualizmy znaczeniowe. Wartości oferowane klientom oznaczają bowiem różnorakie korzyści składające się na całościową kompozycję wartości[13]. Wartość dla klienta jest natomiast finalną nadwyżką łącznych korzyści (cząstkowych wartości) nad kosztami, które klient poniósł[14].W literaturze anglojęzycznej customer value obejmuje zarówno całościową wartość dla klienta[15], jak i wartość klienta dla firmy, czyli wyrażonego w ujęciu pieniężnym ogółu wartości netto, jakie generuje klient na rzecz firmy (customer lifetime value)[16].

Wieloznaczności językowe znajdują odzwierciedlenie w definicjach. Woodruff zdefiniował wartość dla klienta jako odczuwane i oceniane przez klienta preferencje wobec atrybutów produktu, jego funkcjonowania oraz wynikających z jego użycia konsekwencji, które umożliwiają lub uniemożliwiają osiągnięcie celów w procesie użytkowania[17]. Jest to szeroka definicja, gdyż umiejscawia ona wartości dla klienta zarówno przed, jak i po użyciu produktu. Wartości dla klienta mogą być natury emocjonalnej, poznawczej, a także dotyczyć mogą atrybutów produktu, użycia produktu oraz wynikających z tego konsekwencji. Holbrook podaje dość abstrakcyjną definicję wartości dla klienta, którymi są interaktywne i relatywistyczne preferencje i doświadczenia[18]. Jak zauważają J.B. Smith i M. Colgate, definicja ta oddaje najważniejszą cechę wartości dla klienta[19]. Wartości te są bowiem postrzegane w niepowtarzalny sposób przez klienta, mają charakter kontekstowy, gdyż zależą od sytuacji, produktu, konsumenta, oraz dynamiczny, gdyż są zmienne w czasie. M. Szymura-Tyc dodaje, że wartość dla klienta jest wielkością postrzeganą, gdyż dla klienta liczą się tylko te wartości, które dostrzegł, a nie te, które faktycznie uzyskał[20].

Pojęcie wartości dla klienta zbliżone jest do mikroekonomicznego pojęcia użyteczności. Oznacza ono zdolność dobra do zaspokajania potrzeb i określa subiektywną przyjemność, pożytek lub zadowolenie płynące z posiadanych dóbr[21]. Pojęcie użyteczności nie obejmuje jednak kosztów nabycia produktu i dotyczy pożytków mających miejsce po jego zakupie.

Wartość dla klienta w niniejszym opracowaniu rozumiana jest jako nadwyżka korzyści, które klient uzyskuje w procesie wymiany od firmy, a ceną i kosztami niefinansowymi dostępu do tych wartości[22]. Cena, przy której dochodzi do wymiany, jest determinantą podziału wartości między klienta a przedsiębiorstwo (rys. 1). Oprócz ceny, którą płaci klient, ponosi on również koszty niefinansowe[23]. Kategoria kosztów niefinansowych klienta obejmuje koszty transakcyjne (koszty związane z zawieraniem transakcji, np. koszty zdobycia i przetworzenia informacji, zawarcia i monitorowania transakcji oraz egzekwowania zobowiązań[24]) oraz inne koszty związane z konsumpcją lub jej konsekwencjami (np. utrata prestiżu). Niefinansowe koszty klienta można rozpatrywać również z perspektywy postrzeganego przez niego ryzyka, czasu poświęconego na otrzymanie określonych wartości czy wysiłku z tym związanego (np. konieczność przemieszczenia się, negatywne emocje).

Rysunek 1. Wartość dla klienta jako podział korzyści dostarczanych klientowi

wartosc-dla-klienta

 

 

 

 

 

 

Źródło: Opracowanie własne.

Wartość dla klienta jest sumą cząstkowych wartości (korzyści) dostarczonych klientowi pomniejszoną o cenę oraz niefinansowe koszty klienta. Uwzględnienie kosztów niefinansowych klienta w modelu wartości dla klienta jest istotne, gdyż pozwala na pełniejsze zrozumienie kryteriów podejmowania decyzji przez klienta, w szczególności w internecie, gdzie często wymiana wartości ma charakter niepieniężny. Z tak sformułowanej definicji wynika, że firma może zwiększać finalną wartość dla klienta przez zwiększanie dostarczanych mu korzyści, przez zmniejszenie ceny lub ograniczenie kosztów niefinansowych. Co więcej, zachowując ten sam poziom wartości dla klienta, firma może czasami podwyższać cenę, jeżeli będzie w stanie zredukować koszty niefinansowe klienta. Zależność ta została zauważona na aukcjach internetowych, gdzie sprzedawcy o wyższej wiarygodności wyrażanej przez pozytywne opinie dotychczasowych klientów oferują często produkty po wyższej cenie[25].

Zaletą powyższego podejścia do wartości dla klienta jest prostota. Pewnym jego mankament jest trudność oszacowania ogółu korzyści dostarczanych klientów oraz finalnej wartości dla klienta. Wynika to stąd, że jak zostało już wspomniane, wartość dla klienta ma charakter subiektywny, kontekstowy i zmieniający się w czasie. W konsekwencji należy pamiętać, że zmiany w kompozycji oferowanych wartości oraz poziomie ceny mogą prowadzić do różnych zmian finalnej wartości dla różnych klientów.

Wybrane elementy z powyższego modelu podziału wartości dla klienta zostały potwierdzone empirycznie. Z badań Chena i Dubinskiego wynika, że jakość doświadczenia przy zakupach online była pozytywnie skorelowana z całościową wartością postrzeganą przez klientów (korelacja wyniosła 0,31). Z kolei korelacja między ceną a postrzeganą wartością dla klienta była ujemna i wyniosła (–0,39)[26].

Dla porównania warto przedstawić alternatywne podejście, w którym wartość dla klienta określana jest jako iloraz otrzymanych korzyści do poniesionych kosztów[27]. Argumentem za stosowaniem tego modelu jest często występujące we współczesnej gospodarce przedstawianie ofert z perspektywy stosunku jakości do ceny. Wadą tego podejścia, wykluczającego go z dalszych rozważań, jest jego nieużyteczność w ocenie produktów oferowanych za darmo. W przypadku artykułu dostarczającego czytelnikowi pewną korzyść i dostępnego w internecie bez konieczności uiszczania opłat i przy niskich kosztach transakcyjnych (czas poświęcony na wykonanie kilku kliknięć) wartość dla klienta jest zgodnie z tym podejściem nieproporcjonalnie wysoka, co wynika z właściwości dzielenia przez małe liczby.

 


[1] Ph. Kotler, Marketing, Rebis, Poznań 2005, s. 8.

[2] Tamże, s. 13.

[3] R.L. Miller, W. F. Lewis, Stakeholder Approach to Marketing Management Using the Value Exchange Models, „European Journal of Marketing” 1991, vol. 25.

[4] R.P. Bagozzi, Marketing as Exchange, „Journal of  Marketing” 1975, vol. 39.

[5]Por. J. Szacki, Historia myśli socjologicznej, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002.

[6] M. Szymura-Tyc, Marketing we współczesnych procesach tworzenia wartości dla klienta i przedsiębiorstwa, AE, Katowice 2006, s. 47.

[7] M. Porter, Przewaga konkurencyjna. Osiąganie i utrzymywanie lepszych wyników, Helion, Gliwice 2006, s. 62, 204.

[8] R.L. Miller, W. F. Lewis, Stakeholder Approach to Marketing Management Using the Value Exchange Models, „European Journal of Marketing” 1991, vol. 25.

[9] B. Dobiegała-Korona, Wartość klienta czy wartość dla klienta?, „Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie” 2006, nr 1(1).

[10] Tamże, s. 66.

[11] P. Drucker, Practice of Management, Collins, New York 1993, s. 54.

[12] Por. A. Payne, S. Holt, Diagnosing Customer Value: Integrating the Value Process and Relationship Marketing, „British Journal of Management”2001, vol. 12.

[13] Por. J.B. Smith, M.Colgate, Customer Value Creation: A Practical Framework, „Journal of Marketing Theory and Practise” 2007,  vol. 15, no. 1, Winter 1; B. Dobiegała-Korona, Wartość klienta czy wartość dla klienta, „Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie” 2006,  nr 1, październik; K. Mazurek-Łopacińska, Orientacja na klienta w przedsiębiorstwie,  PWE, Warszawa 2002, s. 18 i in.

[14] Por. M. Szymura-Tyc, Marketing we współczesnych procesach tworzenia wartości dla klienta i przedsiębiorstwa, jw.,s. 65–76.

[15] Por. J.B. Smith, M.Colgate, Customer Value Creation: A Practical Framework, jw.

[16] Por. J.E. Hogan, D.R. Lehmann, M. Merino, R.K. Srivastava, J.S. Thomas, P.C. Verhoef,

Linking Customer Assets to Financial Performance, „Journal of Service Research” 2002, no. 5 (26);

M. Calciu, F. Salerno, Customer Value Modelling: Synthesis and Extension Proposals, „Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing” 2002, no. 11, s.124–147.

[17] J.B. Smith, M. Colgate, Customer Value Creation: A Practical Framework, jw.

[18] Tamże.

[19] Tamże.

[20] M. Szymura-Tyc, Marketing we współczesnych procesach tworzenia wartości dla klienta i przedsiębiorstwa, jw., s. 76.

[21] Por. P. Samuelson, W.D. Nordhaus, Ekonomia. Tom 1, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, s. 612.

[22]M. Szymura-Tyc, Marketing we współczesnych procesach tworzenia wartości dla klienta i przedsiębiorstwa, jw., s. 57.

[23] Dla uproszczenia rozumowania pomijamy inne niż cena finansowe koszty dostępu do wartości.

[24] Por. Z. Staniek, Renta informacyjna w teorii agencji, www.sgh.waw.pl/katedry/ktsr/mat_dyd_doc_xls/Renta_informacyjna_w_teorii_agencji.doc, [2011.11.10].

[25] T. Obłój, K. Obłój, Diminishing Returns From Reputation: Do Followers Have a Competitive Advantage?, „Corporate Reputation Review” 2006, vol. 9, no. 4, s. 213–224.

[26] Cai S., Xu Y., A Conceptual Model of Perceived Customer Value in E-Commerce: A PreliminaryInvestigation, „Proceedings of the 13th European Conference on Information Systems”, The European IS Profession in the Global Networking Environment, ECIS 2004, Turku, Finland, June 14–16, 2004.

[27] Por. A. Payne, S. Holt, Diagnosing Customer Value: Integrating the Value Process and Relationship Marketing, „British Journal of Management” 2001, vol. 12.

Lojalność klientów w e-commerce

Tekst opublikowano jako: T. Doligalski, Podejścia do badań lojalności klientów w handlu elektronicznym, „Handel Wewnętrzny” , wrzesień-październik 2011, cz. 2.

Streszczenie

Referat przedstawia wnioski z analizy badań w zakresie lojalności klientów w handlu elektronicznym. Pojęcie lojalności klientów handlu elektronicznego najczęściej tłumaczone jest satysfakcją i zaufaniem klientów, ich doświadczeniami, wartościami dla klientów, a także kosztami zmiany dostawcy.

1. Metoda badawcza

Celem niniejszego referatu jest odpowiedź na pytanie,  jakie czynniki uznawane są za kształtujące lojalność klientów w handlu elektronicznym w badaniach z tego zakresu.[1]  Przez podmioty handlu elektronicznego uznano sklepy internetowe, jak i firmy świadczące usługi internetowe (tzw. e-usługi). W referacie uwaga została bardziej skoncentrowana na branych pod uwagę czynnikach kształtujących lojalność niż wynikach badań, czy doborze próby badawczej itp. W tym celu przeanalizowano artykuły opisujące badania lojalności klientów w e-commerce opublikowane w latach 2006-2011 i dostępne w bazach (EBSCOhost, ProQuest, Emerald, Google Scholar) w postaci pełnotekstowej.

Przedstawiona metoda badawcza obarczona jest kilkoma ograniczeniami. Nie wszystkie artykuły opublikowane w danym okresie dostępne były w formie pełnotekstowej, a tym samym nie zostały uwzględnione w badaniu. W analizowanych artykułach w większym stopniu niż wynikałoby to z liczby internautów w poszczególnych krajach występowały artykuły z Tajwanu.  Analizowane badania w większości przypadków prowadzone były metodą badań deklaracji klientów sklepów internetowych. 

2. Rozumienie lojalności klientów

W analizowanych badaniach lojalność najczęściej była postrzegana przez pryzmat zamiaru:

  • dokonania kolejnych zakupów w przyszłości w danym sklepie[2],
  • niekorzystania z usług innych sklepów[3],
  • kontynuowania z usług sklepu nawet przy wzroście cen[4],
  • kupowania komplementarnych produktów w wybranym sklepie[5],
  • przeglądania strony sklepu w przyszłości[6],
  • dokonywania zakupów o wyższej wartości[7].

Dodatkowo lojalność była badana w kontekście autopercepcji badanych jako klientów lojalnych[8] i przekonania o wyższej użyteczności wynikającej z dokonywania zakupów w danym sklepie[9].

3. Czynniki kształtujące lojalność klientów w handlu elektronicznym

Badania lojalności oparte były na weryfikacji pewnego modelu kształtowania lojalności przez inne czynniki.  Do najczęstszych czynników determinujących lojalność w analizowanych badaniach należą:

  • zaufanie i satysfakcja klientów,
  • doświadczenia klientów,
  • wartość dla klienta,
  • koszty zmiany dostawcy.

3.1. Zaufanie i satysfakcja klientów

Przytoczone poniżej badania prezentują najczęstsze podejście do wyjaśnienia lojalności klientów wobec serwisów e-commerce obejmujące takie konstrukty jak zaufanie i satysfakcja klientów. W analizowanych modelach lojalności zazwyczaj te dwie zmienne występują łącznie,  często są natomiast  kształtowane przez różne czynniki.

Z badań Lianga i Chena prowadzonych wśród klientów firmy brokerskiej wynika, że zaufanie klientów wpływa na relację w jej trzech wymiarach, jakimi są długość (prawdopodobieństwo kontynuowania relacji z firmą), głębokość (zwiększone użycie produktów wysokomarżowych) i szerokość (nabywanie produktów z innej kategorii).  Zgodnie z badaniami, zaufanie klientów omawianej firmy kształtowane było przez satysfakcję, postrzeganą jakość systemu informatycznego i postrzeganą jakość usługi.[10]

Badania przeprowadzone przez Chiou i Pana wśród klientów księgarni internetowych również dotyczą wpływu zaufania na lojalność klientów. Zaufanie w zaproponowanym przez nich modelu kształtowane jest jedynie przez postrzeganą jakość usługi. W porównaniu do poprzednich badań jednoczynnikowe kształtowanie zaufanie może wydawać się podejściem zbyt redukcjonistycznym. Postrzegana jakość usługi – w rozumieniu badaczy –  warunkowana jest przez wiele czynników, w tym uprzednie doświadczenia klienta.  W modelu Chiou i Pana ograniczony jest  również wpływ zaufania na inne zmienne. Wpływa ono bezpośrednio bowiem na satysfakcję, ta zaś wraz ze specyficznymi inwestycjami kształtuje lojalność. Wszystkie trzy zależności zostały potwierdzone statystycznie. Interesująca jest również obserwacja, zgodnie z którą zaufanie wywiera silniejszy wpływ na satysfakcję klientów częściej dokonujących zakupy (heavy buyers) niż klientów okazjonalnych (light shoppers). Wynika to zapewne z większej świadomości ryzyk związanych z transakcjami dokonywanymi przez Internet, a także możliwymi uprzednimi negatywnymi doświadczeniami w tej kwestii.[11]

W modelu zaproponowanym przez Cyr zaufanie i satysfakcja kształtowane są przez nawigację (navigation design), warstwę prezentacyjną (visual design) i warstwę informacyjną (information design). [12] Obydwie zmienne, zaufanie i satysfakcja, wywierają bezpośredni wpływ na lojalność klientów. Badania przeprowadzone były w trzech krajach różniących się wyróżniomi przez Hofstede poziomami wymiarów kultur narodowych. Krajami tymi były Kanada, Niemcy i Chiny. Z badań wynika, że zaufanie silniej niż satysfakcja wpływa na lojalność klientów w Chinach i Niemczech. Wśród konsumentów kanadyjskich satysfakcja jest z kolei silniejszą determinantą lojalności niż zaufanie. Zależności te wynikać mogą z odmiennego podejścia do niepewności w powyższych kulturach.  Zgodnie z wnioskami z badań przeprowadzonych przez Hofstede, Kanadyjczycy w małym stopniu unikają niepewności; natomiast Niemcy i Chińczycy w średnim.

W modelu przedstawionym przez Chiu i in. zaufanie jest determinantą satysfakcji, ta zaś wpływa na lojalność klientów. [13] W modelu tym zarówno zaufanie jak i satysfakcja zależą od takich zmiennych jak sprawiedliwość podziału (distributive fairness­ – przekonanie klienta, że zainwestowane środki i wysiłki są adekwatne do oczekiwanych korzyści), sprawiedliwość procedur (procedural fairness  – przekonanie klienta o sprawiedliwych procedur i praktykach związanych z dokonywaniem transakcji) i sprawiedliwość interakcji (interactional fairness – przekonanie klienta, że był potraktowany  sprawiedliwie w bezpośrednim kontakcie z przedstawicielem firmy). Dodatkowo, na lojalność klientów wpływa jeszcze jedna zmienna, którą jest postrzegana łatwość użycia strony. Badania zostały przeprowadzone wśród klientów sklepu oferującego wyposażenie domu. W badaniach potwierdzone zostały wymienione powyżej zależności.

3.2. Doświadczenia klientów

Doświadczenia klienta można określić za Schmittem i in. jako subiektywne wewnętrzne reakcje konsumenta (wrażenia, odczucia, myśli) i reakcje behawioralne wywołane bodźcami wynikającymi z konsumpcji wartości otrzymanych od firmy lub z innych okoliczności z konsumpcją związanych.[14]

Chen i in. zbadali wpływ doświadczeń klientów związanych z dokonywaniem transakcji na stronie internetowej na ich lojalność. Badania przeprowadzono wśród klientów strony z grami komputerowymi.[15] Aktywności klientów obejmowały korzystanie z gier, które były darmowe w próbnym okresie lub na podstawowym etapie. W przypadku chęci dalszego korzystania z gry lub dostępu do wartości premium, klient musiał dokonać płatności.  W badaniu uwzględniono klientów korzystających z gier, w których występował element interakcji z innymi graczami.  Na potrzeby badania wyróżniono pięć wymiarów doświadczenia klienta:

  • Oddziaływanie na zmysły wzroku i słuchu poprzez estetykę i inne bodźce.
  • Interakcja określona jako wpływ na formę i treść środowiska interaktywnego w czasie rzeczywistym.
  • Przyjemność to stopień, w jakim konsument odczuwa radość, szczęście lub zadowolenie wynikające z korzystania z gier.
  • Przepływ  (flow) określony jako stan wysokiej motywacji wewnętrznej, sprawiający przyjemność związaną z pozytywnym nastawieniem i zachowaniami poznawczymi.
  • Relacje w społeczności określone jako stopień identyfikacji z innymi graczami.

W badaniu wyróżniono dwa wymiary lojalności: zamiar korzystania ze strony oraz zamiar dokonania transakcji. Z badań wynika, że interaktywność, przyjemność i relacje w społeczności wpływają pozytywnie na zamiar korzystania ze strony, natomiast przyjemność i relacje w społeczności na zamiar dokonywania zakupu.  Komentując wyniki tych badań, warto zauważyć, że prowadzone one były dla produktu, którego wartości są ściśle związane z dostarczeniem klientowi odpowiednich doświadczeń, a nie wartości o charakterze materialnym.

Doświadczenia zakupowe (purchasing experience) pojawiają się również w przedstawionym przez Zhao modelu lojalności w serwisach e-commerce w sektorze konsumpcyjnym. Doświadczenia klientów w Internecie mają zdaniem Zhao cztery wymiary: wygodę korzystania ze strony internetowej, autonomię klienta, poczucie relacji z firmą i zaufanie klienta do strony. Kształtowane są one przez oczekiwania zakupowe, a mają wpływ na satysfakcję, która z kolei wpływa na lojalność. W modelu wprowadzony został jeszcze jeden czynnik – wizerunek sklepu. Wpływa on na oczekiwania klientów, ich doświadczenia zakupowe, satysfakcję i lojalność. Z badań wynika, że wszystkie wymienione zależności zostały potwierdzone, przy czym najsilniejszy wpływ na lojalność klientów wywarty był przez wizerunek sklepu.[16]

3.3. Wartość dla klienta

Relatywnie rzadko w opisywanych badaniach nad lojalnością klientów sklepów internetowych pojawia się kategoria wartości dla klienta związanych z ofertą sklepu. Wynikać to może z kilku przyczyn. Oferty sklepów internetowych (np. księgarni, sklepów RTV/AGD) są do siebie tak bardzo zbliżone, że decydują inne czynniki takie jak satysfakcja czy zaufanie. Należy tu jednak zauważyć, ze trudno traktować wartości dla klienta i satysfakcję, czy zaufanie jako niezależne . Te ostatnie wynikają bowiem m.in. z dotychczasowych wymian wartości (transakcji, kontaktów) ze sklepem internetowym.

We wspominanych powyżej badaniach Chiou i Pana wyróżniono stosunek jakości do ceny oraz postrzeganą jakość usług jako czynniki wpływające pośrednio na lojalność klientów.[17] W badaniu tym przeprowadzonym wśród klientów księgarni internetowych potwierdzono, że stosunek jakości do ceny wpływa na satysfakcję klientów. Jak wynika z badania, postrzegana jakość usługi jest z kolei determinantą satysfakcji i zaufania klientów, przy czym ta ostatnia zmienna wpływa również na satysfakcję, a obydwie te zmienne kształtują lojalność.

W badaniach Tsai i in. pojawia się pojęcie oczekiwanego podziału wartości (expected value sharing) definiowanego jako stopień, w jakim klient postrzega swoje przyszłe wymierne korzyści otrzymane od firmy.[18] Oczekiwany podział wymiany jest determinantą kosztów zmiany dostawcy, które wraz z satysfakcją ogólną wpływają na zamiar dokonania powtórnych zakupów. W badaniach tych wprowadzono również koncepcję postrzeganej jakości usług, która dla odmiany wpływa na satysfakcję ogólną. Wszystkie wymienione powyżej zależności zostały potwierdzone. Badanie zostało przeprowadzone wśród klientów tajwańskiego sklepu internetowego ETMall.com oferującego szeroką gamę produktów.

