Zarządzania wartością klienta. Próba charakterystyki

  • Artykuł opublikowany jako: T. Doligalski, Zarządzania wartością klienta. Próba charakterystyki, Marketing i Rynek, 6/2013.
  • Rozszerzenie treści zawartych poniżej znajduje się w monografii: T. Doligalski, Internet w zarządzaniu wartością klienta, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2013. Książka dostępna jest w pliku PDF na zasadach swobodnego dostępu.

Klienci odgrywają niezwykle istotną rolę w funkcjonowaniu firm.[1] Dostarczają firmom wpływów pieniężnych oraz innych wartości. Pozyskane od klientów wartości pozwalają firmom pogłębiać relacje z innymi uczestnikami rynku, takimi jak akcjonariusze, dostawcy czy pracownicy. W konsekwencji klienci coraz częściej są postrzegani jako zasób firmy, którego wartość mierzy się i maksymalizuje. Działania w zakresie relacji z klientami stanowią zatem przesłankę rozwoju firmy, wzrostu jej wartości i poziomu zysku.

Zarządzanie wartością klienta jest koncepcją zarządczą odpowiadającą na kluczową rolę klientów dla funkcjonowania firm. Pomimo wielu publikacji z tego zakresu odczuwalna jest potrzeba scharakteryzowania tej koncepcji, wyróżnienia jej cech, a także porównania do innych podejść zarządczych. Taki też jest cel tego artykułu. Przedstawiona poniżej próba charakterystyki jest syntezą podejść prezentowanych przez wielu badaczy, którzy często stosują różne pojęcia do opisu tych samych zjawisk. Wynikiem syntezy jest wyróżnienie siedmiu cech tej koncepcji. W konsekwencji w przypadku powoływania ich stanowisk może występować mieć miejsce stosowanie wiele nazw do zbliżonych lub tych samych kategorii znaczeniowych, np. aktywa rynkowe – zasoby marketingowe, klienci jako zasób, kapitał, aktywa firmy. Należy podkreślić, że wnioski są obarczone wieloma ograniczeniami wynikającymi z subiektywizmu percepcji autora. Innymi słowy, możliwe jest scharakteryzowanie zarządzania wartością klienta w odmienny sposób i dojście do innych wniosków.

Wartość klienta w niniejszym artykule rozumiana jest jako wartość pieniężna przyszłych korzyści wynikających dla firmy z relacji z klientem pomniejszonych o koszty klienta.[2] V. Kumar utożsamia zarządzanie wartością klienta z pomiarem i maksymalizacją jego wartości[3]. R.C. Blattberg i in. podają rozbudowaną definicję zarządzania kapitałem klientów (zarządzania wartością klientów). Według nich jest to „dynamiczny, zintegrowany system marketingowy wykorzystujący techniki wyceny finansowej oraz dane na temat klientów w celu optymalizacji ich pozyskiwania i utrzymywania oraz sprzedawania im dodatkowych produktów, a także maksymalizujący wartość, jaką dla firmy przedstawiają relacje z klientem w całym ich cyklu życia”[4].

Na potrzeby niniejszego opracowania zarządzanie wartością klienta rozumiane jest jako podejście zarządcze traktujące klientów jako zasób firmy, którego wartość się mierzy i zwiększa przez organizację procesów wokół relacji z nimi. W opinii autora cechami