Tsai i Huang kontynuowali badania nad lojalnością klientów sklepów internetowych wprowadzając nową zmienną o charakterze syntetycznym: kapitał konkurencyjności (competitive quality building).[19] Wysoki kapitał konkurencyjności, zdaniem autorów badania, świadczy o tym, że firma stara się o zaspokojenie potrzeb klientów w większym stopniu niż konkurencja. Kapitał konkurencyjności  sprawia zatem, że potencjalni klienci postrzegają transakcje ze sprzedawcą jako bezpieczne i wolne od oportunistycznych zachowań sprzedawcy. Warto zauważyć, że pojęcie kapitału konkurencyjności zbliżone jest do funkcjonującego w polskiej literaturze przedmiotu pojęcia rynkowej orientacji na klienta.[20] W opisywanych badaniach kapitał konkurencyjności jest determinantą zamiaru bycia lojalnym (loyalty intensions). Sam kapitał konkurencyjności kształtowany jest przez postrzeganą masę krytyczną i gwarancje (warranty). Pierwsze pojęcie definiowane jest jako stopień, w jakim konsument postrzega liczbę osób dokonujących zakupów w danym sklepie. Jeżeli postrzegana liczba klientów przekroczy pewien poziom, zdaniem autorów badania, przyczynia się to poprawy reputacji i wyższego kapitału konkurencyjności.  Wprowadzenie postrzeganej masy krytycznej do modelu lojalności klientów sklepów internetowych jest interesujące, gdyż pojęcie to występuje najczęściej w tzw. efekcie sieciowym (efekcie usieciowienia). Efekt ten oznacza sytuację, w której wartości dla klienta wynikające z użycia danego dobra wzrastają wraz z liczbą osób używających to dobro.[21] Zjawisko to występuje szczególnie często w internecie m.in. w przypadku aukcji internetowych, serwisów społecznościowych czy narzędzi do komunikowania się. Korzyści efektu sieciowego rzadziej wymieniane są w kontekście sklepów internetowych. Obszarem, w którym korzyści te mogą wystąpić są recenzje produktów publikowane przez klientów. Im więcej klientów sklepu, tym prawdopodobnie więcej recenzji produktów, a tym samym wzrastają wartości dla klienta. Druga ze zmiennych kształtujących kapitał konkurencyjności to gwarancje. Oferowanie gwarancji sugeruje długoterminowe, relacyjne podejście do kontaktów z klientami, a tym samym prowadzi do poprawy reputacji sprzedawcy. Z badań wynika, że zarówno postrzegana masa krytyczna, jak i gwarancje przyczyniają się do wzrostu kapitału konkurencyjności, a ten zaś kształtuje zamiar bycia lojalnym. Badanie zostało przeprowadzone w trzech tajwańskich sklepach o rozpoznawanej marce.

3.4. Koszty zmiany dostawcy

Koszty zmiany dostawcy są to faktycznie lub subiektywnie postrzegane koszty, które muszą być poniesione przy zmianie dostawcy i których nie trzeba ponosić, jeżeli pozostaje się wiernym dotychczasowym dostawcom.[22] Specyfika aktywów, którą uznaje się za determinantę kosztów zmiany dostawcy, oznacza konieczność poniesienia pewnych nakładów lub działań, które nie będą przydatne poza relacją z danym dostawcą.[23]

W przytaczanych uprzednio badaniach Chiou i Pana specyfika aktywów kształtowana jest przez satysfakcję ogólną i wraz z nią wpływa na lojalność (loyalty reponse). Wszystkie trzy zależności zostały potwierdzone, przy czym specyfika aktywów jest silniejszą determinantą lojalności klientów częściej dokonujących transakcji (heavy users) niż klientów okazjonalnych (light users).[24]  Podobną zmienną wprowadzają Tsai i Huang nazywając ją inwestycjami relacyjnymi (relationship investment). Wpływają na nią satysfakcja ogólna, kapitał konkurencyjności, a także projekt strony internetowej. Inwestycje relacyjne wraz z kapitałem konkurencyjności i satysfakcją ogólną wpływają na zamiar dokonywania powtórnych zakupów.[25]

Tsai i in . w kolejnym zaproponowanym przez siebie modelu lojalności dobitniej podkreślili rolę kosztów zmiany dostawców.[26] Ich zdaniem wraz z satysfakcją wpływają one na zamiar dokonania powtórnych zakupów.  Koszty zmiany dostawcy (switching barriers) determinowane są przez oczekiwany podział wymiany,  postrzegane przez klienta koszty zmiany dostawcy (perceived switching costs) oraz społeczność (community building).

3.5. Inne determinanty lojalności klientów w e-commerce

Do najczęściej wymienianych innych czynników kształtujących lojalność w e-commerce należą m.in. czynniki związane z wizerunkiem sprzedawcy. W przypadku badań Zhao wizerunek sklepu internetowego wpływał na satysfakcję klientów i lojalność.[27]  Kwon i Lennon w swoim modelu wyróżnili następujące czynniki wpływające na lojalność klientów: internetowy wizerunek marki, pozainternetowy wizerunek marki (offline brand image) oraz postrzegana ryzyko związane z dokonywaniem transakcji w internecie.[28]  Gauri, Bhatnagar i Rao wykazali wpływ pozytywnych opinii o sklepie umieszczonych na innej stronie na zamiar dokonania powtórnych zakupów.[29] W późniejszych badaniach Park, Bhatnagar i Rao badali wpływ certyfikatów przyznanych sklepom internetowym przez podmioty trzecie na lojalność ich klientów. Zgodnie z wynikami badań taki wpływ ma miejsce.[30]

3.6 Badanie cech liderów lojalności

Odmienne podejście do badania źródeł lojalności klientów internetowych platform handlowych przedstawione zostało w publikacji The 2006 Walker Loyalty Report for Online Retail[31].  Publikacja ta – w przeciwieństwie do cytowanych uprzednio zamieszczanych w czasopismach akademickich – ma charakter raportu komercyjnego sporządzone przez firmę konsultingowo-badawczą. Celem badań opisanych w raporcie było zidentyfikowanie liderów wśród platform e-commerce w zakresie lojalności klientów oraz ustalenie wspólnych charakterystyk dla tych przedsięwzięć. Za przedsięwzięcia o wysokim stopniu lojalności klienta zostały uznane: Amazon.com, eBay, iTunes, L.L.Bean, Lands’ End, QVC, Victoria’s Secret oraz Walgreens. Liderzy lojalności wyróżniali się spośród ogółu firm z branży w następujących obszarach:

  • wygląd strony internetowej,
  • łatwość korzystania z niej,
  • opis i wizualizacja produktów,
  • postrzegane zaufanie do strony,
  • czas odpowiedzi i prędkość ładowania się strony,
  • unikatowość oferty,
  • recenzje produktów pisane przez klientów,
  • personalizowanie strony.

Warto zauważyć, że powyższe czynniki związane są ze zdolnością firm do zaspokojenia potrzeb klienta. Znamienne jest również to, że wśród wspólnych cech liderów lojalności nie wymienione zostały programy lojalnościowe lub inne mechanizmy służące zwiększaniu lojalności. Jak wynika z raportu liderzy lojalności różnili się na korzyść od pozostałych badanych firm również wynikami finansowymi.

4. Wnioski

W analizowanych badaniach o charakterze akademickim zastosowano w miarę podobne modele bazujące na deklaracjach klientów firmy dotyczących głównie jego postaw (m.in. satysfakcja, zaufanie), postrzegania sklepu i zamiaru dokonywania kolejnych transakcji w wybranym sklepie. Relatywnie rzadko wśród czynników kształtujących lojalność klientów pojawiały się związane z ofertą wartości dla klienta. Być może wynika to z małego zróżnicowania ofert sklepów internetowych.

Pewne kontrowersje budzić może rozgraniczanie pojęć. W modelu Tsaia i in lojalność kształtowana jest przez satysfakcję klientów i koszty zmiany dostawcy.[32] Według niektórych ujęć do kosztów zmiany dostawcy zalicza obok czasu i pieniędzy zalicza się również emocje, a więc również satysfakcję.[33] Pojęcie kosztów zmiany dostawcy wymaga zatem uściślenia, gdyż zasadne wydaje się pytanie, czy istnieją pewne czynniki wpływające na lojalność, które nie mieszczą się w szerszym rozumieniu kosztów zmiany dostawcy.

W analizowanych badaniach rzadko poruszane lub w ogóle nie uwzględnione  zostały poniższe kwestie:

  • W jaki sposób klient trafił na stronę sklepu (przez wyszukiwarkę, rekomendację, reklamę graficzną)?
  • Czy klient traktuje stronę sklepu jako źródło wiarygodnych informacji o produkcie?
  • Czy strona internetowa jest miejscem, w którym podejmowana jest decyzja o wyborze produktu, czy jedynie dokonywana transakcja?
  • Jakie interakcje miały miejsce pomiędzy klientem a sklepem (kontakt bezpośredni, reklamacja)?
  • Jakie aktywności dokonywane są na stronie internetowej (szukanie informacji, publikowanie recenzji, dokonywanie transakcji)?
  • Jak zaangażowanie klienta (mierzone np. czasem spędzonym na stronie) wpływa na jego lojalność?

Być może odpowiedzi na te badania wymagałyby wykorzystania innych metod badawczych niż badania deklaratywne.  Metody badawcze pozwalające na udzielenie odpowiedzi na te pytania mieszczą się w ramach tzw. analityki biznesowej (business intelligence).[34]

Warto zauważyć, że oprócz sklepów internetowych i firm świadczących płatne usługi internetowe istnieją również platformy pośredniczące w handlu elektronicznym takie jak  porównywarki cen. Podmioty te udostępniają informacje o sklepach oferujących produkty po najniższych cenach. Klienci korzystający z usług porównywarek cenowych charakteryzować się mogą wyższą wrażliwością cenową i mniejszą skłonnością do bycia lojalnym wobec sklepów internetowych. Klienci ci z kolei mogą charakteryzować się lojalnością wobec samej porównywarki cen.

Summary

Paper presents results of analysis of research on customer loyalty in e-commerce. The concept of customer loyalty in e-commerce is usually explained with such constructs as customer satisfaction and trust, customer experience, values for customers and customer switching costs.

 


[1] Możliwości rozwoju relacji firmy z klientami z wykorzystaniem Internetu są treścią opracowania: T. Doligalski, Internet-Based Customer Portfolio Building, referat zgłoszony na konferencję 10th International Conference Marketing Trends, Paryż, 20-22 stycznia 2011, http://www.doligalski.net/internet-based-customer-portfolio-building/, [2011.02.20].

[2] J. Chen, R. Ching, M. M. Luo, Ch.-Ch. Liu, Virtual Experiential Marketing on Online Customer Intentions and Loyalty, Proceedings of the 41st Hawaii International Conference on System Sciences, 2008; i in.

[3] Ch.-J. Liang, H.-J. Chen, A study of the impacts of website quality on customer relationship performance, “Total Quality Management”, vol. 20, No. 9, 971–988, September 2009.

[4] Ch.-J. Liang, H.-J. Chen, A study of ...

[5] Tamże.

[6] J. Chen, R. Ching, M. M. Luo, Ch.-Ch. Liu, Virtual Experiential Marketing on Online Customer Intentions and Loyalty, Proceedings of the 41st Hawaii International Conference on System Sciences, 2008.

[7] Tamże.

[8] J.-S. Chiou, L.-Y. Pan, Antecedents of Internet Retailing Loyalty: Differences Between Heavy Versus Light Shoppers, Journal of Business and Psychology, 24:327–339,  2009; D. Cyr, Modeling Web Site Design Across Cultures: Relationships to Trust, Satisfaction, and E-Loyalty, “Journal of Management Information Systems”, Vol. 24, No. 4, pp. 47–72, Spring 2008.

[9] J.-S. Chiou, L.-Y. Pan, Antecedents of ...

[10] Ch.-J. Liang, H.-J. Chen, A study of ...

[11] J.-S. Chiou, L.-Y. Pan, Antecedents of ...

[12] D. Cyr, Modeling Web Site Design …

[13] Ch.-M. Chiu, H.-Y. Lin, Sz.-Y. Sun, M.-H. Hsu, Understanding customers’ loyalty intentions towards online shopping: an integration of technology acceptance model and fairness theory, “Behaviour & Information Technology”, Vol. 28, No. 4, 347–360, July–August 2009.

[14] B. Schmitt, The concept of brand experience, “Journal of Brand Management”, 2009.

[15] J. Chen, R. Ching, M. M. Luo, Ch.-Ch. Liu, Virtual Experiential Marketing…

[16] G.-M. Zhao, Research on customer loyalty of B2C e-commerce, “China-USA Business Review”, volume 9, no. 5, May 2010.

[17] J.-S. Chiou, L.-Y. Pan, Antecedents of ….

[18] H.-T. Tsai,  H.-Ch. Huang, Y.-L. Jaw, W.-K. Chen, Why On-line Customers Remain with a Particular  E-retailer: An Integrative Model and Empirical  Evidence, Psychology & Marketing, Vol. 23(5): 447–464 (May 2006).

[19] H.-T. Tsai, H.-Ch. Huang, Online consumer loyalty: Why e-tailers should seek a high-profile leadership position, “Computers in Human Behavior”, 25, 1231–1240, 2009.

[20] R. Niestrój, Typologia orientacji przedsiębiorstw, „Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie”, nr 677, 2005.

[21] T. Doligalski, Efekty sieciowe a strategie produktowe, “Marketing i Rynek”, 11/2010.

[22] M. Sobolewski, Konkurencja na rynku telefonii komórkowej w Polsce. Rola międzysieciowej mobilności konkurentów, praca doktorska napisana pod kierunkiem prof. dr hab. T. Żylicza, http://www.case.com.pl/upload/publikacja_plik/11993178_doktorat_Sobolewski_www.pdf, [2011.02.20], s. 15.

[23] Por. O.E. Williamson, The Economic Institutions of Capitalism. Firms, Markets,  Relational  Contracting, Yale University 1985.

[24] J.-S. Chiou, L.-Y. Pan, Antecedents of ...

[25] H.-T. Tsai, H.-Ch. Huang, Online consumer loyalty: Why e-tailers should seek a high-profile leadership position, “Computers in Human Behavior”, 25, 1231–1240, 2009.

[26] H.-T. Tsai,  H.-Ch. Huang, Y.-L. Jaw, W.-K. Chen, Why On-line Customers ...

[27] G.-M. Zhao, Research on customer loyalty of B2C e-commerce, “China-USA Business Review”, vol. 9, no. 5, May 2010.

[28] W.-S. Kwon, S.J. Lennon, What induces online loyalty? Online versus offline brand images, “Journal of Business Research”, 62, 2008.

[29] D.K. Gauri, A. Bhatnagar, R. Rao, Role of Word of Mouth in Online Store Loyalty, “Communications on the ACM”, vol. 51, no. 3, March 2008.

[30] I. Park, A. Bhatnagar, and H.R. Rao, Assurance Seals, On-Line Customer Satisfaction, and Repurchase Intention, “International Journal of Electronic Commerce”, Spring 2010, Vol. 14, No. 3, pp. 11–34.

[31] The Walker Loyalty Report for Online Retail, Executive Summary, 2006 oraz L. Jackson, On the Web, Loyalty Matters, ‚‚Incentive”; February 2007, vol. 181.

[32] H.-T.Tsai,  H.-Ch. Huang, Y.-L. Jaw, W.-K. Chen, Why On-line Customers ...

[33] Por. X. Jin, A Conceptual Framework of B2C Website Loyalty, “iSChannel”, 05, 2010.

[34] Por. J. Surma, Business Intelligence, PWN, Warszawa 2009.

 

Bibliografia

  1. Chiu Ch.-M., Lin H.-Y., Sun S.-Y., Hsu M.-H., Understanding customers’ loyalty intentions towards online shopping: an integration of technology acceptance model and fairness theory, “Behaviour & Information Technology”, Vol. 28, No. 4, 347–360, July–August 2009.
  2. Cyr D., Modeling Web Site Design Across Cultures: Relationships to Trust, Satisfaction, and E-Loyalty, “Journal of Management Information Systems”, Vol. 24, No. 4, pp. 47–72, Spring 2008.
  3. Doligalski T., Internet-Based Customer Portfolio Building, referat zgłoszony na konferencję 10th International Conference Marketing Trends, Paryż, 20-22 stycznia 2011, http://www.doligalski.net/internet-based-customer-portfolio-building/, [2011.02.20].
  4. Doligalski T., Efekty sieciowe a strategie produktowe, “Marketing i Rynek”, 11/2010.
    The Walker Loyalty Report for Online Retail, Executive Summary, 2006.
  5.  Hsien-Tung Tsai, Heng-Chiang Huang, Online consumer loyalty: Why e-tailers should seek a high-profile leadership position, “Computers in Human Behavior”, 25, 1231–1240, 2009.
  6. Chen J., Ching R. K.H., Meiling L. M., Liu Ch.-Ch., Virtual Experiential Marketing on Online Customer Intentions and Loyalty, Proceedings of the 41st Hawaii International Conference on System Sciences, 2008.
  7. Chiou J.-S., Pan L.-Y.Antecedents of Internet Retailing Loyalty: Differences Between Heavy Versus Light Shoppers, Journal of Business and Psychology, 24:327–339,  2009.
  8. Gauri D.K. , Bhatnagar A., Rao R., Role of Word of Mouth in Online Store Loyalty, “Communications on the ACM”, vol. 51, no. 3, March 2008.
  9. Jackson L.J., On the Web, Loyalty Matters, ‚‚Incentive”; February 2007, vol. 181.
  10. Jin X., A Conceptual Framework of B2C Website Loyalty, “iSChannel”, 05, 2010.
  11. Kwon W.-S., Lennon S.J., What induces online loyalty? Online versus offline brand images, “Journal of Business Research”, 62, 2008.
  12. Liang Ch.-J., Chen H.-J., A study of the impacts of website quality on customer relationship performance, “Total Quality Management”, vol. 20, No. 9, 971–988, September 2009.
  13. Niestrój R., Typologia orientacji przedsiębiorstw, „Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie”, nr 677, 2005.
  14. Park I., Bhatnagar A., Rao H.R., Assurance Seals, On-Line Customer Satisfaction, and Repurchase Intention, “International Journal of Electronic Commerce”, Spring 2010, Vol. 14, No. 3, pp. 11–34.
  15. Schmitt B., The concept of brand experience, “Journal of Brand Management”, 2009.
  16. Sobolewski M., Konkurencja na rynku telefonii komórkowej w Polsce. Rola międzysieciowej mobilności konkurentów, praca doktorska napisana pod kierunkiem prof. dr hab. T. Żylicza, http://www.case.com.pl/upload/publikacja_plik/11993178_doktorat_Sobolewski_www.pdf, [2011.02.20].
  17. Surma J., Business Intelligence, PWN, Warszawa 2009.
  18. Tsai H.-T.,  Huang H.-Ch., Jaw Y.-L., Chen W.-K., Why On-line Customers Remain with a Particular  E-retailer: An Integrative Model and Empirical  Evidence, Psychology & Marketing, Vol. 23(5): 447–464 (May 2006).
  19. Williamson O.E., The Economic Institutions of Capitalism. Firms, Markets,  Relational  Contracting, Yale University 1985.
  20. Zhao G.-M., Research on customer loyalty of B2C e-commerce, “China-USA Business Review”, volume 9, no. 5, May 2010.

Zarządzania wartością klienta. Próba charakterystyki

  • Artykuł opublikowany jako: T. Doligalski, Zarządzania wartością klienta. Próba charakterystyki, Marketing i Rynek, 6/2013.
  • Rozszerzenie treści zawartych poniżej znajduje się w monografii: T. Doligalski, Internet w zarządzaniu wartością klienta, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2013. Książka dostępna jest w pliku PDF na zasadach swobodnego dostępu.

Klienci odgrywają niezwykle istotną rolę w funkcjonowaniu firm.[1] Dostarczają firmom wpływów pieniężnych oraz innych wartości. Pozyskane od klientów wartości pozwalają firmom pogłębiać relacje z innymi uczestnikami rynku, takimi jak akcjonariusze, dostawcy czy pracownicy. W konsekwencji klienci coraz częściej są postrzegani jako zasób firmy, którego wartość mierzy się i maksymalizuje. Działania w zakresie relacji z klientami stanowią zatem przesłankę rozwoju firmy, wzrostu jej wartości i poziomu zysku.

Zarządzanie wartością klienta jest koncepcją zarządczą odpowiadającą na kluczową rolę klientów dla funkcjonowania firm. Pomimo wielu publikacji z tego zakresu odczuwalna jest potrzeba scharakteryzowania tej koncepcji, wyróżnienia jej cech, a także porównania do innych podejść zarządczych. Taki też jest cel tego artykułu. Przedstawiona poniżej próba charakterystyki jest syntezą podejść prezentowanych przez wielu badaczy, którzy często stosują różne pojęcia do opisu tych samych zjawisk. Wynikiem syntezy jest wyróżnienie siedmiu cech tej koncepcji. W konsekwencji w przypadku powoływania ich stanowisk może występować mieć miejsce stosowanie wiele nazw do zbliżonych lub tych samych kategorii znaczeniowych, np. aktywa rynkowe – zasoby marketingowe, klienci jako zasób, kapitał, aktywa firmy. Należy podkreślić, że wnioski są obarczone wieloma ograniczeniami wynikającymi z subiektywizmu percepcji autora. Innymi słowy, możliwe jest scharakteryzowanie zarządzania wartością klienta w odmienny sposób i dojście do innych wniosków.

Wartość klienta w niniejszym artykule rozumiana jest jako wartość pieniężna przyszłych korzyści wynikających dla firmy z relacji z klientem pomniejszonych o koszty klienta.[2] V. Kumar utożsamia zarządzanie wartością klienta z pomiarem i maksymalizacją jego wartości[3]. R.C. Blattberg i in. podają rozbudowaną definicję zarządzania kapitałem klientów (zarządzania wartością klientów). Według nich jest to „dynamiczny, zintegrowany system marketingowy wykorzystujący techniki wyceny finansowej oraz dane na temat klientów w celu optymalizacji ich pozyskiwania i utrzymywania oraz sprzedawania im dodatkowych produktów, a także maksymalizujący wartość, jaką dla firmy przedstawiają relacje z klientem w całym ich cyklu życia”[4].

Na potrzeby niniejszego opracowania zarządzanie wartością klienta rozumiane jest jako podejście zarządcze traktujące klientów jako zasób firmy, którego wartość się mierzy i zwiększa przez organizację procesów wokół relacji z nimi. W opinii autora cechami zarządzania wartością klienta są:

  • postrzeganie relacji z klientami jako wymiany wartości,
  • orientacja na klienta,
  • pomiar wartości klienta i zarządzanie wiedzą o kliencie,
  • podejście portfelowe do relacji z klientami,
  • koncentracja na procesach dotyczących klienta,
  • powiązanie działań w zakresie relacji z klientami z wartością firmy,
  • dostrzeganie roli klientów w modelu biznesowym firmy.

Warto zauważyć, że prawdopodobnie najważniejsza cecha zarządzania wartością klienta, jaką jest podejmowanie działań zmierzających do zwiększanie wartości klientów, nie została wymieniona. Jest ona bowiem wynikiem stosowania orientacji na klienta, koncentracji na procesach dotyczących klienta oraz podejścia portfelowego.

Postrzeganie relacji z klientami jako wymiany wartości

Istotą zarządzania wartością klienta, choć koncepcja ta pojawia się również w tradycyjnym ujęciu marketingu, jest wymiana wartości między klientem a firmą. W procesie wymiany firmy dostarczają klientom zestaw (kompozycję, wiązkę, strumień) wartości, otrzymując w zamian wartości od klientów[5]. W celu zaspokojenia potrzeb klientów firmy dostarczają im wartości, których nośnikami są instrumenty marketingu (produkt, cena[6], promocja, dystrybucja) wzbogacone o markę (reputację, wizerunek, wiarygodność itp.) firmy. Wartość dla klienta można opisać jako różnicę między korzyściami (cząstkowymi wartościami tworzącymi kompozycję wartości), jakie klient otrzymał, a finansowymi i niefinansowymi kosztami dostępu do nich. Wartość dla klienta wydaje się trafniejszą kategorią pojęciową niż instrumenty marketingu, gdyż pokazują one rezultat działań firmy dostrzegany przez klienta.

Analizując wymianę wartości z drugiej strony, powinna ona gwarantować firmie otrzymywanie zróżnicowanych strumieni wartości od klientów, gdyż są one niezbędne dla jej prawidłowego funkcjonowania. Wpływy pieniężne przekładają się na rentowność i płynność firmy, w konsekwencji umożliwiają dostarczanie wartości pozostałym interesariuszom. Istotną kategorią wartości generowanych przez klientów są rekomendacje przekazywane osobom trzecim. W internecie dużą rolę odgrywają również wartości tworzone przez klientów dla innych, np. treści publikowane na stronie internetowej.

W różnych momentach rozwoju firmy odmienne wartości mogą być krytyczne z punktu widzenia jej rozwoju, np. na wczesnym etapie rozwoju produktu – informacje od klientów, a w późniejszym rekomendacje i wpływy pieniężne.

Orientacja na klienta

Dla zrozumienia istoty zarządzania wartością klienta należy przedstawić koncepcję orientacji rynkowej oraz orientacji na klienta. J. Narver i S. Slater określili orientację rynkową (dokładnie: marketingową) jako kulturę organizacyjną, która w najbardziej skuteczny i efektywny sposób kreuje zachowania dla tworzenia najwyższej wartości dla klienta, przyczyniając się do długotrwałych korzystnych wyników firmy [7]. W jednej ze starszych definicji A.K. Kohli i B.J. Jaworski określili orientację rynkową przez pryzmat trzech działań: tworzenia wiedzy o aktualnych i przyszłych potrzebach klientów w całej organizacji, propagowanie tej wiedzy w różnych działach firmy oraz reagowanie całej organizacji zgodnie z posiadaną wiedzą[8].

Pojęciem pokrewnym jest orientacja na klienta. J. Brilman opisuje ją jako przekonanie, że potrzeby klienta i jego satysfakcja są dla firmy najważniejsze, w skutek czego zasoby i procesy w firmie powinny być podporządkowane tworzeniu wartości dla klienta [9]. Jak podaje K. Mazurek-Łopacińska orientacja na klienta bazuje m.in. na słuchaniu klientów oraz uzyskiwaniu od nich informacji; dostarczaniu klientom wartości przez nich pożądanych; budowaniu relacji z klientami (zwłaszcza kluczowymi); udziale pracowników w tworzeniu rosnących wartości dla klienta; pomiarze poziomu świadczonych usług i satysfakcji klientów[10].

Pomiar wartości klienta i zarządzanie wiedzą o klientach

Kolejną cechą zarządzania wartością klienta jest pomiar wartości klientów i zarządzanie wiedzą o klientach. Są to działania istotne, gdyż na ich podstawie podejmowane są decyzje zarządcze m.in. dotyczące różnicowania klientów na segmenty, którym jest oferowana odmienna kompozycja wartości. Najczęściej wspomina się o pomiarze wartości klienta (wartości pieniężnej przyszłych korzyści wynikających dla firmy z relacji z klientem pomniejszonych o koszty klienta), rentowności klienta (wartości pieniężnej korzyści uzyskanych przez firmę z relacji z klientem i pomniejszonych o koszty klienta w wybranym okresie)[11], pomiarze satysfakcji lub lojalności. Cechą zarządzania wartością klienta jest większa koncentracja na pomiarze efektywności wymiarów związanych z klientem niż wymiarów związanych z innymi zasobami marketingowymi takimi jak marka, produkt czy kanał dystrybucji.

Oprócz danych finansowych ważne są informacje dotyczące liczebności oraz struktury portfela klientów. Wielkości te przedstawiają liczbę klientów, z którymi firma utrzymuje lub utrzymywała relacje oraz podział portfela na grupy klientów aktualnych, byłych i potencjalnych. Struktura portfela klientów dostarcza również informacji na temat innych charakterystyk klientów firmy, takich jak dane demograficzne, psychograficzne i behawioralne.

Dla właściwego zarządzania wartością klienta ważna jest znajomość szeroko rozumianych reakcji klientów na wartości otrzymywane od firmy. Reakcje te mogą skutkować pojawieniem się takich zjawisk, jak: satysfakcja, lojalność, zaufanie do firmy oraz zaangażowanie klientów w relacje z firmą. Ważne są również informacje na temat przebiegu relacji z klientami (długotrwałość, regularność nabywania produktów lub korzystania z usług firmy). Istotną kategorią wiedzy o klientach jest znajomość ryzyk ponoszonych przez klienta oraz ryzyk wynikających dla firmy z portfela klientów (opóźnienie lub nieotrzymanie wpływów finansowych, ryzyko większych kosztów, ryzyko ujawnienia informacji itp.)[12].

Podejście portfelowe do relacji z klientami

Metody portfelowe służą do podejmowania decyzji dotyczących aktywów i zostały rozwinięte w latach 50. przez H.M. Markowitza. Bazują one na założeniu świadomego kształtowania struktury posiadanych aktywów przez ich dobór, a w niektórych przypadkach również późniejsze kształtowanie samych aktywów. Podejście portfelowe wydaje się wskazane, gdyż różni klienci dostarczają firmie odmiennych wartości (takich jak np. wpływy pieniężne, informacje, rekomendacje, korzyści efektu skali i efektu sieciowego), tak więc istotny jest taki dobór klientów, który będzie skutkował otrzymaniem przez firmę pożądanego strumienia wartości. Wraz z rozwojem firmy zmienia się pożądany przez nią strumień wartości od klientów, co niesie za sobą konieczność odmiennego kształtowania struktury portfela klientów.

Oprócz doboru klientów, integralnym elementem podejścia portfelowego jest segmentacja klientów, czyli podział na grupy obejmujące klientów o podobnej charakterystyce i w zbliżony sposób reagujące na działania firmy. Segmentacja portfela jest podstawą do różnicowania działań wobec klientów z wyodrębnionych grup, co z jednej strony służyć ma lepszemu zaspokajaniu ich potrzeb, a z drugiej –  zwiększaniu ich wartości. Pewnym utrudnieniem w stosowaniu segmentacji jest mnogość wymiarów opisujących relację z klientem, z których nie wszystkie dają się łatwo wyrazić w wartościach liczbowych. W literaturze przedmiotu opisanych zostało wiele modeli segmentacji portfela klientów, uwzględniających różnorodne kryteria. W. Reinartz i V. Kumar przedstawili segmentację klientów ze względu na długość relacji klienta z firmą oraz jej rentowność[13]. V.A. Zeithaml i in. stworzyli model piramidy klientów, w której przypisani są oni do poszczególnych grup na podstawie generowanych przez nich na rzecz firmy korzyści[14]. Kształtowanie struktury portfela w powyższych modelach bazuje na migracji klientów z segmentów o niższej atrakcyjności do segmentów o wyższej atrakcyjności dla firmy. Storbacka przedstawił segmentację klientów skandynawskiego banku bazującą na kryteriach sprzedaży (łącznej sumy depozytów oraz kredytów) oraz rentowności klienta.[15] Z jego badań wynika, że 54% klientów banków było nierentownych. Mimo to bank zdołał w tym czasie wygenerować zysk, w dużym stopniu dzięki najbardziej rentownym klientom banku, którzy stanowili tylko 30% ogółu klientów, ale generowali ponad 200% zysku banku. Przykład ten uwidacznia potrzebę segmentacji i różnicowania działań wobec klientów o różnej rentowności i w różnym stopniu korzystających z usług banku.

Elementem kształtowania struktury portfela klientów jest kończenie relacji z wybranymi klientami, najczęściej klientami nierentownymi lub o niezadawalającej rentowności. Odbywać się to może przez odmowę świadczenia usług klientowi, podniesienie cen lub niezachęcanie klientów do przedłużania relacji. W zakresie kończenia relacji z nierentownymi i niszczącymi wartość firmy klientami panują odmienne opinie. B. Dobiegała-Korona postuluje raczej działania nad zwiększeniem rentowności tych klientów[16], podczas gdy M. Awdziej opisuje zagadnienie kończenia relacji z wybranymi klientami przez firmy działające na rynku instytucjonalnym[17]. Również D. Peppers i M. Rogers dopuszczają kończenie relacji z wybranymi klientami w celu uniknięcia sytuacji, w której rentowni klienci subsydiują nierentownych[18].

Koncentracja na procesach związanych z klientem

Kolejną cechą zarządzania wartością klienta jest koncentracja na procesach związanych z klientem, a nie na instrumentach tworzących kompozycję marketingową (marketing mix), które w ujęciu tradycyjnego marketingu służą oddziaływaniu na rynek. Kompozycja marketingowa zmieniała się w zakresie liczby obejmowanych przez nią instrumentów. W najbardziej popularnej wersji zakładała ona koncentrację na czterech instrumentach (4P – produkt, cena, dystrybucja, promocja), które następnie zostały w kontekście usług rozszerzone do siedmiu (ludzie, procesy, świadectwa materialne)[19]. W koncepcji zarządzania wartością klienta dotychczasowe instrumenty nie są pomijane, ale nie są one też sytuowane w centrum uwagi, w której pozostają procesy związane z klientami. R. Blattberg i in. przedstawiają zarządzanie wartością klienta z perspektywy trzech procesów: pozyskiwania klientów, sprzedaży dodatkowej oraz budowy ich lojalności. Realizacji tych procesów podporządkowują wykorzystanie instrumentów marketingowych[20]. Autorzy tej koncepcji wzrost kapitału klienta postrzegają w optymalizacji wszystkich trzech procesów, a nie w maksymalizacji jednego procesu. D. Peppers i M. Rogers sformułowali cztery etapy marketingu zindywidualizowanego: identyfikacja klientów, ich różnicowanie, interakcja z nimi oraz kastomizacja. Powyższe etapy przedstawiane są przez Peppersa i Rogers na diagramie w kształcie okręgu. Pokazuje to, że marketing zindywidualizowany nie polega na jednorazowym spełnieniu czterech warunków, ale na ciągłym pogłębianiu zindywidualizowanej relacji z klientem osiąganym przez działania w powyższych obszarach[21]. W opisanym przez M. Szymurę-Tyc modelu konkurowania przez wartość dla klienta działania firmy w zakresie relacji z klientami są przedstawione przez pryzmat definiowania, kształtowania, komunikowania i dostarczania wartości klientom[22].

Powiązanie działań w zakresie relacji z klientami z wartością firmy

Istotnym elementem zarządzania wartością klienta jest powiązanie działań w obszarze relacji z klientami z tworzeniem wartości dla udziałowców. Do rozwoju tego sposobu myślenia przyczynił się P. Doyle,  który propaguje koncepcję wartości dla udziałowców, zgodnie z którą działalność firm powinna być oceniana przez pryzmat zwrotu z inwestycji dla udziałowców[23]. Miarą zwrotu dla udziałowców jest wzrost wartości firmy oraz wysokość wypłacanej dywidendy. Zdaniem Doyle’a wartość dla udziałowców jest również miarą skuteczności działań marketingowych. S. Gupta, D.N. Lehman i J.A. Stuart dokonali wyceny pięciu spółek, bazując na wycenie portfela klientów[24]. Są to niezwykle ważne spostrzeżenia, gdyż pokazują, że inwestycje w klientów należy traktować jak inwestycje w inne zasoby firmy, w szczególności należy dokonywać pomiaru wynikowych korzyści, którymi są wartości dla właścicieli (udziałowców, akcjonariuszy). Naturalnie, powiązanie działań w obszarze relacji z klientami z wartościami dla właścicieli nie determinuje kryteriów maksymalizacji tych wartości. Mogą nimi być wartość firmy, stopa zwrotu z zainwestowanego kapitału czy maksymalizacja zysku przy zachowaniu ciągłości funkcjonowania firmy i niezależności w jej zarządzaniu.

Wpływ działań w zakresie relacji z klientami na wzrost wartości firmy dokonuje się, jak podają G. Day i L. Fahey, przez:

  • wcześniejsze wystąpienie przepływów pieniężnych,
  • wzrost poziomu przepływów pieniężnych,
  • redukcję ryzyka związanego z przepływami pieniężnymi,
  • wzrost wartości rezydualnej[25].

Dostrzeganie roli klientów w modelu biznesowym firmy

Konsekwencje działań z zakresu zarządzania wartością klienta oddziałują na wiele obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa, choć nie zawsze jest to zauważane w literaturze przedmiotu. B. Dobiegała-Korona wspomina wręcz o dominującej roli marketingu w zarządzaniu, formułując postulat podporządkowania mu pozostałych funkcji i procesów w przedsiębiorstwie[26]. Ważne jest rozpatrywanie roli klienta z perspektywy modelu biznesowego firmy. Przez pojęcie modelu biznesowego rozumiemy ogólną koncepcję kreacji wartości w firmie, uwzględniającą zależności między różnymi grupami interesariuszy. R. Amit i Ch. Zott postrzegają model biznesowy jako system działań opisujący, w jaki sposób firma funkcjonuje w odniesieniu do klientów, partnerów czy odbiorców[27]. Według nich spojrzenie na firmę z perspektywy modelu biznesowego charakteryzuje się analizą raczej tego, jak firma kreuje wartość niż co dokładnie oferuje klientom, gdzie i kiedy działa. Opiera się ona na całościowym ujęciu firmy bez koncentracji na wybranej funkcji czy zasobie.

Pożądaną cechą modelu biznesowego jest wzmacnianie sprzężeń zwrotnych między jego elementami. Mają ono miejsce wówczas, gdy wzmocnienie jednego elementu modelu powoduje poprawę innego, co w dalszej perspektywie powoduje wzmocnienie pierwszego elementu.  W modelowym przypadku działania firmy zwiększają wartość dla klienta,  dzięki czemu pozyskuje ona więcej klientów, zatrudnia lepszych pracowników, co skutkuje ponownym zwiększeniem wartości dla klienta itd. Zrównoważony wzrost firmy skutkuje następnie pozyskaniem większych środków od inwestorów, co z kolei przekłada się na zdolność firmy do zwiększania wartości dla klienta itd.

Możliwości stosowania zarządzania wartością klienta na różnych rynkach

Zasadne wydaje się pytanie o racjonalność stosowania zarządzania wartością klienta i marketingu masowego w różnych kontekstach biznesowych. W dalszej części rozważań koncepcje te zostaną przedstawione w ujęciu dychotomicznym, choć często w praktyce występuje łączenie obydwu koncepcji, a tym samym firmy znajdują się na kontinuum między tymi podejściami.

Zarządzanie wartością klienta znajduje większe możliwości aplikacyjne wówczas, gdy firma ma bezpośredni kontakt z klientem, a nie przez pośredników czy dystrybutorów, oraz gdy proces wymiany wartości przybiera bardziej charakter relacyjny niż transakcyjny. Na charakter wymiany wpływa zarówno zdolność firmy do tworzenia długotrwałych więzi z klientami, jak i skłonność klientów do podtrzymywania długotrwałych relacji z firmą. Czynnikiem zwiększającym wartość aplikacyjną tej koncepcji jest również możliwość identyfikacji klienta, a tym samym gromadzenia wiedzy o nim, co umożliwia następnie pomiar wartości klienta, a także modyfikację kompozycji wartości mu oferowanej. Firma jest wówczas w stanie różnicować klientów, podejmować działania w zakresie zwiększania ich wartości, a w niektórych przypadkach kończyć relację. Czynnikiem zwiększającym racjonalność stosowania zarządzania wartością klienta, ze szczególnym uwzględnieniem pomiaru wartości klienta, jest siła przetargowa klientów[28]. Skutkować ona może świadczeniem przez firmę dodatkowych, często nieuzasadnionych ekonomicznie, wartości na rzecz klienta, co może prowadzić do obniżenia jego rentowności. Wówczas pomiar efektywności działań w ramach relacji z danym klientem może stanowić przesłankę do zmiany oferowanych mu wartości, a w niektórych przypadkach zakończenia relacji z nim. Ograniczenia w zakresie liczby obsługiwanych klientów również mogą być przesłanką do stosowania zarządzania wartością klienta. Jeżeli występują, wówczas wzrasta rola kształtowania struktury portfela klientów przez pozyskiwanie klientów o pożądanej charakterystyce i kończenia relacji z klientami niegenerującymi zadowalających wartości dla firmy.

Rynkiem spełniającym w dużym stopniu opisaną wyżej charakterystykę jest rynek odbiorców instytucjonalnych, naturalnie z wyjątkami, do których należą rynki produktów jednorodnych oraz rynki, na których bazuje wymiana wartości oparta na transakcjach z wykorzystaniem pośredników takich jak giełdy. W przypadku rynku odbiorców indywidualnych koncepcja ta znajduje zastosowanie w szczególności w sektorze usług, w którym dominuje wymiana wartości o charakterze relacyjnym oraz następuje identyfikacja klientów. Wykorzystanie internetu również zwiększa możliwości stosowania zarządzania wartością klienta ze względu na szansę identyfikacji klientów, gromadzenie wiedzy o nich, a także oferowania zindywidualizowanych kompozycji wartości.

Czynnikami zwiększającymi racjonalność stosowania tradycyjnego masowego marketingu są brak bezpośredniego kontaktu firmy z klientem, wymiana wartości o charakterze transakcyjnym, trudności w identyfikacji klientów, unifikacja potrzeb klientów, niska wartość i siła przetargowa klientów oraz niewystępowanie ograniczeń w zakresie liczby obsługiwanych klientów. W takiej sytuacji firmy koncentrują się raczej na zarządzaniu przez produkty, markę lub kanały dystrybucji. Naturalnie nie wyklucza to stosowania pewnych elementów koncepcji zarządzania wartością klienta.

Prawdopodobnie większość firm działa na rynku znajdującym się na kontinuum między tymi dwoma stanami. W takiej sytuacji są supermarkety oraz stacje benzynowe obsługujące klientów w dużym stopniu lojalnych i o dużej wartości. Firmy te podejmują działania w zakresie identyfikacji klientów, zbierania wiedzy o nich i budowy ich lojalności przez stosowanie różnego rodzaju kart klienckich.

Tabela 1. Czynniki wpływające na racjonalność stosowania zarządzania wartością klienta i marketingu masowego

Czynniki

Zarządzanie wartością
klienta

Marketing masowy

Kontakt firmy z klientem Bezpośredni Przez pośredników
Charakter wymiany wartości Relacyjny Transakcyjny
Identyfikacja klienta
i zbieranie wiedzy o nim
Ułatwione Utrudnione
Przeciętna wartość klienta Wysoka Niska
Zróżnicowanie klientów Wysokie Niskie
Siła przetargowa klientów Wysoka Niska
Ograniczenia w zakresie liczby obsługiwanych klientów Wysokie Niskie

Źródło: Opracowanie własne.

W konsekwencji odmiennych uwarunkowań wynikających między zarządzaniem wartością klienta a marketingiem masowym występują jeszcze inne różnice. Podczas gdy w marketingu masowym koncepcja cyklu życia produktu jest niezwykle popularna, w zarządzaniu wartością klienta uwaga bardziej jest kierowana na cykl życia klienta, czyli koncepcję przedstawiająca, jak zmieniają się potrzeby klienta i zaspokajająca je kompozycja wartości na kolejnych etapach relacji firmy z klientem.

Wskaźniki stosowane w marketingu masowym, takie jak udział w rynku lub efektywność instrumentów marketingu, tracą w zakresie zarządzania wartością klienta na znaczeniu na rzecz takich miar, jak wartość i rentowność klientów, a także ich satysfakcja, lojalność, zaufanie i zaangażowanie. Na masowym rynku istotnym sposobem wyróżnienia się jest marka i pozycjonowanie firmy lub produktu. W przypadku bezpośrednich relacji z klientami typowych dla zarządzania wartością klienta większą rolę zaczyna odgrywać elastyczność firmy w zakresie dostosowania kompozycji wartości do potrzeb i oczekiwań klienta. Zważywszy na większą łatwość pozyskiwania wiedzy o klientach w koncepcji zarządzania wartością klienta na znaczeniu tracą w porównaniu z marketingiem masowym badania marketingowe.

Ograniczenia koncepcji zarządzania wartością klienta

Opisując koncepcję zarządzania wartością klienta, należy wspomnieć również o jej ograniczeniach.  Wymienione dalej ograniczenia dotyczą zarządzania wartością klienta jako koncepcji  teoretycznej  i nie są związane z jej implementacją[29].

Ważnym ograniczeniem są problemy związane z pomiarem wartości klienta.  Zgodnie z ekonomiczną koncepcją wartości zasób jest bowiem tyle wart, ile wartości wygeneruje w przyszłości. Wartość klienta odzwierciedla wyrażoną w bieżącej wartości pieniężnej przyszłą nadwyżkę korzyści, którą wygeneruje klient na rzecz firmy nad kosztami z nim związanymi. W konsekwencji występują tu dwie zasadnicze trudności. Jedną z nich jest przełożenie niefinansowanych wartości, jakie generuje klient na rzecz firmy, do których należą: rekomendacje, informacje, korzyści wizerunkowe itp., na wielkości pieniężne. Drugą trudnością jest ustalenie przebiegu przyszłej wymiany wartości między klientem a firmą. Problemy z określeniem wartości klienta są kluczowe, gdyż ta miara jest przedstawiana jako przesłanka działań stosowanych wobec grup klientów lub poszczególnych klientów.

Innym ograniczeniem jest częste niedostrzeganie zróżnicowania relacji firm z klientami i wynikające z tego faktu nadmierne generalizacje.  Rola klientów w modelach biznesowych firm jest niezwykle zróżnicowana. Klienci mogą w jednych firmach odgrywać rolę nabywców tanich dóbr i charakteryzować się niską siłą przetargową, ale również dużą swobodą przejścia do konkurencji. W innym firmach klienci nie tylko nabywają dobra o dużej wartości, ale współtworzą je, charakteryzując się duża siłą przetargową. W konsekwencji obarczeni są wysoki kosztami zmiany dostawcy. Specyfika zarządzania wartością klientów obydwu przypadkach będzie zupełnie odmienna.

Budowa wartości klienta jest często prezentowana przez pryzmat zwiększania satysfakcji klienta, która ma prowadzić do jego lojalności, a ta w konsekwencji do wysokiej wartości klienta.  Zależności te z pewnością występują w przypadku niektórych klientów, niekoniecznie na poziomie całego portfela klientów czy tym bardziej we wszystkich firmach.

Pokrewną do tej kwestią jest występujące redukcjonistyczne podejście polegające na badaniu wpływu pewnego czynnika na wartość klienta lub inną wartość o charakterze wynikowym. Z jednej strony autorzy ignorują wpływ wielu innych zmiennych moderujących. Z drugiej strony występujące często korelacje między zmienną objaśniającą a objaśnianą brane są za związki przyczynowe, podczas gdy mogą mieć sprzężenie zwrotne. Zamiar kontynuowania relacji z firmą, będący istotą lojalności, traktuje się często jako przesłankę gotowości klienta do rekomendowania firmy znajomym. Jak wykazali Garnefeld i in., zależność ta przebiega również w drugą stronę. Rekomendowanie firmy znajomym może przyczynić się do wzrostu lojalności osoby rekomendującej[30].

Podsumowanie

W artykule podjęto próbę przybliżenia koncepcji zarządzania wartością klienta. Zaprezentowano siedem cech zarządzania wartością klienta. Niniejsze opracowanie jest obarczone pewnymi ograniczeniami. Wyróżnienie cech pewnej koncepcji jest kwestią w dużym stopniu uznaniową. Możliwe jest zatem stworzenie odmiennej charakterystyki tej koncepcji. Kwestią sporną może być również wyznaczenie granicy między zarządzaniem wartością klienta a innymi koncepcjami marketingowymi i szerzej – zarządczymi. W konsekwencji możliwe są inne wnioski dotyczące stosowania zarządzania wartością klienta w różnych kontekstach rynkowych.

 

 


[1] Rozszerzenie treści poruszonych w artykule znajduje się w pozycji: T. Doligalski, Internet w zarządzaniu wartością klienta, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2013. Książka dostępna jest w wersji elektronicznej na stronie: http://www.marketing-internetowy.edu.pl/ksiazka/.

[2] T. Doligalski, Wartość a rentowność klienta, w: Zarządzanie wartością klienta. Pomiar i strategie.  red. B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski,  Poltext, Warszawa 2010, s. 73–85.

[3] V. Kumar, Zarządzanie wartością klienta, WP PWN, Warszawa 2010.

[4] R.C. Blattberg, G. Getz, J.S. Thomas, Klient jako kapitał. Budowa cennego majątku relacji z klientem i zarządzanie nim, jw., s. 25.

[5] B. Dobiegała-Korona, Wartość klienta czy wartość dla klienta?, „Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie” 2006, nr 1 (1).

[6] Dla precyzji wypowiedzi warto dodać, że cena jest kosztem dostępu do pewnych wartości, choć bywa również przedstawiana jako nośnik wartości.

[7]J. Narver, S. Slater, The Effect of a Market Orientation on Business Profitability, „Journal of Marketing” 1990, no. 54.

[8]B.J. Jaworski, A.K. Kohli, Market Orientation: Antecedents and Consequences, „Journal of Marketing” 1993, vol. 57, no. 3.

[9] Por. J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2003, s. 88.

[10] K. Mazurek-Łopacińska, Orientacja na klienta w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2002, s. 18.

[11] Szerzej: T. Doligalski, Wartość a rentowność klienta, w: Zarządzanie wartością klienta. Pomiar i strategie.  red. B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski,  Poltext, Warszawa 2010, s. 73–85.

[12] Por. S. Sobolewska, Model zarządzania wiedzą o kliencie, w: Zarządzanie wartością klienta. Pomiar i strategie, jw., s. 141–157.

[13] W. Reinartz, V. Kumar, The Mismanagement of Customer Loyalty, ‚‚Harvard Business Review” 2002, July

[14] V.A. Zeithaml, R.T. Rust, K.N. Lemon, The Customer Pyramid, Creating and Serving Profitable Customers, ‚‚California Management Review” 2001, Summer.

[15] K. Storbacka, Segmentation Based on Customer Profitability – Retrospective Analysis of Retail BankCustomer Bases, ‚‚Journal of Marketing Management” 1997.

[16] B. Dobiegała-Korona, Istota i pomiar wartości klienta, w: Zarządzanie wartością klienta. Pomiar i strategie, red. B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski, Poltext, Warszawa 2010, s. 43.

[17]  M. Awdziej, Pozbywanie się klientów przez dostawców na rynku B2B, w: P.Kwiatek, G. Leszczyński, M. Zieliński, Wyzwania dla marketingu i sprzedaży na rynku B2B, Advertiva, Poznań 2009, s. 129–139.

[18] D. Peppers, M. Rogers, Managing  Customer Relationships. A Strategic Framework, John Wiley & Sons, New York  2011, s. 146.

[19] B.H. Booms, M.J. Bitner, Marketing Strategies and Organization Structures for Service Firms, w: Marketing of Services, red. J.H. Donnelly, W.R.George , materiały konferencyjne, Chicago1981, s. 47–51.

[20] R. Blattberg, G. Getz i J. Thomas, Klient jako kapitał, MT Biznes, Konstancin-Jeziorna, 2004,  s. 221-223.

[21] D. Peppers, M. Rogers, Return on Customer: Creating Maximum Value From Your Scarcest Resource, Doubleday,   Nowy Jork 2005.

[22] M. Szymura-Tyc, Marketing we współczesnych procesach tworzenia wartości dla klienta i przedsiębiorstwa, Wydawnictwo AE w Katowicach, Katowice 2005.

[23] P. Doyle, Marketing wartości, Wydawnictwo Felberg SJA, Warszawa 2003.

[24]S. Gupta, D.N. Lehman, J.A. Stuart, Valuing Customers, „Journal of Marketing Research” 2004, Vol. XLI,  s.7–18.

[25] G. Day, L. Fahey, Valuing Market Strategies, „Journal of Marketing”1988, Vol. 52, No. 3.

[26] B. Dobiegała-Korona, Integrująca rola marketingu w zarządzaniu przedsiębiorstwem; w: Strategie przedsiębiorstw w otoczeniu globalnym, red. Z. Dworzecki, M. Romanowska, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2008.

[27] R. Amit, Ch. Zott, Business Model Innovation: Creating Value in Times of Change, working paper, czerwiec 2010, http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0870-E.pdf, [2011.09.24].

[28]D.E. Boyd, R.K. Chandy, M. Cunha Jr., When Do Chief Marketing Officers Affect Firm Value? A Customer Power Explanation,  Journal of Marketing Research” 2010, Vol. XLVII,  December, s. 1162–1176.

[29] Praktyczne wykorzystanie koncepcji zarządzania wartością klienta w przedsiębiorstwach działających w Polsce było przedmiotem badań przeprowadzonych pod kierownictwem B. Dobiegały-Korony w Zakładzie Wartością Klienta (d. Katedrze Marketingu). Szerzej: B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski, Zarządzanie wartością klienta w przedsiębiorstwach w Polsce, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2011.

[30] I. Garnefeld, S. Helm, A. Eggert, S. Tax, All or Nothing at All – Referral Reward Programs, Customer Retention and Reward Size, referat wygłoszony na konferencji Emac w Lublanie, 24-27 maja 2011 r.

 

Tworzenie i kształtowanie rynków jako koncepcja działań marketingowych

  • T. Doligalski, Tworzenie i kształtowanie rynków jako koncepcja działań marketingowych, „Handel Wewnętrzny”, wrzesień-październik 2012, tom 1.
  • Rozszerzenie treści zawartych poniżej znajduje się w monografii: T. Doligalski, Internet w zarządzaniu wartością klienta, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2013. Książka dostępna jest w pliku PDF na zasadach swobodnego dostępu.
  • Pobierz referat w pliku PDF.

Wstęp

Koncepcja tworzenia i kształtowania rynków pojawia się często w publikacjach z zakresu marketingu i zarządzania strategicznego. Pomimo tego istnieje potrzeba dogłębniejszego opisu tych działań. Celem niniejszego opracowanie jest przedstawienie podejść do tworzenia i kształtowania rynków dominujących w literaturze przedmiotu, prezentacja wniosków z badań nad wpływem tych działań na wyniki finansowe oraz porównanie tej koncepcji ze służebnym podejściem do zaspakajania potrzeb klientów.

Tworzenie i kształtowanie rynków w świetle orientacji przedsiębiorstwa

Tworzenie i kształtowanie rynków warto przedstawić w ramach orientacji przedsiębiorstwa. W literaturze przedmiotu odnaleźć można wiele rodzajów orientacji. Niestrój proponuje podział orientacji na wewnętrzną i zewnętrzną, która z kolei obejmuje orientacje rynkową i strategiczną.[1] Z punktu widzenia niniejszego opracowania najważniejszą z wymienionych jest orientacja rynkowa.

Narver i Slater określili orientację rynkową (marketingową) jako kulturę organizacyjną, która w najbardziej skuteczny i efektywny sposób kreuje zachowania dla tworzenia najwyższych wartości dla klientów przyczyniając się do długotrwałych wyników firmy (continuous superior performance for the business).[2] Kyriakopoulos i Moorman zdefiniowali orientacją rynkową jako zdolność łączącą firmę ze środowiskiem zewnętrznym, która umożliwia jej konkurowanie poprzez przewidywanie wymagań rynku wcześniej niż konkurenci (ahead of competitors), a także tworzenie trwałych relacji z klientami, odbiorcami i dostawcami.[3] Podejście to nawiązuje do przewagi nad konkurentami w zakresie szybkości wprowadzania innowacji odpowiadających na zmieniające się potrzeb konsumentów.  Opisuje zatem jeden z możliwych przypadków orientacji rynkowej.

Jaworski i in. wyróżniają dwa rodzaje orientacji rynkowej. [4] Pierwsza z nich (market driven) polega na rozpoznaniu zrozumieniu preferencji klientów (ew. innych graczy rynkowych) i reakcji na nie w ramach istniejącej struktury rynkowej. Drugi rodzaj orientacji rynkowej  (market driving, driving markets, tworzenie i kształtowanie rynków) polega na wpływaniu na strukturę rynku oraz zachowania graczy rynkowych w sposób poprawiający pozycję konkurencyjną firmy. Niestrój twierdzi, że pierwsza orientacja ma charakter służebny i opisuje ją jako troskę o jak najlepsze zaspokojenie zidentyfikowanych potrzeb klienta oraz zdobywanie jego sympatii i lojalności. Istota drugiej orientacji zasadza się na tworzeniu klienteli poprzez kreowanie nowych potrzeb i popytu.  W konsekwencji klient jest efektem działań marketingowych, a nie punktem wyjścia.[5]

Dla pełniejszego opisu koncepcji tworzenia i kształtowania rynków przydatne jest również stanowisko Schindehutte i in., ktorzy obok orientacji rynkowej wyróżniają również technologiczną oraz orientację na przedsiębiorczość.[6] W ramach orientacji technologicznej firmy przedkładają technologie i związane z nimi innowacje nad aktualnych klientów firmy. Wówczas firmy chętnie inwestują w przełomowe technologie licząc na stworzenie nowych rynków i zdobycie w nich znaczących udziałów. Z orientacją tą związane jest ryzyko zbytniego oddalenia od klientów, wskutek czego stworzone przez firmę produkty mogą nie korelować z potrzebami klientów.  W orientacji na przedsiębiorczość istotną rolę odgrywają trzy wymiary: innowacyjność, podejmowanie ryzyka i proaktywność.

Podejścia do tworzenia i kształtowania rynków

Jak wspomniano powyżej, Jaworski i in. definiują koncepcję działań z zakresu market driving jako oddziaływanie na strukturę rynku oraz zachowanie graczy rynkowych w sposób poprawiający pozycję konkurencyjną firmy.[7] W tej dość ogólnej definicji przez graczy rozumie się zarówno klientów finalnych, odbiorców instytucjonalnych, dostawców, a także konkurentów. W innych ujęciach mowa jest o kształtowaniu struktury rynku, preferencji i zachowań interesariuszy firmy.[8] Markides określa działania market driving jako zajmowanie wyróżniających pozycji strategicznych, które są krytyczne dla zmian w udziałach rynkowych i tworzeniu nowych rynków [9]. Dobiegała-Korona wspomina w kontekście strategii innowacji o tworzeniu nowych branż, poszerzaniu już istniejących oraz zarządzanie portfelem innowacji.[10]

Hills i Sarin przeprowadzili krótką sondę wśród ponad stu pracownikach naukowych zajmujących się marketingiem dotyczącą istoty działań z zakresu market driving. Uzyskane odpowiedzi można poklasyfikować używając trzech perspektyw: kreacji wartości, zmiany i przywództwa. W zakresie kreacji wartości pojawiały się opinie o tworzeniu nowych rynków przez innowacje i rozpoznanie dotychczas niezaspokojonych potrzeb klientów; rozwoju biznesu do takiego poziomu efektywności, że konkurenci zaczynają go naśladować; tworzeniu przyszłości. Drugim powtarzającym się wymiarem w wypowiedziach badanych była zmiana: rozwój nowego modelu biznesu, który zdominuje dotychczasowe, zmianę struktury graczy na rynku, redefinicja istoty konkurencji. Przywództwo było ostatnim z wyróżnionych wymiarów. W wypowiedziach pojawiają się takie sformułowania jak liderzy innowacji prowadzą rynki w nieznane terytoria, wytyczają szlaki.[11]

Jaworski i in. dokonują podziału działań z zakresu market driving na kształtowanie struktury rynku oraz kształtowanie zachowań rynkowych.  Kształtowanie struktury rynku może się odbywać poprzez:

  • eliminację graczy rynkowych (pośredników, konkurentów czy dostawców),
  • stworzenie nowych graczy, a przez to nowej struktury rynku,
  • zmianę funkcji pełnionych przez graczy.[12]

Według Jaworskiego i in. kształtowanie zachowań rynkowych odbywać się może w sposób bezpośredni i pośredni, co przedstawia tab. 1.

Tab. 1. Działania z zakresu bezpośredniego i pośredniego kształtowania rynku według Jaworskiego i in.

Działania z zakresu bezpośredniego kształtowania rynku Działania z zakresu pośredniego kształtowania rynku
  • Tworzenie ograniczeń klientów
  • Usuwanie ograniczeń klientów
  • Tworzenie ograniczeń konkurentów
  • Usuwanie ograniczeń konkurentów
  • Tworzenie nowych preferencji klientów
  • Zmiana istniejących preferencji klientów
  • Tworzenie nowych preferencji konkurentów
  • Zmiana istniejących preferencji konkurentów

Źródło: B. Jaworski, A.K. Kohli, A. Sahay, Market-Driven Versus Driving Markets, „Journal of Academy of Marketing Science”, vol. 28, no. 1, 2000.
W wielu publikacjach dotyczących tworzenia i kształtowania rynków przytaczane bywa dziewięć sposobów na przeprowadzenie rewolucji w branży, które wyróżnił Hamel w artykule Strategy and Revolution. Wskazania podobne do powyższych proponują Hartman i in. w publikacji e-Biznes. Strategie sukcesu w gospodarce internetowej. Hartman i in. nie opisują wprawdzie sposobu na rewolucję, lecz jak sami podają „techniki kreowania trwałej wartości w gospodarce internetowej”. Interesujący jest fakt, że zarówno Hamel, jak i Hartman i in., w proponowanych rozwiązaniach prawie w ogóle nie używają pojęcia „marketing”. Tabela 2 przedstawia zestawienie obydwu koncepcji.

Tab. 2.   Porównanie podejść Hamela oraz Hartmana i in. do tworzenia i kształtowania rynków.

Nazwa metody 9 dróg do rewolucji w branży Techniki kreowania trwałej wartości w gospodarce internetowej
Autor G. Hamel A. Hartman, J. Sifonis, J. Kador
Publikacja Strategy as Revolution e-Biznes. Strategie sukcesu w gospodarce internetowej.
Działania z zakresu
tworzenia i kształtowania rynków
Zmodyfikuj produkt lub usługę

  • Radykalnie zwiększ współczynnik jakości do ceny
  • Oddziel funkcję od formy
  • Dostarcz radości z użytkowania
Transformacja produktu i rynku

  • Nowe zastosowanie dla produktu lub usługi
  • Przedefiniowanie oferty wartości
  • Przesunięcie produktu w górę łańcucha tworzenia wartości
  • Oddzielenie funkcji od formy
Zredefiniuj rynek

  • Radykalnie zwiększ uniwersalność produktu
  • Dostarcz rozwiązań zindywidualizowanych
  • Zwiększ dostępność
Transformacja procesów biznesowych

  • Uproszczenie i outsourcing procesów
  • Przyjęcie nowych funkcji
  • Skrócenie cyklu dostarczania produktu lub usługi
  • Odrzucenie wskaźnika ceny do efektów
Zmień granice rynku

  • Przeskaluj branżę
  • Skompresuj łańcuch dostaw
  • Wykorzystaj konwergencję
Transformacja sektora

  • Przedefiniowanie podstaw konkurencji
  • Zostań animatorem sektora
  • Wytyczenie nowych granic sektora
  • Złamanie niezłomnych reguł

Źródło: G. Hamel, Strategy as Revolution, „Harvard Business Review”, July-August 1996 oraz A. Hartman, J. Sifonis, J. Kador, E-biznes. Strategie sukcesu w gospodarce internetowej, K.E.Liber, Warszawa 2001.

Tworzenie i kształtowanie rynków a wyniki finansowe

Jak podaje Cadogan, działania w zakresie tworzenia rynków wymagają nakładów finansowych, na które składają się wydatki na rozwój innowacyjnych produktów i usług oraz ich promocję.[13] Jak wynika z jego badań, skuteczność działań z zakresu market driving na rynkach zagranicznych wzrasta, jeżeli eksporter dysponuje większymi zasobami finansowymi. Przy braku środków finansowych nie występuje zależność pomiędzy natężeniem działań z zakresu tworzenia i kształtowania rynków w ogóle działań marketingowych a sukcesem eksportera.  Natężenie działań z zakresu market driving zostało przez Cadogana zoperacjonalizowane jako intensywność wykorzystania innowacji oraz ich nowość. Jeżeli jednak eksporter dysponuje odpowiednimi zasobami finansowymi, wówczas działania w dużym stopniu zmierzające do tworzenia rynków przyczyniają się do korzystniejszych wyników finansowych niż działania charakteryzujące się służebnym podejściem. Dodatkowym czynnikiem zwiększającym korzyści finansowe eksportera jest dynamika zmian rynku. Przy dużej dynamice zmian klienci chętniej sięgają po innowacyjne rozwiązania.

Z badań przeprowadzonych przez Mac wśród chińskich firm, wynika, że orientacja na tworzenie rynków w większym stopniu przyczynia się do korzystnego wyniku finansowego niż orientacja rynkowa. Ta ostatnia została rozumiana była w ujęciu służebnym i zoperacjonalizowana została jako składająca się z orientacji na klienta oraz orientacji na konkurentów.[14]

Działań z zakresu tworzenia i kształtowania rynków nie należy rozpatrywać jako homogenicznych, zarówno w zakresie ich istoty, jak i wpływu na wyniki finansowe. Potwierdzają to badania Vlasica i in. przeprowadzone na 46 firmach działających we Włoszech i w Chorwacji. [15] Z badań wynika, że działania z zakresu tworzenia i kształtowania rynków przyczyniają się do lepszych wyników finansowych firm mierzonych wielkością sprzedaży. Największy wpływ na wielkość sprzedaży miały działania w zakresie zmiany postrzegania istotności określonych parametrów produktu lub usługi, a także zmiany postrzegania kategorii produktowych.  Działania zmierzające do zmiany percepcji parametrów charakteryzowały się również najszybszym wzrostem sprzedaży. Nie zauważono natomiast wzrostu sprzedaży wynikającego z działań mających na celu zmianę potrzeb klientów. Badacze tłumaczą to długookresowym charakterem tych działań, podczas gdy w badanie uwzględniono okres jedynie dwunastu miesięcy.

Do kwestii tworzenia rynków lub służebnego podążania za klientami nawiązali pośrednio również Hax i Wilde II w modelu delta, tłumaczącym konkurowanie firm w nowoczesnej gospodarce.[16] W modelu tym firmy konkurują przez doskonałość produktową, bliskość z klientem lub jego uwięzienie. W modelu bliskości klienta firma angażuje się w relacje z klientem dostosowując produkty lub usługi do jego potrzeb. Następuje wówczas typowy dla służebnego podejścia proces poznawania klienta, a w efekcie lepsze dopasowanie produktów i usług. W modelu uwięzienia klienta firma tworzy alians z firmami oferującymi rozwiązania komplementarne dążąc do tego, aby jej rozwiązanie stało się nowym standardem na rynku, na który klient niejako będzie skazany.  Przewrotność tej strategii polega nie na zaoferowaniu najlepszego produktu per se, ani tym bardziej na zaspokojeniu potrzeb klienta poprzez dostosowanie się do jego potrzeb, ale poprzez skupienie we własnym modelu biznesowym korzyści wynikających z rozwiązań oferowanych przez firmy komplementarne. Strategia uwięzienia klienta ma wiele cech wspólnych z koncepcją tworzenia rynków, choć akcentuje ona nie samo stworzenie, co przechwycenie rynku dzięki aliansowi z firmami oferującymi rozwiązania komplementarne. Trzecia z wyróżnionych, strategia doskonałości produktowej, jest neutralna z punktu widzenia rozważań o służebnych lub kreacjonistycznych działaniach firm. Jak wynika z badań Haxa i Wilde’a przeprowadzonych wśród firm notowanych na amerykańskiej giełdzie Nasdaq, najbardziej korzystna pod względem finansowym jest właśnie strategia uwięzienia klienta, choć strategia bliskości z klientem przynosiła większe korzyści niż strategia doskonałości produktowej.

Porównanie koncepcji tworzenia rynków ze służebnym podejściem do potrzeb klienta

Warto porównać koncepcję tworzenia rynków z koncepcją służebnego zaspakajania potrzeb klientów[17] (por. tab. 3) . Cechą wspólną obydwu podejść jest zmiana. Kryterium je różnicującym jest podmiot, który podlega zmianie. W koncepcji tworzenia i kształtowania rynków zmiana leży po stronie klientów. To oni zmieniają swoje potrzeby, preferencje lub zachowania pod wpływem działań firm. Skuteczność działań w zakresie tworzenia rynków zależy zatem od zdolności perswazyjnych firm i elastyczności klientów. W koncepcji służebnego zaspakajania potrzeb, to firmy muszą charakteryzować się pewną elastycznością, aby być w stanie dostarczyć klientowi kompozycję wartości zaspokajającą wyartykułowane przez niego potrzeby. Zmiana polegająca na odpowiednim dopasowywaniu kompozycji marketingowej jest zatem niezbędną umiejętnością firm służebnie podchodzących do zaspakajania potrzeb klientów. Naturalnie, zarysowany powyżej podział rzadko spotykany jest w tak radykalnej dychotomii. Firmy tworzące rynek wprowadzając nowe produkty nie robią tego w oderwaniu od wiedzy o potrzebach klientów. Z drugiej strony, nawet w przypadku służebnego podejścia firmy nakłaniają klientów do zakupu produktów, kształtują ich lojalność, a czasami nawet ich edukują[18], tym samym zachęcając klientów do pewnej zmiany zachowań lub preferencji.

Tab. 3. Porównanie koncepcji tworzenia i kształtowania rynków oraz służebnego podejścia do potrzeb klientów.

Tworzenie i kształtowanie rynków Służebne zaspakajanie potrzeb klientów
Podmiot podlegający zmianie Klient Firma
Potrzeby klienta Nieodkryte Wyartykułowane
Charakter działań Strategiczny Taktyczny, operacyjny
Poziom działań Raczej rynek Relacja z klientem, rynek
Model komunikacji Push Pull, push
Lojalność budowana przez Narzucanie standardu, unikatowość, koszty zmiany dostawcy Satysfakcję
Innowacje Przełomowe Przyrostowe
Ryzyko Niekorelowania oferty z potrzebami klientów Niedostrzegania zmian na rynku
Korzyści finansowe Wyższe Niższe

Źródło: opracowanie własne.

Również kryterium potrzeb różnicuje obydwa podejścia. Jak wspomniano powyżej, w służebnym podejściu firmy zaspakajają wyartykułowane przez klientów potrzeby. W przypadku tworzenia rynków firma uświadamia klientowi nieznane mu wcześniej potrzeby (czasami mowa jest o tworzeniu potrzeb) lub też nowe sposoby zaspokojenia dotychczasowych potrzeb.

Tworzenie i kształtowanie rynków jest działaniem strategicznym. Wiąże się bowiem z planowaniem długookresowym, wpływa za zasady funkcjonowania firmy, wymaga wykorzystania większych zasobów (w tym m.in. wiedzy), związane jest z wysokim poziomem ryzyka, a rezultaty działań widoczne są po dłuższym okresie. [19] Podejście służebne do zaspakajania potrzeb ma – w zależności od charakteru relacji z klientami –  charakter taktyczny lub operacyjny.

Mniej jednoznaczne są różnice dotyczące obszaru działań. W ramach działań z zakresu tworzenia rynków poziomem działań jest rynek rozumiany jako zbiorowość klientów, a w niektórych koncepcjach również zbiór innych podmiotów: pośredników, firm produkujących dobra komplementarne, regulatorów.  Działania służebne z kolei często ukierunkowane są na pojedynczych klientów, choć w przypadku zunifikowanych potrzeb można również je prowadzić na poziomie masowym.

Można doszukać się także różnic w zakresie strategii komunikacji. W modelowym ujęciu firmy tworzące rynki komunikują się w modelu push, czyli podejmując bezpośrednie działania wywierające wpływ na potencjalnych klientów w celu nakłonienia ich do zakupu produktu lub zmiany postrzegania firmy itd. [20] Poinformowanie potencjalnych klientów o oferowanych wartościach wydaje się niezbędne, gdyż w przeciwnym wypadku mogą oni nie być świadomi istnienia nowych rozwiązań. Natomiast firmy stosujące służebnie podejście mogą w większym stopniu, a w niektórych przypadkach jedynie, korzystać z komunikacji typu pull, w której to klienci zainicjują kontakt z firmą.

Lojalność klientów w koncepcji tworzenia rynków osiąga się m.in. poprzez zaoferowaniu unikatowych, nieoferowanych przez konkurencję, wartości. Innym sposobem na utrzymanie przychodów w długim okresie jest sprawienie, aby rozwiązanie firmy stało się standardem rynkowym.  Wówczas klienci nie tylko będą lojalni wobec niego, ale również potencjalni klienci będą na niego skazani. Ewentualna rezygnacja z wykorzystania standardu wiąże się z koniecznością poniesienia, często wysokiego, kosztu zmiany dostawcy. W przypadku służebnego podejścia, lojalność klienta  często przedstawia się jako konsekwencję zaspokojenia jego potrzeb i usatysfakcjonowania go. Z drugiej strony, w przypadku bardziej złożonych relacji firmy klientem, dostosowanie się firmy do potrzeb klienta również może skutkować nałożeniem na niego kosztów zmiany dostawcy. Koszt znalezienia nowej firmy, a także czas, jaki upłynie zanim dostosuje się ona do potrzeb klienta oraz towarzysząca temu niepewność odnośnie do uzyskania wartości na satysfakcjonującym poziomie, mogą być przesłanką do pozostania u dotychczasowego dostawcy.

Odmienność obydwu podejść zarysowuje się również w kwestii innowacji.  Działania z zakresu tworzenia rynków oparte są na radykalnych innowacjach. Kumar i in. określili to jako „istotny wzrost wartości dla klienta wynikający albo z przełomowej  technologii, albo systemu marketingowego opartego na unikatowych procesach biznesowych”. [21] W przypadku służebnego podejścia do zaspakajania potrzeb klientów zazwyczaj innowacje mają charakter przyrostowy. Klient wybiera bowiem firmę, której oferta koreluje z jego potrzebami, a czasami oczekuje pewnego dostosowania wartości do własnych potrzeb. Jak podaje Vlasic osoby zarządzające firmami tworzącymi rynek częściej niż w innych firmach posiadają stopnie naukowe.[22] Sugerować to może, że źródłem innowacji wykorzystywanych w zakresie tworzenia rynków jest wiedza nie występująca jeszcze w skomercjalizowanej postaci na rynku. Innowacje przyrostowe występujące w służebnym podejściu często mają swoje źródło w wiedzy o klientach, pozyskiwanej na bazie codziennych interakcji z klientami.

Z innowacjami w obydwu podejściach związane są odmienne ryzyka. W przypadku tworzenia i kształtowania rynków istnieje ryzyko, że zaproponowane przez firmę rozwiązanie, pomimo innowacyjności technologicznej, nie będzie korelowało z potrzebami klientów. Zupełnie inne ryzyko towarzyszy służebnemu zaspokajaniu potrzeb klientów. Firmy koncentrując się na zaspokojeniu potrzeb aktualnych klientów mogą nie dostrzegać zmian pojawiających się na rynku, ryzykując tym samym, że ich rozwiązania staną się przestarzałe. Sytuacja ta może nie być problemem dla aktualnych klientów, gdyż otrzymują oni wartości dopasowane do swoich potrzeb, ale może utrudnić firmie konkurowanie o nowych klientów, co opisał Christensen.[23] Hamel dobitnie wspomina o tyranii doświadczenia, a także o tyranii klientów i rynków, całkowicie absorbujących uwagę menedżerów.[24] Z drugiej strony, ryzyko wynikające ze zbytniego przywiązania do dotychczasowego rozwiązania, które odniosło sukces, występuje również w przypadku tworzenia rynków.

Z przytoczonych w niniejszym opracowaniu badań wynika, że przedsięwzięcia stosujące rozwiązania z zakresu tworzenia rynków osiągają większe korzyści finansowe niż te służebnie zaspakajające potrzeby klientów.  Nie powinno być to zaskoczeniem, w końcu wyższemu poziomowi ryzyka podejmowanego przez firmy tworzące rynek odpowiada również wyższe wynagrodzenie za nie. Z drugiej strony, wynik taki świadczyć może w pewnym stopniu o mankamencie badań. Istnieje bowiem ryzyko, że uwzględnia się w nich jedynie istniejące firmy,  a więc te które podjęły ryzyko tworzenia rynków i przetrwały, co samo w sobie może być uznane za miarę sukcesu. Pominięcie firm, które podjęły ryzyko tworzenia rynków i poniosły porażkę, może tym samym zakłócać wyniki badań.

Należy podkreślić, że powyższe porównanie charakteryzuje się silnym podejściem dychotomicznym, podczas gdy firmy często stosują elementy obydwu koncepcji na raz.  Zdaniem Vlasica i in. strategie mają charakter komplementarny i powinny być stosowane łącznie, dzięki czemu firma będzie w stanie w krótkim okresie konkurować w ramach istniejących preferencji klientów (compete on preferences), w długim natomiast konkurować o preferencje klientów (compete over preferences).[25] Interesująca jest również zmiana jaka może nastąpić w działaniach firm.  Autorzy publikacji zazwyczaj wspominają o przejściu z koncepcji tworzenia i kształtowania rynków do służebnego podejścia.[26]

Przykładem takiej firmy jest włoski producent odzieży Benetton.[27] Firma ta do roku 2003 oferowała dwie kolekcje ubrań rocznie, bardziej narzucając klientom swoje wzornictwo niż nawiązując do aktualnych trendów.  W działaniach marketingowych firmy dużą rolę odgrywały kontrowersyjne kampanie promocyjne, nawiązujące do idei multikulturowości i nadające marce wymiaru globalnego. Działające według odmiennej filozofii, firmy konkurencyjna takie jak H&M, Mango czy Zara, nie tylko były w stanie skopiować kolekcje Benettona, ale również na bieżąco odpowiadać na zmieniające się trendy konsumenckie, w dużym stopniu dzięki własnej sieci dystrybucji. Kierując się chęcią dostosowania do trendów konsumenckich, Benetton zwiększył liczbę kolekcji, a także w samych projektach produktów zaczął uwzględniać w większym stopniu bieżące gusta konsumentów. W ten sposób w działaniach firmy wzrosła rola służebnego podejścia do klientów i ich gustów, a mniejszą rolę zaczęły odgrywać działania z zakresu kształtowania rynku.

Podsumowanie

Działania z zakresu tworzenia i kształtowania rynków pojawiają się zarówno w literaturze marketingowej, jak i zarządzania strategicznego. Pomimo popularności tych kwestii, często w publikacjach marketingowych nie pojawia się rozgraniczenie pomiędzy tworzeniem i kształtowaniem rynków a podejściem służebnym.  Obszarem dalszych badań w zakresie tworzenia i kształtowania rynków powinna być dokładniejsza kategoryzacja działań, a także opisanie typowych sekwencji działań z zakresu obydwu podejść oraz zależności pomiędzy nimi. Innym aspektem, który został zasygnalizowany w niniejszym opracowaniu, jest ryzyko marketingowe. Niezwykle interesujące byłyby badania dotyczące źródeł, pomiaru i sposobów ograniczenia ryzyka w obydwu typach działań. Znajomość tego zagadnienia byłaby niezwykle użyteczna dla formułowania strategii wzrostu wartości klientów i wartości firmy.

Streszczenie

W referacie przedstawiono działania z zakresu tworzenia i kształtowania rynków (market driving). Polegają one na aktywnym oddziaływaniu na strukturę rynku oraz zachowania graczy rynkowych, w szczególności klientów. W opracowaniu przedstawiono podejścia do tworzenia i kształtowania rynków, wnioski z badań dotyczących ich wpływu na wyniki finansowe firm. Opracowanie kończy porównanie koncepcji tworzenia i kształtowania rynków z koncepcją służebnego podejścia do zaspakajania potrzeb klientów (market driven)

Creating and Shaping Markets as a Concept of Marketing Activities

The paper presents companies’ activities aiming at creating and shaping markets (market driving). They rely on exerting influence on the market structure and market players’ behaviour, in particular customers’ behaviour. The paper presents approaches to market driving, as well as research results concerning its influence on companies’ financial outcomes. The final section of the paper covers a comparison of market driving and market driven concepts.


[1] R. Niestrój, Typologia orientacji przedsiębiorstw, „Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie”, nr 677, 2005.

[2] J. Narver, S. Slater, The Effect of a Market Orientation on Business Profitability, „Journal of Marketing”, 54/1990.

[3] Za M. Schindehutte, M.H. Morris, A. Kocak, Understanding Market-Driving Behavior: The Role of Entrepreneurship, „Journal of Small Business Management”, 46(1), 2008.

[4] B. Jaworski, A.K. Kohli, A. Sahay, Market-Driven Versus Driving Markets, „Journal of Academy of Marketing Science”, vol. 28, no. 1, 2000.

[5] R. Niestrój, Typologia orientacji przedsiębiorstw, „Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie”, nr 677, 2005.

[6] M. Schindehutte, M.H. Morris, A. Kocak, Understanding Market-Driving Behavior: The Role of Entrepreneurship, „Journal of Small Business Management”, 46(1), 2008.

[7] B. Jaworski, A.K. Kohli, A. Sahay, Market-Driven Versus Driving Markets, „Journal of Academy of Marketing Science”, vol. 28, no. 1, 2000.

[8] Por. M. Schindehutte, M.H. Morris, A. Kocak, Understanding Market-Driving Behavior: The Role of Entrepreneurship, „Journal of Small Business Management”, 46(1), 2008.

[9] S.B. Hills, S. Sarin, From Market Driven to Market Driving: an Alternate Paradigm for Marketing in High Technology Industries, „Journal of Marketing Theory and Practive”, Summer 2003.

[10] B. Dobiegała-Korona, Strategie innowacji w budowie kapitału klienta, [w:] B. Dobiegała-Korona, T.Doligalski, Zarządzanie wartością klienta. Pomiar i strategie, Poltext,  Warszawa, 2010, s. 229-268.

[11] S.B. Hills, S. Sarin, From Market Driven to Market Driving: an Alternate Paradigm for Marketing in High Technology Industries, „Journal of Marketing Theory and Practive”, Summer 2003.

[12] B. Jaworski, A.K. Kohli, A. Sahay, Market-Driven Versus Driving Markets, „Journal of Academy of Marketing Science”, vol. 28, no. 1, 2000.

[13] Na podst. J. Cadogan, Market-driving Product Innovation and Export Success, referat wygłoszony na konferencji Emac w Lublanie, 24-27 maja 2011 r.

[14] L. Mac, The performance impact of a market driving strategy: some preliminary findings, referat wygłoszony na konferencji Emac w Lublanie, 24-27 maja 2011 r.

[15] G. Vlasic, G. Troilo, A. Kohli, The impact of Market Driving Strategies on Firm Performance, [w:] EMAC Regional Conference – Marketing Theory Challenges in Emerging Societies, pod. red. nauk. A. Bauer, I. Agardi, Corvinus University of Budapest, Marketing and Media Institute, 2010.

[16] A.C. Hax, D.L. Wilde II, The Delta Project: Adaptive Management for a Changing World, Sloan Management Review, Winter 1999

[17] Za koncepcję marketingową, w której dominuje podejście służebne, można uznać koncepcję marketingu 1-to-1 autorstwa Peppersa i Rogers. Por. D. Peppers, M. Rogers, Enterprise one-to-one. Tools for Competing in the Interactive Age, Curency Doubleay, 1997.

[18] Szerzej: Ł.  Świerżewski , Edukacja jako narzędzie budowy kapitału klientów. Wyniki badań przedsiębiorstw działających w Polsce [w:] Teoria i praktyka zarządzanie wartością klienta, red. B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski, Poltext,  Warszawa,  w druku.

[19] G. Vlasic, G. Troilo, A. Kohli, The impact of Market Driving Strategies on Firm Performance, [w:] EMAC Regional Conference – Marketing Theory Challenges in Emerging Societies, pod. red. nauk. A. Bauer, I. Agardi, Corvinus University of Budapest, Marketing and Media Institute, 2010.

[20] Por. V. Kumar, D. Shah, Pushing and Pulling on the Internet, ‚‚Marketing Research”, Spring 2004.

[21] N. Kumar, L. Scheer, Ph. Kotler, From market driven to market driving, „European Management Journal”, 18(2)/2000.

[22] Wnioski z nieopublikowanych jeszcze badań wygłoszone podczas prezentacji rozprawy doktorskiej w ramach konkursu 2011 Emac MCKinsey Marketing Dissertation Award odbywającego się podczas konferencji Emac w Lublanie, 24-27 maja 2011 r. Por. http://www2.ef.uni-lj.si/projekti/emac2011/EMACMcKinsey.asp [2011.12.17].

[23] C.M. Christensen, Przełomowe innowacje, Wydawnictwa Profesjonalne PWN, Warszawa 2010.

[24] G. Hamel, Strategy as Revolution, „Harvard Business Review”, July-August 1996.

[25] G. Vlasic, G. Troilo, A. Kohli, The impact of Market Driving Strategies on Firm Performance, [w:] EMAC Regional Conference – Marketing Theory Challenges in Emerging Societies, pod. red. nauk. A. Bauer, I. Agardi, Corvinus University of Budapest, Marketing and Media Institute, 2010.

[26] Por. N. Kumar, L. Scheer, Ph. Kotler, From market driven to market driving, „European Management Journal”, 18(2)/2000.

[27] Na podst. R. Filieri, From market-driving to market-driven: the Benetton Case Study, referat wygłoszony na konferencji Emac w Lublanie, 24-27 maja 2011 r.

Różnice w podejściach do zarządzania wartością klienta

ZWK-PL-cover_300Fragment rozdziału: T. Doligalski, Sposoby pozyskiwania klientów i rozwój relacji z klientami, [w:] Zarządzanie wartością klienta w przedsiębiorstwach w Polsce, red. nauk. B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski, Oficyna wydawnicza SGH, 2011.
  1. Pracownicy firm o polskim kapitale są przekonani o większej roli marek firm konkurencyjnych niż pracownicy firm o kapitale mieszanym lub zagranicznym. Być może wynika to z faktu, że marki firm zagranicznych postrzegane jako ważny atut w walce konkurencyjnej. Przedstawiciele firm o polskim kapitale częściej niż przedstawiciele firm o kapitale mieszanym deklarują pozyskiwanie klientów za pomocą promocji w wyszukiwarkach internetowych. Narzędzie to daje największe korzyści firmom mniej znanym, o niewypracowanej marce.
  2. Różnice zarysowały się również w deklaracjach dotyczących budowy lojalności klientów.  Przedstawiciele firm o kapitale polskim dużo częściej niż pracownicy firm o kapitale zagranicznym uznawali brak programów lojalnościowych jako przeszkodę w budowie lojalności klientów. Z drugiej strony, przedstawiciele firm o kapitale polskim w mniejszym stopniu niż pracownicy firm o kapitale zagranicznym uznawali tworzenie barier wyjścia przez inne firmy z branży jako sposoby konkurowania o klientów.  Być może wytłumaczeniem tej sytuacji jest niedocenianie wśród pracowników polskich firm wagi bliskich relacji z klientami, w wyniku których w naturalny sposób powstają bariery wyjścia. Wyniki badań sugerują, że budowanie lojalności jest postrzegane w firmach o kapitale polskim bardziej przez pryzmat programów lojalnościowych, czyli nagradzania klientów za ponawianie zakupów niż bliskości z klientem.
  3. W deklaracjach pracowników firm pochodzących z różnych sektorów gospodarki zarysowały się następujące różnice. Przedstawiciele firm producyjnych rzadziej niż przedstawiciele firm handlowych i usługowych wskazywali wypracowanę markę innych firm z branży jako ważny czynnik w konkurowaniu o klientów.  Przedstawiciele firm produkcyjnych również najrzadziej z wszystkich badanych wykorzystywali reklamę w internecie (poza wyszukiwarkami).
  4. Odpowiedzi na pytania z zakresu lojalności klientów wykazują, że tworzenie barier wyjścia niedoceniane jest w firmach usługowych.  Z drugiej strony pracownicy tych firm najczęściej wskazywali problemy z zarządzaniem wiedzą i informacjami o klientach jako przeszkodę w rozwoju relacji z klientami.
  5. Z badań wynika, że firmy najstarsze, założone przed rokiem 1940, najczęściej stosują na swoich stronach internetowych programy lojalnościowe. Pracownicy tych firm również najczęściej wskazywali tworzenie barier wyjścia jako ważny czynnik konkurencyjny wykorzystywany przez inne firmy z branży. Zasadne staje się pytanie, skąd przekonanie o dużej roli budowy lojalności wśród firm o najdłuższym rodowodzie. Trudno podać jest przekonującą odpowiedź. Tłumaczyć można to tradycjami firmy w zakresie dbałości o klienta, choć te mogły ulec erozji w warunkach gospodarki niedoboru (economics of shortage). Tezę o wyższej od przeciętnej dbałości o klienta wśród firm najstarszych, zaburza inny wniosek z badań, zgodnie z którym pracownicy firm najstarszych, powstałych przed rokiem najrzadziej wskazywali rekomendacje jako sposób pozyskiwania nowych klientów.
  6. Przedstawiciele mniejszych lub średnich spośród badanych firm najczęściej wskazywali brak programów lojalnościowych jako przeszkodę w budowie relacji z klientami. Zapewne wynika to z faktu, że firmy te nie stosowały tego instrumentu i z braku jego znajomości wynika przeświadczenie o jego wysokiej efektywności. Z kolei przedstawiciele największych spośród badanych firm rzadziej uznawali brak stosowania tego narzędzia jako przeszkodę w budowie relacji z klientami. Wynikać to może z faktu, że albo korzystają z tego instrumentu, albo też przeświadczeni są o innych skuteczniejszych metodach budowy lojalności klientów.
  7. W zakresie obsługi klienta zarysowała się różnica pomiędzy przedstawicielami firm o różnej wielkości. Przedstawiciele najmniejszych spośród badanych firm najrzadziej wskazywali problemy z obsługą klienta jako przeszkodę w utrzymaniu długookresowych relacji z klientami. Pracownicy tych firm wskazywali również najrzadziej wzorową obsługę klienta jako element konkurowania innych firm z branży.
  8. Najmniej istotnych statystycznie różnic zarysowało się przy podziale firm ze względu na wielkośc przychodów.  Sugerować to może, że nie występują proste zależności pomiędzy określonym czynnikiem, np. stosowaniem programów lojalnościowych, a wielkością przychodów. Różnica, która zarysowała się wśród firm o różnej wielkości przychodów dotyczyła postrzegania sprawnie działających kanałów dystrybucji jako sposobu konkurowania innych firm z branży. Pracownicy najmniejszych spośród badanych firm wskazywali je rzadziej niż ogół badanych. Obserwacja ta zgodna jest z przekonaniem o ważnej roli kanałów dystrybucji w konkurowaniu o klienta. Z drugiej strony, na jej podstawie nie można wyciągnąc wniosku o nadrzędnej roli rozwoju kanałów dystrybucji dla wzrostu przychodów.

Budowa wartości klienta z wykorzystaniem Internetu

okladka_ZWK

  • Fragmenty tekstu opublikowanego jako: T. Doligalski, Budowa wartości klienta z wykorzystaniem internetu; w: Zarządzanie wartością klienta, red. naukowa B. Dobiegała-Korona, T.Doligalski, Poltext, Warszawa 2009.
  • Pobierz tekst jako pdf: Budowa wartości klienta z wykorzystaniem Internetu
  • Rozszerzenie treści zawartych poniżej znajduje się w monografii: T. Doligalski, Internet w zarządzaniu wartością klienta, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2013. Książka dostępna jest w pliku PDF na zasadach swobodnego dostępu.

Niniejsze opracowanie przedstawia propozycję modelu zarządzania wartością klienta z wykorzystaniem Internetu. Model ten nawiązuje do wielu koncepcji marketingu m.in. do postrzegania relacji firmy z klientem jako wymiany wartości, a także do modeli konkurowania wartościami dla klientów.

Relacja firmy z klientem przedstawiana bywa jako proces wymiany pomiędzy stronami zarówno w klasycznych teoriach  marketingowych (Kotler[1], McCarthy[2], Bagozzi[3]), jak i nowoczesnych  ujęciach  marketingu (Miller i Lewis[4]). W procesie wymiany firmy dostarczają klientom wartości otrzymując w zamian wartości od klientów.  Pojęcie „wartości dla klienta”  pojawia się w wielu nurtach nauk o zarządzaniu, w publikacjach m.in. takich autorów jak Drucker[5], Porter[6], Brilman[7], Payne i Holt[8].

Pojęcie to stało się przyczynkiem do stworzenia wielu modeli konkurowania za pomocą wartości dla klientów (dostarczania wartości klientom).  Do ważniejszych należy zaliczyć modele stworzone przez pracowników firmy McKinsey, Kordupleskiego i Simona[9], Baker[10], a w literaturze polskiej Dobiegałę-Koronę[11] i Szymurę-Tyc[12]. Koncepcja tworzenia wartości dla klienta pojawia się również w publikacjach Peppersa i Rogers, w których akcentują oni zindywidualizowany i bazujący na współpracy charakter relacji.[13] Współpraca z klientami w procesie współtworzenia wartości jest według Prahalada i Ramaswany’ego podstawą konkurowania w nowoczesnej gospodarce.[14]

Niezwykle ważne jest postrzeganie relacji z klientami w kontekście tworzenia wartości dla udziałowców. Do najistotniejszych pozycji z tego nurtu należy Marketing wartości[15] Doyle’a, w której autor podporządkowuje budowanie relacji z klientami celowi nadrzędnemu, jakim jest maksymalizacja zwrotu dla udziałowców.  Koncepcję klientów jako składnika aktywów przedsiębiorstwa opisali Blattberg i in. w monografii Klient jako kapitał.[16] Autorzy przedstawili strategię zarządzania kapitałem  klientów opartą na pozyskiwaniu i utrzymywaniu klientów oraz na sprzedaży dodatkowej. Podejście do klientów jako do składnika aktywów firmy jest również myślą przewodnią pozycji Gupty i Lehmana Managing Customers as Investment, w której autorzy łączą wartość klientów z wyceną firmy oraz pokazują, że zarządzaniu wartością klientów powinna być podporządkowana organizacja procesów w firmie.[17] Odzwierciedleniem stanowiska o istotności generowania wartości dla udziałowców jest uwzględnienie w niniejszym modelu etapu generowania wartości dla firmy. Etap ten jest często pomijany w innych opracowaniach.

W zakresie literatury dotyczącej budowy relacji z klientami z wykorzystaniem Internetu zauważalny jest poważny brak publikacji tłumaczących ten proces. Większość dostępnych publikacji utrzymana jest w ujęciu narzędziowym i pomija aspekty bardziej ogólne.  Do publikacji przedstawiających proces budowania relacji z klientami z wykorzystaniem Internetu należą publikacje Seybold Klienci.com[18] i Newella Lojalność.com[19]. Interesujące jest również powiązanie przez Amita i Zotta sposobu  kreacji wartości w przedsięwzięciach internetowych z teoriami przedsiębiorstwa.[20]

Pierwszym etapem w modelu budowy portfela klientów z wykorzystaniem Internetu jest definiowanie wartości (por. rys. 1). Jest to najważniejszy etap obejmujący decyzje o strategicznym znaczeniu określające długookresową wizję funkcjonowania firmy. Na tym etapie wybrana zostaje docelowa grupa klientów oraz oferowana im kompozycja wartości.

Etapem następującym po definiowaniu wartości w omawianym modelu jest kształtowanie wartości. Istotą kształtowania wartości jest zapewnienie zasobów, kompetencji oraz rozwiązań organizacyjnych, tak aby firma była w stanie dostarczyć wybranej grupie docelowej kompozycję wartości określoną na etapie definiowania.

Etap komunikowania wartości obejmuje przyciągnięcie klientów oraz budowę zaufania klienta do firmy. Przyciągnięcie klientów polega na poinformowaniu klientów o oferowanej przez firmę kompozycji wartości oraz sprawieniu, aby odwiedzili oni stronę internetową.

Kluczowym elementem z punktu widzenia całego procesu zarządzania wartością klientów jest budowa zaufania do firmy. Brak zaufania jest bowiem jedną z głównych przyczyn dla którego internauci wstrzymują się od dokonywania zakupów on-line, korzystania z usług internetowych oraz przekazywania informacji wrażliwych.

Etap dostarczania wartości klientom jest etapem cyklicznym obejmującym różnicowanie klientów, wymianę wartości, zwiększanie zaangażowania klientów oraz budowę ich lojalności. Różnicowanie klientów polega na podziale klientów na grupy mające inne potrzeby, zaspakajane odmienną kompozycją wartości. Potrzeby klientów obejmować mogą chęć znalezienia informacji, zakupu produktu lub też wymiany opinii z innymi klientami. Wykorzystanie Internetu umożliwia włączenie klientów w proces wymiany wartości w większym stopniu niż w tradycyjnej gospodarce. Wymiana wartości może bowiem uwzględniać współtworzenie wartości, gdy klient ma wpływ na finalną kompozycję wartości, jaką otrzymuje od firmy. Zwiększanie zaangażowania klientów w relację z firmą jest działaniem zmierzającym do zwiększenia zakresu wartości będących przedmiotem wymiany pomiędzy klientem a firmą. Firmy zwiększają zaangażowanie klienta w relację nie tylko dążąc do maksymalizacji wiązek produktowych, ale także umożliwiając wymianę informacji z innymi użytkownikami. Kluczowym elementem w budowie portfela klientów jest budowa lojalności klientów. Lojalność klientów wynikać może z chęci kontynuowania przez klienta relacji z firmą, jak i z kosztów zmiany dostawcy. Wraz z rozwojem relacji zmieniają się potrzeby i oczekiwania klienta, tak więc następuje powtórne różnicowanie klientów prowadząca do zaoferowania im zmodyfikowanej kompozycji wartości.

Rys 1. Model zarządzania wartością klientów z wykorzystaniem Internetu

budowa-wartosci-klienta

Źródło: opracowanie własne.

 

Definiowanie wartości

Definiowanie wartości jest pierwszym etapem zarządzania wartością klienta. Wówczas podejmowane są decyzje dotyczące wyboru grupy docelowej oraz oferowanej im kompozycji wartości. Celem działań w ramach definiowania wartości jest osiągnięcie przewagi wyróżniającej, czyli, jak podaje Doyle, postrzeganej przez klientów różnicy w wartościach im oferowanych, która powoduje, że klienci firmy wybierają spośród innych jej ofertę.[21]

W przypadku marketingu produktów lub usług oferowanych w kanałach tradycyjnych wykorzystaniu Internetu nie towarzyszy, zazwyczaj istotna, redefinicja grupy docelowej. Internet staje się wówczas kolejnym  kanałem  marketingowym. Grupa docelowa poszerzana jest zwykle o klientów, którzy ze względu na różnego rodzaju ograniczenia nie korzystali z dotychczasowych kanałów marketingowych. Zastosowanie Internetu w procesie dostarczania wartości umożliwia zatem rozszerzenie grupy docelowej o klientów dotychczas niedostępnych, m. in. ze względu na lokalizację (np. mieszkańcy innego miasta), brak czasu (np. osoby aktywne) lub tryb życia (np. matki z dziećmi). Potwierdzają to wypowiedzi przedstawicieli sklepów sprzedających artykuły żywnościowe przez Internet, którzy przez wykorzystanie tego kanału chcą dotrzeć do osób niedokonujących zakupów w supermarketach z powodu braku czasu.[22]

Firmy zazwyczaj budują relacje z klientami, którzy nabywając produkty lub usługi, dostarczają im wpływów pieniężnych i innych wartości. Jest to podstawowy model wymiany wartości pomiędzy klientem a firmą. Proces wyboru grupy docelowej, a tym samym definiowanie wartości, komplikuje się, gdyż niektóre firmy działają na tzw. rynkach wielostronnych (multi-sided markets) i w procesie wymiany wartości potrzebują przynajmniej dwóch różnych grup klientów[23]. Istnieje wiele przykładów firm działających na rynkach wielostronnych. Portale internetowe dostarczają wartości zarówno swoim użytkownikom, jak i reklamodawcom. Aukcje internetowe budują relacje zarówno z kupującymi, jak i sprzedającymi. Producenci systemów operacyjnych dla właściwego funkcjonowania potrzebują zarówno firm tworzących programy działające w ich systemie operacyjnym, jak i osób, które używają tego systemu.

W tradycyjnej gospodarce częstym sposobem na sformułowanie strategii oferowania wartości klientom jest powiązanie poziomu wartości dla klientów z poziomem cen. W myśl tej zasady firmy oferujące wartości na niskim poziomie pobierają od  klientów mniejsze opłaty niż firmy oferujące wartości na wysokim poziomie. W konsekwencji można wyróżnić wiele strategii oferowania wartości klientom (niskich cen-niskich wartości, wysokich cen-wysokich wartości). Zwiększanie wartości następuje poprzez poprawę współczynnika wartości do cen.

Możliwości zastosowania tego podziału strategii w przypadku Internetu są ograniczone.  Z jednej strony podział ten opisuje strategie przedsięwzięć uczestniczących w wymianie pieniężnej np. sklepów internetowych. Z drugiej strony wiele firm dostarcza klientom wartości za darmo, przy czym często poziom oferowanych wartości jest wysoki. Do takich przedsięwzięć należą chociażby gazety oferujący darmowy dostęp do treści lub firmy oferujące usługi związana z komunikowaniem w Internecie.

Autor wyróżnia następujące strategie konkurowania wartościami dla klienta w Internecie: strategię efektywności polegającą na obniżeniu kosztów klienta, strategię oferowania klientowi wartości darmowych, strategię oferowania klientowi wartości dodatkowych bazując na istniejącej relacji z nim oraz strategię unikatowych wartości. Warto zauważyć, że powyższe strategie zostały wyróżnione według różnych kryteriów i mogą być ze sobą łączone.

Strategia efektywności bazuje na dostarczaniu klientowi wartości, które obniżą jego koszty transakcyjne, interakcji lub inne koszty,  a tym samym przyczynią się do wyższej efektywności, pozwalając na oszczędność czasu i pieniędzy. Przykładem przedsięwzięć stosujących tę strategie są serwisy aukcyjne. Umożliwiają one szeroki, niespotykany poza Internetem, wybór. Poprzez zagregowanie podaży i wynikający z niej szeroki wybór firmy te ograniczają koszty transakcyjne klienta w zakresie wyszukiwania i analizowania odpowiadających mu ofert.

Strategia wartości darmowych opiera się na oferowaniu klientom wartości, za korzystanie z których nie muszą ponosić kosztów pieniężnych.  Strategia ta jest popularna od początku komercyjnego wykorzystania Internetu. W konsekwencji wiele przedsięwzięć, do których należą m.in. gazety, pobierają opłaty poza Internetem, a w Internecie tego nie robi, przez co odczuwa problemy z generowaniem wpływów.

Kolejną z wyróżnionych strategii jest strategia wartości zindywidualizowanych. Polega ona na tym, że na bazie posiadanej wiedzy oferowane klientowi wartości dopasowywane są do jego potrzeb, czy oczekiwań. Z drugiej strony, klienci często sami konfigurują lub współtworzą produkt, w konsekwencji czego otrzymują oni zindywidualizowane wartości.

Ostatnią z wyróżnionych jest strategia wartości unikatowych. Firma stosuje tę strategię, gdy jako jedyna oferuje określone wartości na rynku. Sytuacja taka jest bardzo pożądana, gdyż pozwala na politykę wysokich cen i czerpanie korzyści z wysokiej marży sprzedaży. Głównym mankamentem tej strategii są trudności w wykreowaniu wyjątkowych wartości i następnie zachowanie unikatowości w dłuższym okresie.  Stosowanie strategii unikatowych wartości w Internecie może wynikać z  innowacyjności, uprzywilejowanego dostępu do zasobów lub też działania w niszy.


Kształtowanie wartości

 

Istotą kształtowania wartości jest zapewnienie zasobów, kompetencji oraz rozwiązań organizacyjnych, tak aby firma była w stanie dostarczyć wybranej grupie docelowej kompozycję wartości określoną na etapie definiowania.

Podstawowym zagadnieniem do rozstrzygnięcia na etapie kształtowania wartości jest wybór modelu biznesu, czyli ogólnej koncepcji kreowania wartości, a także organizacja procesu zarządzania wartością klientów z wykorzystaniem Internetu. Proces ten przebiegać w ramach istniejącej organizacji, można też stworzyć ku temu oddzielne przedsięwzięcie.

W firmach internetowych najczęstszymi kluczowymi zasobami są, oprócz relacji z klientami, marka i powiązana z nią wiarygodność, wiedza pracowników, infrastruktura technologiczna, a także relacje z innymi podmiotami działającymi w Internecie (partnerstwa, hiperłącza prowadzące do strony). Trudno jest wymienić najczęstsze kompetencje firm internetowych, gdyż są one ściśle związane z obszarem działalności. Na wysokim poziomie ogólności można je określić jako zdolności do dostarczania klientom wartości, a tym samym zaspakajaniu ich potrzeb, za pomocą Internetu. W przypadku firm wielokanałowych niezwykle istotną kompetencją staje się integracja tradycyjnych i internetowych kanałów marketingowych. Zdaniem Lindstroema, to właśnie umiejętność odpowiedniego łączenia wielu kanałów w procesie dostarczania wartości klientom staje się najważniejszym wyzwaniem współczesnych firm.[24]

Istotnym zagadnieniem, z punktu widzenia podejmowanych decyzji o pozostawieniu lub wydzieleniu działu odpowiedzialnego za rozwój relacji z klientami z wykorzystaniem Internetu, jest zarządzanie marką. Firmy wielokanałowe zazwyczaj dysponują znaną i darzoną zaufaniem marką, co zdecydowanie ułatwia rozwój relacji z klientami w Internecie. Zarządzanie marką wielokanałową wymaga z jednej strony zapewnienia spójności z wartościami oferowanymi przez pozostałe kanały marketingowe, z drugiej zaś – uwzględnienia specyfiki Internetu i oczekiwań klientów kontaktujących się z firmą w ten sposób. Zarządzanie marką firmy internetowej związane jest z koniecznością stworzenia czytelnego przekazu, eksponującego dostarczane wartości oraz budującego wiarygodność w oczach potencjalnych klientów. Proces budowy marki polega na ciągłym dostarczaniu klientom pozytywnych doświadczeń z nią związanych. Ich rola jest większa niż w tradycyjnych kanałach marketingowych. W procesie budowy marek internetowych mniejszą bowiem rolę odgrywają narzędzia promocji rynkowej, które mają szerokie zastosowanie tworzeniu marek, m.in. w sektorze dóbr szybko zbywalnych. W przypadku budowy niektórych marek internetowych, takich jak np. Google[25] lub Amazon.com[26], reklama nie była szerzej stosowana.

Kształtowanie wartości obejmuje również zapewnienie rozwiązań organizacyjnych umożliwiających współtworzenie wartości przez klientów.  Pojęcie to jest dość szeroki i obejmuje ono sytuację, w której klient współtworzy wartości, których sam jest odbiorcą, jak i sytuację odmienną, gdy odbiorcami wartości tworzonymi przez niego są inni klienci. W pierwszym przypadku działania klienta polegają na szeroko rozumianej indywidualizacji kompozycji wartości, czyli podjęciu działań, które zmierzają do modyfikacji kompozycji wartości, tak aby były one dostosowane do potrzeb i oczekiwań klienta. Jak podają Kleeman i Voss, masowa kastomizacja (rodzaj indywidualizacji kompozycji wartości) to „wyizolowana aktywność jednego klienta ukierunkowana na  jeden produkt, a nie wspólna aktywność podejmowana przez wielu klientów zmierzająca do modyfikacji pewnego typu produktów” .[27] W drugim przypadku, klient podejmuje działania mające na celu współtworzenie wartości , których odbiorcami są inni klienci. Działania te są określane często mianem crowdsourcingu. Twórca tego pojęcia Howe określa je jako zlecenie pewnej funkcji w przedsiębiorstwie, którą tradycyjnie wykonuje pracownik, pewnej nieokreślonej, zazwyczaj liczebnej zbiorowości w formie otwartego wezwania.[28] Działania w ramach crowdsourcingu obejmować mogą publikowanie recenzji produktów (np. sklepy internetowe), podejmowanie interakcji z innymi użytkownikami (np. serwisy społecznościowe), tworzenie i publikowanie treści (np. wikipedia), współdziałanie polegające na tworzeniu oprogramowania (np. ruch open source).

Komunikowanie wartości

Komunikowanie wartości klientom jest trzecim etapem w procesie budowy portfela klientów. Obejmuje on przyciąganie potencjalnych klientów oraz budowę ich zaufania do firmy.

Proces przyciągania potencjalnych klientów do firmy polega na poinformowaniu ich o wartościach im oferowanych oraz na nakłonieniu ich, aby odwiedzili stronę internetową firmy lub też skontaktowali się z nią w inny sposób.

W ramach komunikowania wartości klientom w Internecie wyróżnić można dwie strategie: push i pull. Strategia push oznacza koncepcję bezpośrednich działania wywierających wpływ na potencjalnych klientów w celu nakłonienia ich do zakupu produktu lub zmiany postrzegania firmy itd. Strategią pull określa się koncepcję, w której to klienci podejmują działania zmierzające do zainicjowania relacji z firmą.[29] Powszechnie uważa się, że Internet to medium, w którym dominuje strategia pull. Zgodnie z tą koncepcją, to internauci są inicjatorami relacji, które nawiązuje się przez wyszukiwanie informacji o firmach, zadawanie zapytań ofertowych itd.[30] Opisany powyżej proces ma miejsce w Internecie, niemniej nie jest jedynym wzorcem zachowań nabywczych. Wraz ze wzrostem atrakcyjności dla reklamodawców, wynikającym z rosnącej liczby internautów, rozwoju form i możliwości promocji oraz bardziej dokładnych badań, Internet przejmuje funkcję medium masowego, oferującego reklamodawcom możliwość dotarcia z ich przekazem do szerokiego grona odbiorców.

Promocja internetowa umożliwia różnorakie ukierunkowanie (targetowanie, profilowanie) przekazu marketingowego na określoną grupę klientów i minimalizację kontaktu z odbiorcami spoza grupy docelowej. Profilowanie przekazu odbywać się może na podstawie, m.in. miejsca emisji przekazu, profili użytkowników, informacji pochodzących z badań internautów oraz zachowania użytkownika.

W procesie przyciągania klientów niezwykle istotną rolę odgrywa komunikacja nieformalna. Pojęcie to oznacza wymianę informacji na temat produktów lub firm, prowadzoną przez osoby niepowiązane z tymi firmami.[31] Komunikacja nieformalna jest nieodłącznym zjawiskiem w każdym społeczeństwie i wywiera wpływ na różne jego aspekty. Internet istotnie zwiększa potencjał komunikacji nieformalnej przez ułatwienia w pozyskiwaniu, publikowaniu oraz wymianie informacji.  Internecie komunikacja nieformalna występować może pod wieloma postaciami. Do najważniejszych jej nośników należą blogi i fora dyskusyjne, serwisy umożliwiające publikowanie plików video, poczta elektroniczna oraz komunikatory internetowe. Komunikacja nieformalna stanowi również istotę aktualnego trendu w Internecie, jakim jest web 2.0. Polega on na współtworzeniu, rozpowszechnianiu i wymianie treści przez internautów.
W przypadku relacji klienta z firmą opartej o wykorzystanie Internetu rośnie rola zaufania, co związane jest ze wzrostem postrzeganego ryzyka relacji. Wysoki poziom postrzeganego ryzyka relacji klienta z firmą w Internecie charakterystyczny jest nie tylko dla początkujących, ale również dla doświadczonych internautów[32]. Przekaz zawarty na stronie internetowej oraz innych instrumentach komunikacji powinien zatem silnie eksponować tzw. markery zaufania, czyli sygnały przyczyniające się do budowy zaufania klienta do firmy.  Zaniedbanie budowy zaufania skutkować może jego brakiem, ten zaś jest główną przyczyną dla którego internauci wstrzymują się od dokonywania zakupów on-line, korzystania z usług internetowych oraz przekazywania informacji wrażliwych[33]. Erkki Liikanen, członek Komisji Europejskiej odpowiedzialny za problematykę społeczeństwa informacyjnego przedstawił rolę zaufania w jednoznaczny sposób: „No trust, no transactions„.[34]

W artykule Inwestowanie w reputację nie zawsze jest opłacalne Obłój przedstawił wyniki badań dotyczących wpływu reputacji sprzedawców na aukcji internetowej na poziom cen, przy których zawierali oni transakcje. Autor mierzył reputację sprzedawcy za pomocą ocen wystawionych przez osoby, z którymi sprzedawca zawierał transakcje. Tak rozumiana reputacja jest istotną składową zaufania.[35] Do podobnych wniosków dochodzi Dellarocas w artykule The Digitization of Word of Mouth. Zestawia on badania dotyczące systemu oceny sprzedających serwisu aukcyjnego eBay, z których wynika, że reputacja sprzedawcy wpływa pozytywnie zarówno na cenę, jak i prawdopodobieństwo zakupu. [36]

Dostarczanie wartości klientom

Zważywszy na rozpiętość wachlarza wartości będącego przedmiotem wymiany w Internecie, relacje z klientami mogą przybrać różne postacie. Stąd też rodzi się potrzeba różnicowania klientów, czyli podziału na grupy obejmujące klientów o podobnej charakterystyce i w zbliżony sposób reagujące na działania firmy.

Pomiędzy segmentacją rynku występującą na etapie definiowania wartości a różnicowaniem klientów istnieją znaczące różnice. Segmentacja rynku ma charakter strategiczny i służy identyfikacji grup potencjalnych klientów, którym oferowana będzie kompozycja wartości. Różnicowanie klientów oznacza operacyjne przypisanie aktualnych klientów do segmentów, w celu lepszego zaspokajania ich potrzeb oraz koncentracji na klientach generujących największe korzyści.

Istotą relacji firm z klientami, a szerzej również całego marketingu, jest wymiana wartości. Wiązka wartości, która stanowi przedmiot wymiany w relacjach firm w Internecie zmienia się w porównaniu do wartości dostarczanych w tradycyjnej gospodarce.

Do najczęstszych modeli wymiany wartości między firmą a klientami autor zalicza wymianę podstawową, niepieniężną oraz pieniężną. Istotą wymiany podstawowej jest dostarczanie potencjalnym i aktualnym klientom informacji na temat firmy i jej produktów  oraz zainicjowanie dalszej komunikacji firmy z klientem, odbywającej często poza internetem. W ramach wymiany niepieniężnej firma oferuje klientom nieodpłatne treści (artykuły, pliki audio, video) lub usługi (poczta elektroniczna, wyszukiwanie treści, publikowanie treści). Klienci są natomiast odbiorcami reklam emitowanych przez firmę, zwiększając tym samym wartości dla drugiej grupy klientów firmy, którymi są reklamodawcy.     Wymiana pieniężna zakłada dostarczanie klientom wartości w zamian za generowane przez nich wpływy finansowe. W ten sposób działają sklepy internetowe oraz inne podmioty dostarczające klientom odpłatnie wartości w postaci udostępniania treści (archiwa gazet, pliki muzyczne) oraz świadczące odpłatne usługi (banki, domy maklerskie).

Przez zwiększanie zaangażowanie klienta rozumiane jest zwiększanie zakresu wartości będących przedmiotem wymiany między firmą a klientem. Oznacza ono większy zakres zarówno wartości generowanych przez klienta na rzecz firmy, jak i wartości dostarczanych klientom przez firmę. Większy zakres wartości oznacza w tym przypadku dwie możliwości – przedmiotem wymiany mogą być bowiem te same wartości przy większej intensywności wymiany oraz zakres wymienianych wartości może być rozszerzony o nowe. Niebanalnym problemem z zakresu zwiększenia zaangażowania klientów w sklepach internetowych jest skłonienie internautów odwiedzających sklep internetowy do tego aby publikowali w nim recenzje produktów i, co ważniejsze, dokonywali zakupów.

Interesujące są wnioski z badań dotyczących budowy lojalności klientów w relacjach z firmą z wykorzystaniem Internetu. Z wielu badań wynika, że lojalność klientów w Internecie nie jest kształtowana przez programy lojalnościowe, lecz przez właściwe zaspokojenie potrzeb klientów. Potwierdzają to wnioski odnoszące się do lojalności klientów internetowych platform handlowych zawarte są w publikacji The 2006 Walker Loyalty Report for Online Retail[37]. Celem tego raportu było zidentyfikowanie liderów wśród platform e-commerce w zakresie lojalności klientów oraz ustalenie wspólnych charakterystyk dla tych przedsięwzięć. Za przedsięwzięcia o wysokim stopniu lojalności klienta zostały uznane: Amazon.com, eBay, iTunes, L.L.Bean, Lands’ End, QVC, Victoria’s Secret oraz Walgreens. Liderzy lojalności wyróżniali się spośród badanych firm w następujących obszarach: wygląd strony internetowej, łatwość korzystania z niej, opis i wizualizacja produktów, postrzegane zaufanie do strony, prędkość ładowania się strony, unikalność oferty, opinie innych osób o produktach oraz możliwość personalizowania strony. Przydatną w zrozumieniu lojalności klientów w Internecie jest koncepcja kosztów zmiany dostawcy (customer switching costs).  Są to faktycznie lub subiektywnie postrzegane koszty, które muszą być poniesione przy zmianie dostawcy i których nie trzeba ponosić, jeżeli pozostaje się wiernym dotychczasowym dostawcom.[38] Koszty te zazwyczaj wzrastają przy zwiększonym zaangażowaniu klienta w proces wymiany wartości. W konsekwencji większe zaangażowanie klienta prowadzi do wzrostu lojalności.[39]

Generowanie wartości dla firmy

Ostatnim etapem w modelu zarządzania wartością klientów jest generowanie wartości dla firmy. W wymianie początkowej, w której Internet służy zainicjowaniu relacji rozwijanej następnie poza nim, korzyści generowane dla firmy dotyczą pozyskiwania klientów. Wykorzystanie internetu może prowadzić do pozyskiwania klientów z nowych rynków lub do zwiększonej efektywności pozyskiwania klientów z dotychczasowych rynków. Zważywszy na fakt, że to klient inicjuje relacje kontaktując się poprzez stronę z firmą, ma miejsce swoista autoselekcja klientów ze względu na dopasowanie potrzeb do oferty firmy.

W wymianie niepieniężnej firma dostarcza klientowi nieodpłatnych wartości. Wartości, które dostarczają wówczas klienci na jej rzecz są wartościami dla innej grupy klientów firmy jaką mogą być np. reklamodawcy. W tym modelu funkcjonuje wiele serwisów internetowych dostarczających darmowych treści lub usług i emitujących reklamy. Model ten już w latach 90. krytykowany był za zbyt niską rentowność, co aktualnie widoczne jest w debacie na temat darmowego dostępu do prasy w Internecie.[40]

Najbardziej tradycyjny model wymiany funkcjonuje w wymianie pieniężnej. Klienci płacą za wartości otrzymywane od firm. Spotykany on jest w sklepach internetowych, płatnych bazach danych, usługach internetowych itp. Pomimo prostoty tego modelu, wiele sklepów internetowych jest nadal niedochodowych.[41] W przypadku płatnych usług internetowych trudność skutecznego realizowania tego modelu kryje się w umiejętności zaoferowania na tyle atrakcyjnych wartości, aby klient świadomy dostępności darmowych wartości w Internecie, gotów był za nie zapłacić.

Niezależnie od modelu wymiany firmy rozwijanie relacji z wykorzystaniem Internetu pozwala na pozyskanie od klientów danych, informacji i wiedzy, często trudno osiągalnych w tradycyjnych relacjach.


[1] Ph. Kotler, Marketing, Rebis, Poznań 2005, str. 13.

[2] E.J. McCarthy, A. Brogowicz, Basic Marketing: A Managerial Approach, R.D. Irwin, 1981, str. 7.

[3] R.P. Bagozzi, Marketing as Exchange, „Journal of Marketing”, Vol. 39, 1975.

[4] R.L. Miller, W. F. Lewis, Stakeholder Approach to Marketing Management Using the Value Exchange Models, „European Journal of Marketing”, Vol. 25, 1991.

[5] P. Drucker, Practice of Management, Collins, 1993, str. 54.

[6] M. Porter, Przewaga konkurencyjna. Osiąganie i utrzymywanie lepszych wyników, Helion, Gliwice 2006, str. 204, str. 62.

[7] J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2001, str. 94.

[8] A. Payne, S. Holt, Diagnosing Customer Value: Integrating the Value Process and Relationship Marketing, „British Journal of Management”, Vol. 12, 2001.

[9] Kordupleski R., Simpson J., Mastering Customer Value Management, Pinnaflex Educational Resources, 2003.

[10] S. Baker., New Consumer Marketing: Managing a Living Demand System, Wiley, 2003.

[11] B. Dobiegała-Korona, Wartość klienta czy wartość dla klienta?, „Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie”, 1 (1), 2006;  B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski, B. Korona, Konkurowanie o klienta e-marketingiem, Difin, Warszawa 2004.

[12] M. Szymura-Tyc, Marketing we współczesnych procesach tworzenia wartości dla klienta i przedsiębiorstwa, Wydawnictwo AE, Katowice 2006.

[13] D. Peppers, M. Rogers, Enterprise one-to-one, Tools for Competing in the Interactive Age, Curency Doubleay, 1997.

[14] C.K. Prahalad, V. Ramaswany, Przyszłość konkurencji, PWE, Warszawa 2005.

[15] P. Doyle, Marketing wartości, Felberg SJA, 2003.

[16] R.C. Blattberg., G. Getz, J.S. Thomas, Klient jako kapitał. Budowa cennego majątku relacji z klientem i zarządzanie nim, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2004.

[17] S. Gupta, D.L. Lehmann, Managing Customers as Investment, Wharton School Publishing, 2005.

[18] P. Seybold, Klienci.com. Jak stworzyć skuteczną strategię biznesową dla Internetu i nie tylko, IFC Press, Kraków 2001.

[19] F. Newell, Lojalność.com: zarządzanie relacjami z klientami w nowej erze marketingu internetowego, IFC Press, 2002.

[20] R. Amit, Ch. Zott, Value Creation in e-Business, “Strategic Management Journal”, 22, 2001.

[21] P. Doyle, Marketing wartości, Wydawnictwo Felberg SJA, Warszawa 2003, str. 91.

[22] M. Fura, Będzie przybywać e-sklepów z żywnością, „Gazeta Prawna”, Nr 168 (2038) , 30 sierpnia 2007 r.

[23] S. Silverthorne, New Research Explores Multi-Sided Markets (wywiad z A.Hagiu), Harvard Business School, Working Knowledge, http://hbswk.hbs.edu/item/5237.html, [2009.08.03].

[24] Por. M. Lindstrom, Clicks, Bricks and Brands: The Marriage of Retailer and E-tailer, Kogan Page, 2001.

[25] C. Vark, How to build a brand online, ‚‚Marketing”, 2007-03-21.

[26] S.E. Ante, At Amazon, Marketing Is for Dummies, “Businessweek”, 2009.09.17, http://www.businessweek.com/magazine/content/09_39/b4148053513145.htm, [2009.09.17].

[27] F. Kleemann, G.G. Voss, Un(der)paid Innovators: The Commercial Utilization of Consumer Work through Crowdsourcing, “Science, Technology & Innovation Studies”, Vol. 4, No. 1, July 2008.

[28] Definicja Howa przedstawiona na jego blogu, http://crowdsourcing.typepad.com/cs/2006/06/crowdsourcing_a.html, [2009.10.05].

[29] Por. V. Kumar, D. Shah, Pushing and Pulling on the Internet, ‚‚Marketing Research”, Spring 2004.

[30] D. Williams, Going from push to pull, ‚‚Brand Strategy”, February 2007.

[31] Por. A.M. Kłopocka, Komunikacja nieformalna na rynku usług bankowych,‚‚Bank i Kredyt”, kwiecień 2006.

[32] Forsythe S., Liu Ch., Shannon D., Gardner L.Ch., Development of a Scale to Measure the Perceived Benefits and Risks of Online Shopping, ‚‚Journal of Interactive Marketing, Number 2, Spring 2006 oraz A.E. Schlosser, T. B. White, S.M. Lloyd, Converting Web Site Visitors into Buyers: How Web Site Investment Increases Consumer Trusting Beliefs and Online Purchase Intentions, ‚‚Journal of Marketing”, April 2006.

[33] S. Wang, S.E. Beaty, W. Foxx, Signaling the Trustworthiness of Small Online Retailers, ‚‚Journal of Interactive Marketing”, Vol. 18, Winter 2004.

[34] P. Kossecki, U. Świerczyńska-Kaczor, No Trust, no Transaction – the Implications for the Internet Suppliers, ‚‚Proceedings of the International Multiconference on Computer Science and Information Technology, http://www.konferencja2006.pti.katowice.pl/fimcsit/pliks/237.pdf, [2006.04.04].

[35] T. Obłój, Inwestowanie w reputację nie zawsze jest opłacalne, ‚‚Harvard Business Review, Październik 2006

[36] Ch. Dellarocas, The Digitization of Word of Mouth: Promise and Challenges of Online Feedback Mechanisms, ‚‚Management Science”, Vol. 49, No. 10, October 2003.

[37] L. Jackson, On the Web, Loyalty Matters, ‚‚Incentive”; February 2007, Vol. 181.

[38] M. Sobolewski, Konkurencja na rynku telefonii komórkowej w Polsce. Rola międzysieciowej mobilności konkurentów, praca doktorska napisana pod kierunkiem prof. dr hab. T. Żylicza, http://www.case.com.pl/upload/publikacja_plik/11993178_doktorat_Sobolewski_www.pdf, [2007.07.27], str. 15.

[39] Por. P.Y. Chen, L.M.Hitt, Measuring Switching Costs and the Determinant of Customer Retention in Internet-Enabled Businesses: A Study of the Online Brokerage Industry, ‚‚Information System Research”, Vol. 13, No. 3, September 2002.

[40] Por. Kończy się era darmowych newsów w sieci, „Rzeczpospolita”, 2009.08.06,http://www.rp.pl/artykul/67344,345282_Konczy_sie_era_darmowych_newsow_w_sieci.html, [2009.09.20]

[41] 26,7% sklepów internetowych było nierentownych w 2008 r wg badania polskich sklepów internetowych, Internet Standard/PBI, czerwiec 2009 r, http://www.internetstandard.pl/whitepapers/1131/Raport.e.commerce.2009.html, [2009.09.20].

Pomiar wartości klienta – wartość życiowa klienta, LTV, CLV

 

Wartość klienta jest pojęciem, które zyskało na popularności w ciągu ostatnich lat w zakresie literatury dotyczącej relacji z klientami. Popularności użycia tego pojęcia towarzyszy również szeroki wachlarz definicji i interpretacji. Wartość klienta oznacza faktycznie wartość relacji z klientem, jednak w literaturze anglojęzycznej zamiast pojęcia customer relationship value przyjęło się pojęcie customer lifetime value. W krajowej literaturze przedmiotu funkcjonuje ono również jako „wartość życiowa klienta”.[1] Słowo lifetime sugeruje ujęcie wartości klienta w perspektywie długookresowej. W języku angielskim użycie słowa lifetime odróżnia to pojęcie od wyrażenia customer value¸ przez które zazwyczaj rozumie się wartości oferowane klientowi (wartości dla klienta). Użycie słowa „życiowa” w polskim tłumaczeniu pojęcia jest uzasadnione, gdyż nawiązuje do koncepcji cyklu życia klienta w firmie, a więc sugeruje ujęcie wartości w perspektywie całej relacji. W niniejszym opracowaniu pojęcie customer lifetime value przetłumaczone zostało jako wartość klienta.[2] Wyrażenie „wartość klienta” oddaje w pełni istotę pojęcia, jednocześnie pozbawione jest wieloznaczności związanego z przymiotnikiem „życiowa”.

Oprócz pojęcia wartości klienta funkcjonują w użyciu również pojęcia pokrewne. Strategiczna wartość klienta (strategic lifetime value) jest to maksymalny poziom zysku, jaki firma może wygenerować z relacji z klientem.[3] Kapitał klienta (customer equity) określany jest jako suma wartości wszystkich klientów firmy. Pojęcie to jest równoważne z opisywaną poniżej wartością portfela klientów, niemniej w praktyce bywa częściej używane.

Berger i Nasr definiują wartość klienta jako różnicę pomiędzy wartością generowanych przez klienta przychodów, a kosztami sprzedaży, obsługi i pozyskania klienta.[4] W polskim wydaniu pozycji Doyle’a Marketing wartości pojęcie customer lifetime value przetłumaczone zostało jako „wartość klienta w okresie obsługi”. Autor definiuje pojęcie to jako zdyskontowaną wartość przepływów gotówkowych wygenerowanych w okresie korzystania przez klienta z usług danego podmiotu.[5] Pfeifer i in. definiują wartość klienta jako wartość bieżącą przyszłych przepływów pieniężnych wynikających z relacji z klientem.[6] Kotler podobnie określa wartość klienta, przy czym w polskim wydaniu Marketingu wielkość ta nazywana jest „długookresową wartością klienta”.

Różnorodność podejść do wartości klienta zaobserwować można również w wielości formuł przedstawiających tę wartość. Większość z nich przedstawia sumę dyskontowanych przepływów pieniężnych, niemniej często wprowadzane są dodatkowe parametry precyzujące rodzaj przepływu pieniężnego.

Gupta i Lehman przedstawiają najprostszą formułę wartości klienta rozumianej jako wartość bieżąca wszystkich przyszłych zysków generowanych przez klienta.

Wartość klienta - Gupta, Lehman

(4)

gdzie:
m – zysk na kliencie w okresie i

Większość formuł wartości klienta różni się od powyższej tym, że zawiera wyróżnienie poszczególnych czynników mających wpływ na wartość klienta. Przykładem dość zaawansowanej formuły jest sposób kalkulacji wartości klienta zaproponowany przez Bauera i Hammerschmidta.[7] Formuła ta obrazuje różnego rodzaju wielkości, które mają wpływ na wartość klienta.

Wartośc klienta - Bauer, Hammerschmidt

(5)

gdzie:

CLV – wartość klienta i
AC – koszt pozyskania klienta i
r – stopa retencji klienta i w okresie t
AR – podstawowy przychód generowany przez klienta i w okresie t
UR – przychód ze sprzedaży rozszerzającej (upselling) generowany przez klienta i w okresie t
CR – przychód ze sprzedaży krzyżowej (cross-selling) generowany przez klienta i w okresie t
RV – wartość rekomendacji dokonywanych przez klienta i w okresie t
MC – marketingowe koszty utrzymania klienta i w okresie t
SC – koszty sprzedanych produktów i obsługi klienta i w okresie t (cost of sales)
TC  – koszty zakończenia współpracy z klientem i w okresie t
InfoV – wartość informacji otrzymanych od klienta i w okresie t
CoopV – wartość współpracy z klientem i w okresie t
InnoV – wartość innowacji zaproponowanych przez klienta i w okresie t
d – stopa dyskontowa
T – liczba uwzględnionych okresów (lat)

W formule zaproponowanej przez Bauera i Hammerschmidta można oprócz kosztu pozyskania klienta wyróżnić trzy wyrazy, które odzwierciedlają wpływ różnych wielkości na wartość klienta. Pierwszy wyraz () pokazuje wpływ przepływów pieniężnych związanych ze sprzedażą klientowi produktów lub usług w sprzedaży podstawowej, rozszerzonej i krzyżowej pomniejszonych o wartość kosztów sprzedanych produktów lub usług, kosztów obsługi klienta oraz kosztów jego utrzymania. W wyrazie tym uwzględniona została również wartość rekomendacji firmy dokonywanych przez klienta. Wyraz drugi () odzwierciedla koszty ponoszone przez firmę w związku z zakończeniem relacji z klientem. Jest to ciekawa koncepcja, gdyż zazwyczaj w artykułach poświęconych wartości klienta, ten rodzaj kosztów się nie pojawia. W trzecim wyrazie () autorzy biorą pod uwagę wartość niefinansowych korzyści generowanych przez klientów, takich jak informacje, innowacje czy współpraca. W powyższej formule pojawia się również stopa retencji klienta i w okresie t, którą autorzy utożsamiają z prawdopodobieństwem, że klient i nie zrezygnuje z usług firmy w okresie t. Stopa retencji (współczynnik retencji) klientów pojawia się zazwyczaj w formułach opisujących portfel klientów, w tym wypadku został on użyty we wzorze na wartość klienta. Warto zauważyć, że zastosowanie współczynnika retencji klientów podkreśla wpływ ryzyka rezygnacji klienta z usług firmy na wartość klienta.

Porównanie powyższych sposobów pomiaru wartości klienta pokazuje, że wprawdzie wszystkie one dotyczą zdyskontowanych przepływów pieniężnych związanych z klientem, jednakże występują między nimi istotne różnice.

W zakresie uwzględnienia w wartości klienta przepływów pieniężnych ze względu na czas ich zaistnienia można wyróżnić dwie konkurencyjne koncepcje. Różnice pomiędzy obydwoma koncepcjami pomiaru wartości klienta są istotne. Zastanawiający jest przy tym występujący w wielu publikacjach brak uzasadnienia, bądź często nawet zaakcentowania, wyboru danej koncepcji.

Pierwsza z koncepcji pomiaru wartości klienta zakłada wzięcie pod uwagę wszystkich przepływów pieniężnych związanych klientem w czasie trwania relacji z firmą, podczas całego cyklu życia klienta w firmie. W koncepcji tej uwzględniane są dane historyczne oraz prognozy przyszłych przychodów i kosztów wynikających z relacji z klientem. Ze względu na sposób kalkulacji przypomina wskaźnik wartości bieżącej netto. Zbliżona jest zatem również interpretacja tego miernika. Wartość klienta oznacza w tym przypadku wygenerowaną przez przedsięwzięcie biznesowe nadwyżkę wartości ponad zainwestowany kapitał.[8] Obliczona w ten sposób wartość klienta tożsama jest z rentownością klienta (relacji z klientem).[9] Przy założeniu stałości i trafności prognoz dotyczących przyszłych przychodów tak rozumiana wartość klienta nie zmienia się w czasie trwania relacji. Wadą tej koncepcji jest brak informacji dotyczących przyszłych przepływów pieniężnych wynikających z relacji z klientem.

Publikacji przedstawiających powyższy sposób rozumienia wartości klienta jest wiele, niemniej rzadko można spotkać wzór opisujący wartość miernika i uwzględniający wartość przeszłych przychodów. Oznaczać to może, że wskaźnik LTV liczony jest w wartości pieniądza w okresie wystąpienia pierwszego przepływu, po którym następują wszystkie pozostałe przepływy pieniężne. W takiej sytuacji nie można sumować wartości klientów, gdyż wyrażone są one wartościami pieniądza z różnych okresów.

W alternatywnej koncepcji uwzględniane są jedynie przyszłe przepływy pieniężne wynikające z relacji z klientem. Koncepcja ta zgodna jest z rachunkiem zdyskontowanych przepływów pieniężnych oraz ekonomiczną koncepcją wartości. Wskaźnik wartości klienta interpretować należy w tym przypadku jako bieżącą wartość przyszłych przepływów pieniężnych wynikających z relacji z klientem. Ze względu na wzięcie pod uwagę jedynie przyszłe przepływy pieniężne, wielkość ta charakteryzuje się zmienną wartością w czasie. Nie pozwala ona jednak na ocenę rentowności całej relacji, chyba że wartość klienta kalkulowana jest w okresie zaistnienia pierwszego przepływu pieniężnego lub wcześniej.

Wskaźnik wartości klienta obliczany zgodnie z tą koncepcją spójny jest z uniwersalną metodą wyceny wartości dowolnego zasobu. Wartość zasobu określana jest bowiem przez bieżącą wartość przyszłych przychodów pieniężnych, jakie ów zasób generuje. W ten sposób, choć nie jedyny, dokonywana jest również wycena firm. Obliczona tak wartość klienta może być uwzględniona zatem również w wycenie firmy. Różnice w podejściach do pomiaru wartości klienta przedstawione zostały w tabeli 1.

Tabela 1. Różnice w podejściach do pomiaru wartości klienta

Zakres przychodów pieniężnych wynikających z relacji z klientem uwzględnionych w kalkulacji

Przychody występujące podczas trwania relacji klienta z firmą (przyszłe i przeszłe)

Przychody przyszłe

Odpowiednik

NPV (wartość bieżąca netto)

DCF (zdyskontowane przepływy pieniężnych)

Interpretacja

Rentowność relacji z klientem

Bieżąca wartość przyszłych przychodów pieniężnych wynikających z relacji z klientem

Zmienność w czasie trwania relacji (przy założeniu stałości i trafności prognoz przyszłych przychodów)

Nie

Tak

Wycena przyszłych korzyści w trakcie trwania relacji

Nie

Tak

Ocena rentowności relacji w trakcie jej trwania

Tak

Nie

Spójny z wyceną firmy

Nie

Tak

Wybrani przedstawiciele

P. D. Berger, N.I. Nasr, P. Doyle, Ph. Kotler, J. Otto, M. Hammerschmidt, H.H. Bauer, R.C. Blattberg, J. Deighton, J. Thomas

S. Gupta, D. R. Lehmann, J. J.A. Stuart, E. Hogan, P. C. Verhoef, P.E. Pfeifer, M.E. Haskins, R.M. Conroy, Ph. Kotler

Źródło: opracowanie własne.

Definicja wartości klienta

 

W niniejszym opracowaniu przyjęto poniższą definicję wartości klienta. Wartość klienta (Customer Lifetime Value, LTV, CLV) jest to wartość bieżąca wyrażonych w wartościach pieniężnych korzyści netto wynikających z relacji z klientem.

Wartość klienta - Doligalski (6)

gdzie:

NCF – przepływy pieniężne netto
i – stopa dyskontowa

 

Wyrażone w wartościach pieniężnych korzyści netto (NCF) związane z klientem składają się z wpływów oraz korzyści niepieniężnych generowanych przez tego klienta pomniejszonych o koszty klienta takie jak np. wydatki na pozyskanie, utrzymanie etc.

Koszty klienta

Przez koszty klienta w niniejszym opracowaniu rozumiany jest ogół kosztów związanych relacją przyczynowo-skutkową ze świadczeniem na rzecz klienta. Pod tym pojęciem w literaturze często rozumie się koszty relacji pomiędzy firmą a klientem, wynikające ze sposobu i wymagań obsługi klienta. Tak rozumiane koszty klienta nie obejmują jednak kosztów sprzedanych klientowi produktów i towarów. W niniejszym opracowaniu koszty sprzedanych produktów i towarów zaliczane są do kosztów klienta.

Większość publikacji dotyczących pomiaru wartości klienta dokonuje klasyfikacji kosztów ze względu na okres ich występowanie w cyklu życia klienta (np. koszt pozyskania, koszt utrzymania). Podejście to znajduje odzwierciedlenie we wzorach na wartość klienta, w których wyróżnione są różnego rodzaju koszty.

Ustalenie kosztów klienta jest często uważane za największe wyzwanie przy kalkulowaniu wartości klienta. Trudność w ustalaniu kosztów klienta leży jednak nie w umiejscowieniu kosztów na odpowiednim etapie cyklu życia klienta w firmie, lecz w ustaleniu wysokości kosztów pośrednich klienta. Koszty klientów uwzględnione w kalkulacji wartości klienta obejmują bezpośrednie i pośrednie koszty klientów. Oprócz nich występują również ogólne koszty przedsiębiorstwa, które nie są jednak uwzględnione w wartości klienta (por. tab. 2.).

 

Tabela 2. Porównanie kosztów ze względu na zastosowanie w kalkulacji wartości klienta

Bezpośrednie koszty klienta

Pośrednie koszty klienta

Ogólne koszty przedsiębiorstwa

Przykład kosztu

Koszt sprzedanych klientowi produktów

Udział w koszcie biura obsługi klienta

Koszt zarządu

Uwzględnienie w kalkulacji wartości klienta

Tak

Tak

Nie

Sposób ustalenia wysokości kosztu pojedynczego klienta

Prosty

Skomplikowany

Nie dotyczy

Źródło: opracowanie własne.

Bezpośrednie koszty klienta są to koszty, które związane są wyłącznie ze świadczeniem na rzecz danego klienta. Ustalenie wysokości tych kosztów jest relatywnie proste. Do kosztów bezpośrednich należą m.in. koszty sprzedanych klientowi produktów oraz koszty transportu do klienta.[10]

Pośrednie koszty klienta są trudniejsze do ustalenia, gdyż element kosztów jest wspólny dla wielu klientów. Przykładami kosztów pośrednich są m.in. koszty biura obsługi klienta. Możliwe jest naturalnie przypisanie każdemu klientowi równej części kosztów biura obsługi klienta, niemniej takie podejście zafałszowałoby poziom kosztów klienta, a w konsekwencji prowadziłoby do błędnych decyzji zarządczych. Istotą prawidłowego przypisania kosztów pośrednich do poszczególnych klientów jest znalezienie tzw. nośnika kosztów, czyli parametru obrazującego rzeczywiste powstawanie kosztu. W przypadku biura obsługi klienta nośnikiem kosztów może być liczba kontaktów klienta z biurem. Nośnikowi kosztów, w tym wypadku pojedynczemu kontaktowi klienta z firmą, przypisuje się koszt, wynikający z ogółu kosztów biura obsługi klienta pomniejszonego o stopień niewykorzystania tego zasobu. Pomniejszenie kosztu biura obsługi klienta o stopień jego niewykorzystania, wynikający np. z niskiej liczby klientów, jest konieczne, aby spełnione było założeniu o istnieniu relacji przyczynowo-skutkowej pomiędzy kosztem a świadczeniem na rzecz klienta. Opisany powyżej sposób ustalenia kosztów pośrednich klienta zgodny jest z rachunkiem kosztów działań (activity-based costing).

Oprócz kosztów pośrednich i bezpośrednich istnieją jeszcze koszty ogólne przedsiębiorstwa. Są to koszty nie powiązane relacją przyczynowo-skutkową ze świadczeniem na rzecz klientów. Przykładami takich kosztów są koszty zarządu, rady nadzorczej lub zasobów nie wykorzystywanych w procesie dostarczania wartości dla klientów. Koszty ogólne przedsiębiorstwa nie są uwzględnione w kalkulacji wartości klienta, natomiast naturalnie mają one wpływ na wskaźniki opisujące wynik finansowy przedsiębiorstwa.

Ze względu na brak odpowiednich danych niemożliwe jest często ustalenie poziomu kosztów poszczególnych klientów. W wielu przypadkach koszty kalkulowane są na poziomie grup lub segmentów klientów. Zasady kalkulacji kosztów dla grup i segmentów pozostają jednak niezmienione.

Korzyści generowane przez klienta

 

Klienci dostarczają firmie różnego rodzaju wartości (korzyści). Najważniejszymi są naturalnie przychody. Innymi wartościami generowanymi przez klientów są rekomendacje firmy osobom trzecim, informacje, korzyści wizerunkowe czy też innowacje.

 

Wysokość przychodów generowanych przez klienta w poszczególnych okresach jest relatywnie łatwo ustalić, jeżeli firma dysponuje systemem umożliwiającym odtworzenie historii transakcji klientów. Dzieje się tak w przypadku relacji firmy z klientami instytucjonalnymi, gdy istnieje obowiązek dokumentacji transakcji, chociażby za pomocą faktur. W relacjach z klientami indywidualnymi pomocne mogę być systemy zbierające informacje o klientach, w szczególności rejestrujące historię transakcji. Na niektórych rynkach, na których transakcje nie są regulowane pisemnymi umowami, ani też dokumentowane za pomocą faktur, firmy mogą nie dysponować szczegółową wiedzą na temat wysokości przychodów generowanych przez poszczególnych klientów. Sytuacja taka ma miejsce na rynku dóbr szybkozbywalnych. W takiej sytuacji obliczenie wartości klienta może stać się niemożliwe. Wartość tę można jednak oszacować dla typowego klienta z danego segmentu bazując na informacjach pochodzących z badań konsumenckich.

Podobnie jak w przypadku kosztów w większości publikacji poświęconych pomiarowi wartości klienta przychody klienta klasyfikowane są ze względu na ich charakter np. na przychody podstawowe, przychody ze sprzedaży krzyżowej (cross-selling) czy rozszerzającej (up-selling).[11] Thomas i in. w pozycji Klient jako kapitał klasyfikują przychody generowane przez klienta na przychody z pozyskania, utrzymania klienta oraz ze sprzedaży dodatkowej. Jest to ciekawa koncepcja, gdyż pokazuje ona możliwość generowania przychodu już w pierwszym okresie współpracy, w którym to większość autorów publikacji z zakresu literatury tematu dostrzega jedynie koszt pozyskania klienta.[12]

Oprócz przychodów klienci dostarczają firmie jeszcze innych wartości. Należą do nich rekomendacje firmy osobom trzecim, informacje dostarczane firmie, współtworzenie wartości (współpraca), korzyści wizerunkowe czy też korzyści ze wzrastającej liczby klientów, które są niezwykle istotne w firmach wykorzystujących efekt usieciowienia. Powyższe wartości mogą odgrywać istotną rolę dla firmy, niemniej wyrażenie ich w wartości pieniężnej jest utrudnione. Większość autorów publikacji z zakresu wartości klienta z reguły pomija niepieniężne wartości generowane przez klientów z wyjątkiem rekomendacji firmy osobom trzecim. Jeszcze rzadziej wartości te pojawiają się we wzorach na wartość klienta.

 

Ryzyko relacji z klientem

Istotnym, choć niedocenianym w publikacjach, aspektem wartości klienta jest ryzyko relacji z klientem. W niniejszym opracowaniu pod tym pojęciem rozumiany jest ogół ryzyk ponoszonych przez firmę i wynikających z relacji z klientem. Należą do nich ryzyko nieoczekiwanego przerwania relacji, zmniejszenia przychodów, wyższego poziomu kosztów obsługi etc. Wynikająca z definicji konstrukcja miernika wartości klienta dopuszcza możliwość korygowania wartości klienta o wielkość ryzyka na wiele sposobów. Najczęściej podawanym sposobem jest zastosowanie stopy dyskontowej uwzględniającej poziom ryzyka (risk-adjusted discount rate). Innym sposobem jest korekta wysokości wpływów, lub też skrócenie horyzontu czasowego, w jakim dokonywany jest pomiar wartości klienta.

Wolną od ryzyka wartość klienta obliczyć można dzięki zastosowaniu odpowiedniego poziomu stopy dyskontowej. Stopa dyskontowa pełni rolę podobną jak w przypadku wartości bieżącej netto – koryguje przyszłe przychody zarówno ze względu na malejącą wartość pieniądza w czasie, jak i ze względu na ryzyka związane z tymi przychodami. Jednym ze sposobów ustalenia wysokości stopy dyskontowej jest zastosowanie kosztu kapitału firmy związanego ze sfinansowaniem przedsięwzięcia inwestycyjnego o wybranym poziomie ryzyka. Rozwiązanie to ma tę zaletą, że umożliwia proste ustalenie stopy dyskontowej. Związany z nim jest jednak dość istotny mankament. Zastosowanie tej samej stopy dyskontowej do szacowania wartości różnych klientów jest słuszne pod warunkiem, że charakteryzują się oni tym samym poziomem ryzyka. Naturalnie, poziom ryzyka klientów zazwyczaj bywa zróżnicowany. Portfel klientów firmy obejmuje bowiem klientów, którzy od dłuższego czasu generują regularne wpływy, jak i nowo pozyskanych klientów, których przyszłe wydatki trudno jest przewidzieć. Jeżeli przy pomiarze wartości klienta, zostanie zastosowana jedna, nawet uśredniona stopa dyskontowa, wartość klientów o niskim poziomie ryzyka zostanie niedoszacowana w stosunku do wartości klientów o wysokim poziomie ryzyka. Przy ogólnym pomiarze wartości portfela klientów, rozumianego jako sumy wartości poszczególnych klientów, takie podejście może być w niektórych przypadkach dopuszczalne. Jeżeli jednak pomiar wartości klientów służyć ma alokacji środków w celu zwiększenia wartości portfela klientów, wówczas zastosowanie jednej stopy dyskontowej prowadzić będzie do zafałszowanej wartości klientów, a tym samym do błędnych decyzji zarządczych.

Wartość klienta, zgodnie z rachunkiem zdyskontowanych przepływów pieniężnych, oparta jest na założeniu korygowania wartości oddalonych w czasie przepływów pieniężnych za pomocą stopy dyskontowej. W konsekwencji w pomiarze wartości klienta preferowane są przepływy pieniężne mające miejsce w bliższym horyzoncie czasowym, a mniejsza waga nadawana jest przepływom pieniężnym w dalszym horyzoncie. Zjawisko to jest szczególnie silne przy wysokim poziomie stopy dyskontowej. Z drugiej strony jest to naturalna konsekwencja przyjętego założenia o pomiarze wartości bieżącej, a nie nominalnej, przepływów pieniężnych generowanych przez klientów. W konsekwencji relacja z klientem charakteryzującym się pewnym poziomem generowanych kosztów i przychodów może być w jednej firmie nieopłacalna (CLV <= 0), podczas, gdy w innej będzie opłacalna (CLV > 0). Sytuacja taka wynika z różnicy w przyjętej stopie dyskontowej, która może być uwarunkowana różnym kosztem kapitału firmy.

Tabela 3. Wpływ stopy dyskontowej na wartość klienta

CLV

CLV

CLV

Okres

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

i = 3%

i = 7%

i = 15%

Klient 1 NCF

-10

1

1

1

1

1

1

2

2

3

0,92

-1,19

-3,96

Klient 2 NCF

1

0

0

0

1

2

2

2

3

2

10,82

8,60

5,73

Klient 3 NCF

10

0

0

0

3

0

2

0

1

0

15,13

14,20

12,91

Źródło: opracowanie własne.

gdzie:

NCF – związana z danym klientem, wyrażona w wartościach pieniężnych korzyść netto, która nastąpiła w wybranym okresie

Tabela 3. przedstawia przykładowe wartości wskaźnika CLV (wartość klienta) obliczone dla trzech klientów charakteryzujących się różnymi scenariuszami występowania przepływów pieniężnych netto. Wartości CLV zostały obliczone przy następujących poziomach stopy dyskontowej: 3%, 7%, 15%.

Klient 1 charakteryzuje się wysokim ujemnym przepływem pieniężnym netto w pierwszym okresie, który prawdopodobnie jest związany z kosztem jego pozyskania. Kolejne przepływy są dodatnie i wykazują tendencję rosnącą. Nominalna wartość przepływów pieniężnych netto związanych z klientem 1 wynosi 13. Suma zdyskontowanych przepływów pieniężnych netto, czyli wartość wskaźnika CLV, przyjmuje wartość dodatnią dla stopy dyskontowej i=3% oraz ujemną dla stóp dyskontowych i=7% oraz i=15%.

Klient 2 charakteryzuje się dodatnimi przepływami pieniężnymi netto, z których zdecydowana większość występuje w późniejszych okresach. W rezultacie wartość klienta zależy w istotnym stopniu od poziomu stopy dyskontowej.

Przepływy pieniężne netto klienta 3 obejmują wysoką wartość dodatnią w pierwszym okresie, a następnie umiarkowane wartości dodatnie w okresach późniejszych. Scenariusz przepływów odpowiada sytuacji, w której klient na początku dokonuje zakupu kosztownego produktu, a w późniejszych okresach ponosi koszty jego konserwacji czy też rozwoju. Wysoka wartość przepływu w pierwszym okresie sprawia, że wartość klienta jest najmniej podatna na zmiany stopy dyskontowej.

Kalkulacja wolnej od ryzyka wartości klienta poprzez zastosowanie odpowiedniego poziomu stopy dyskontowej spójna jest z metodą wyceny przedsiębiorstw opartych o rachunek przepływów pieniężnych. W przypadku wysokiego poziomu ryzyka wartość przedsiębiorstw, a także innych zasobów, wycenia się za pomocą metody opcyjnej. Zastosowanie wolnej od ryzyka stopy dyskontowej prowadzi bowiem do zbytniego zaniżenia kalkulowanej wartości.

Krytyka wartości klienta

 

Wartość klienta w niniejszym opracowaniu rozumiana jest jako bieżąca wartość przyszłych, wyrażonych w wartościach pieniężnych korzyści netto związanych z klientem. Wskaźnik ten opisuje zatem korzyści lub straty firmy wynikające z relacji z klientem. Jest to ujęcie, które wyraża w wartościach ekonomicznych rezultat działań marketingowych w obszarze relacji z klientami. Wartość klienta może dzięki temu być podstawą do wyceny firm.

Sprowadzenie relacji z klientem do wartości ekonomicznej skutkuje pomniejszeniem roli lub wręcz pominięciem istotnych elementów relacji. Wartość  klienta przedstawia ekonomiczny wynik relacji, nie dostarcza natomiast informacji o jej przyczynach, takich jak klient i jego charakterystyka. Pominięte są w ten sposób istotne informacje jak satysfakcja klienta, dane demograficzne czy sposób użycia produktu. Co więcej, ten sam poziom wartości charakteryzować może klientów mających bardzo różną charakterystykę, odmienny scenariusz korzyści generowanych dla firmy lub też inny poziom ryzyka. Wartość klienta nie może być zatem jedynym kryterium w tworzeniu strategii ukierunkowanych na wzrost wartości portfela klientów. Umożliwia ona jednak określenie wartości klientów dla firmy, a tym samym identyfikację najcenniejszych klientów.

W przeciwieństwie do rentowności klienta (customer profitability), miernik wartości klienta bazuje na przyszłych korzyściach netto wynikających z relacji z klientem. Jej pomiar wymaga zatem predykcji przyszłych wydarzeń. Naturalnie, estymacja przyszłych korzyści zawsze obarczona jest pewnym poziomem ryzyka. Zdaniem m.in. Hughesa najlepszym sposobem do predykcji przyszłych zachowań klienta jest analiza historii jego zachowań.[13] W przypadku pomiaru wartości klienta przed jego pozyskaniem, takich informacji naturalnie nie ma. Co więcej, ze względu na burzliwie zmieniające się otoczenie i warunki funkcjonowania firmy, zachowanie klienta w przeszłych okresach może być nieadekwatne do predykcji jego zachowań w przyszłości. Z pewnością trudność pomiaru wartości klienta zróżnicowana będzie ze względu na charakter relacji. W przypadku relacji z klientem mającej charakter cykliczny, której ciągłość wynika z rozwiązań prawno-organizacyjnych lub wysokich kosztów zmiany dostawcy, wartość klienta można obliczyć w relatywnie prosty sposób. Trudność kalkulacji wzrasta w przypadku klienta charakteryzującego się dużą zmiennością w generowaniu wpływów lub tym bardziej niematerialnych korzyści dla firmy. W przypadku dużej zmienności zarówno wpływów, jak i korzyści niematerialnych, wady miernika wynikają nie tylko z utrudnionej predykcji, ale także z mniejszej zasadności stosowania stopy dyskontowej do kalkulacji wartości wolnej od ryzyka.

Nie istnieje jeden sposób pomiaru wartości  klienta. Większość autorów publikacji z zakresu wartości  klienta w sposób odmienny definiuje i oblicza wartość tego miernika. Utrudnia to lub czasami uniemożliwia porównanie wartości dla dwóch różnych firm. Z drugiej strony świadczy to o uniwersalności tego miernika i możliwości dostosowania go do bieżących potrzeb. Adaptacja miernika może dotyczyć sposobu określenia korzyści (finansowe, wizerunkowe, związane z rekomendacjami), pomiaru kosztów, czy też metodzie uwzględnienia ryzyka poprzez zarówno stopę dyskontową, długość okresu wziętego pod uwagę, jak i wysokość przychodów i kosztów. Jest to istotna zaleta tego miernika, gdyż pozwala na pomiar istotnych dla firmy korzyści. Naturalnie, im wierniej wartość klienta powinna prezentować obraz rzeczywisty, tym więcej zmiennych powinna uwzględniać.

W kalkulacji wartości klienta oprócz aspektów finansowych uwzględniane są również niepieniężne wartości wynikające z relacji z klientem. Należą do nich rekomendacje firmy, korzyści wizerunkowe czy informacje otrzymywane od klienta. Niepieniężne wartości wynikające z relacji z klientem są szczególnie istotne we wczesnych etapach cyklu życia produktu. Pozyskany w fazie wprowadzenia klient charakteryzuje się o wiele większą wartością niż klient pozyskany w fazie dojrzałości produktu. Wynika to przede wszystkim z niepieniężnych korzyści generowanych przez klienta, w szczególności z rekomendacji firmy lub produktu osobom trzecim. Ustalenie wartości klienta pozyskanego w fazie wprowadzenia może być trudne, ze względu na konieczność oszacowania wielu zmiennych, w tym wartości rekomendacji. Co więcej z takimi szacunkami związany jest najczęściej wysoki poziomem ryzyka. Przy wycenie zasobu charakteryzującego się wysokim poziomem ryzyka odchodzi się od metod dochodowych, na których oparta jest m.in. kalkulacja wartości klienta, na rzecz innych metod np. metody opcyjnej. Wartość klienta sprawdza się natomiast przy niskim poziomie ryzyka, czyli w późniejszych fazach cyklu życia produktu.

Wartość klienta oraz wartość portfela klienta, zdaniem autorów publikacji z zakresu literatury przedmiotu, służyć mogą jako kryterium oceny decyzji menedżerskich w zakresie relacji z klientami.[14] Warto zauważyć, że w porównaniu do mierników efektywności projektów inwestycyjnych takich jak EVA, wartość klienta pomija aspekt zaangażowania kapitałowego. Naturalnie kapitałochłonność pojedynczej relacji z klientem może być znikoma, na poziomie portfela klientów osiągać może istotny poziom. Innym rodzajem kosztu nieuwzględnionego w wartości klienta jest koszt alternatywny, czyli utrata wartości, jaką można byłoby uzyskać, przy podjęciu alternatywnej decyzji dotyczącej alokacji zasobów firmy.

Streszczenie

Referat przedstawia koncepcję pomiaru wartości klienta. Przedstawiono w nim występujące w literaturze przedmiotu podejścia do pomiaru. Scharakteryzowano również najważniejsze komponenty wartości klienta takie jak korzyści generowane przez klienta na rzecz firmy, koszty klienta oraz ryzyko wynikające dla firmy z relacji z klientem.


[1] Por. I. Rutkowski, Marketingowe koncepcje wartości, „Marketing i Rynek”, 2/2006; M. Cichosz, Życiowa wartość klienta i jej znaczenie dla firmy, Marketing i Rynek, 12/2005; G. Urbanek, Wycena relacji z klientem, „Marketing i Rynek”, 12/2005.

[2] Por. B. Dobiegała-Korona, Wartość klienta, w: Metody wyceny spółki. Perspektywa klienta i inwestora, red. M. Panfil, A. Szablewski, Poltext, 2006, str. 75.

[3] Por. M. Cichosz, Życiowa wartość klienta i jej znaczenie dla firmy, „Marketing i Rynek”, 12/2005.

[4] P. D. Berger, N.I. Nasr, Customer Lifetime Value: Marketing Models and Applications, “Journal of Interactive Marketing”, Winter 1998.

[5] P. Doyle, Marketing Wartości, Feldberg SJA, Warszawa 2003, str. 97.

[6] P.E. Pfeifer, M.E. Haskins, R.M. Conroy, Customer Lifetime Value, Customer Profitability, and the Treatment of Acquisition Spending, „Journal of Managerial Issues”, Spring 2005.

[7] H.H. Bauer , M. Hammerschmidt, M. Braehler, The Customer Lifetime Value Concept and Its Contribution to Corporate Valuation, „Yearbook of Marketing and Consumer Research”, Vol. 1 (2003).

[8] Por. A. Cwynar, W. Cwynar, Mierniki kreowanej wartości spółki kapitałowej; w: A. Szablewski, R. Tuzimek, Wycena i zarządzanie wartością firmy, Poltekst, Warszawa 2005, str. 119.

[9] P. D. Berger, N.I. Nasr, Customer Lifetime Value: Marketing Models and Applications, „Journal of Interactive Marketing”, Winter 1998.

[10] Na podst. K. Rybarczyk, Rentowność klienta; w: Metody wyceny spółki, red. M.Panfil, A. Szablewski, Poltekst, Warszawa 2006, str. 131-139.

[11] H.H. Bauer , M. Hammerschmidt, M. Braehler, The Customer Lifetime Value Concept and Its Contribution to Corporate Valuation, „Yearbook of Marketing and Consumer Research”, Vol. 1 (2003).

[12] J. Thomas, R.C. Blattberg, G. Getz, Klient jako kapitał. Budowa cennego majątku relacji z klientem i zarządzanie nim, MT Biznes, Warszawa 2004.

[13] A.M. Hughes, Model vs. Transaction History. Which is Preferable for Customer Communications, http://www.dbmarketing.com/articles/Art119.htm, [2009.08.04]

[14] S. Gupta , D. Lehmann, Managing Customers as Investments: The Strategic Value of Customers in the Long Run, Wharton School Publishing, 2005.

Książka „Zarządzanie Wartością Klienta. Pomiar i strategie”

Praca zbiorowa pod red. naukową Barbary Dobiegały-Korony i Tymoteusza Doligalskiegookladka_ZWK

Książka w sposób kompleksowy prezentuje koncepcję zarządzania wartością klienta. Jest to nowoczesne podejście do marketingu polegające na traktowaniu klientów jako głównego aktywu firmy, którego wartość jest w procesie zarządczym mierzona i maksymalizowana. Rozwój trwałych i rentownych relacji z klientami stanowi bowiem determinantę wzrostu zysku firmy oraz jej wartości.

Publikacja przedstawia zarządzanie wartością klienta z perspektywy poniższych zagadnień:
– Podejścia do pomiaru wartości klienta
– Zarządzanie wiedzą o kliencie
– Tworzenie wartości dla klienta
– Społecznie odpowiedzialny marketing jako wartość dla klienta
– Budowa wartości klienta w marketingu relacji

Autorzy publikacji to pracownicy Katedry Marketingu SGH oraz przedstawiciele innych jednostek akademickich. Książka przeznaczona do szerokiego grona czytelników zainteresowanych strategiami wzrostu wartości klientów  – praktyków, nauczycieli akademickich,  a także studentów marketingu i zarządzania.

Spis treści

Rozdział 1. Podejścia do pomiaru wartości klienta
1. Istota i pomiar wartości klienta – Dobiegała-Korona Barbara
2. Zastosowanie rachunku kosztów działań do oceny rentowności klientów – Świderska Krystyna, Borowski Szczepan
3. Metody ilościowe w badaniach klientów firmy – Rószkiewicz Małgorzata
4. Wartość a rentowność klienta – Doligalski Tymoteusz
5. Determinanty wartości klientów. Wybrane aspekty – Fatuła Dariusz
6. Wartość portfela klientów w zintegrowanym planowaniu marketingowym –  Rupik Katarzyna, Żyminkowski Tomasz
7. Pomiar rentowności inwestycji a działania marketingowe – Sobotnik Robert

Rozdział 2. Zarządzanie wiedzą o kliencie
8. Znaczenie informacji o konsumencie –  Dąbrowska  Anna
9. Model zarządzania wiedzą o kliencie – Sobolewska    Sylwia
10. Badanie wiarygodności klientów detalicznych – Masiukiewicz Piotr
11. Satysfakcja i lojalność klienta-ujęcie modelowe i wyniki badań – Skowron Łukasz
12. Rola systemów informacyjnych w marketingu – Sobolewska Sylwia

Rozdział 3. Tworzenie wartości dla klienta
13. Wartość dla klienta a pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa – Mruk Henryk
14. Strategie innowacji w budowie wartości klienta – Dobiegała-Korona Barbara
15. Budowa wartości klienta w zarządzaniu jakością – Szczepańska Katarzyna
16. Tworzenie wartości dla konsumentów na rynku dóbr luksusowych – Mróz Bogdan
17. Czas wolny jako źródło wartości dla klienta    – Bombol Małgorzata
18. Kreowanie wartości dla klienta w łańcuchu dostaw    –  Laskowska-Rutkowska Aleksandra
19. Wartość dla klienta – nowy wymiar konkurencji w handlu detalicznym – Grzesiuk Aleksandra

Rozdział 4. Społecznie odpowiedzialny marketing jako wartość dla klienta
20. Reputacja a zmiany w otoczeniu współczesnych przedsiębiorstw – Dąbrowski Tomasz
21. Społeczna odpowiedzialność biznesu a wartość dla klienta – Majchrzak Katarzyna
22. Budowanie relacji z klientem za pomocą raportów społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa – Roszkowska Paulina
23. Reputacja jako źródło trwałej przewagi konkurencyjnej w firmach usługowych -Dąbrowski Tomasz

Rozdział 5. Budowa wartości klienta w marketingu relacji
24. Podwyższanie atrakcyjności klienta jako narzędzie optymalizacji portfela klientów – Rudawska Edyta
25. Budowa wartości klienta z wykorzystaniem Internetu –  Doligalski Tymoteusz
26. Wartość dodana w marketingu relacji – Krzepicka Alicja
27. Zarządzanie relacjami z dostawcami jako wartością dla klienta – Muzyczka Ryszard
28. Marka w budowie kapitału klienta – Piotr Polański
29. Wiedza i umiejętności klientów jako elementy kapitału klienta w firmie usługowej -Świerżewski    Łukasz
30. Kategoria zaufania konsumenckiego w ekonomii – Chróstna Renata
31. Narastanie roli wiarygodności i zaufania w gospodarce – Tadeusz Tkaczyk
32. Zarządzanie doświadczeniem klienta – Demczyszak Aleksandra
33. Społeczności internetowe w budowie wartości klienta – Dawid Pacha

Recenzje:

Zarządzanie wartością klienta zyskało bardzo na znaczeniu w ostatnich latach. Właściwe pytanie nie brzmi, czy zarządzać wartością klienta, ale jak to robić, by skutkowało to stałym wzrostem wartości firmy? Wiele sugestii i odpowiedzi na to pytanie znajduje się w tej publikacji.
prod. dr hab. Andrzej Herman, Dziekan Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Książka przedstawia interdyscyplinarne, wielowymiarowe podejście do zarządzania wartością klienta. Szczególnie cenne są aspekty badawcze dotyczące wiedzy o klientach, pomiaru ich wartości oraz oceny rentowności klientów jako kapitału firmy. W publikacji przedstawiono sposoby budowy wartości klienta oraz narzędzia optymalizacji portfela klientów bazujące na dorobku marketingu relacji oraz wykorzystaniu nowoczesnych technologii informacyjnych.
prof. zw. dr hab. Krystyna Mazurek-Łopacińska, Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

Książka dostępna w wielu miejscach, m.in. tutaj.

Dane książki:
Zarządzanie wartością klienta. Pomiar i strategie
Praca zbiorowa pod redakcją: B. Dobiegały-Korony i T. Doligalskiego
ISBN: 9788375610581
Liczba stron: 568
Format: 16.8cm x 24.4cm, oprawa twarda
Rok wydania: 2010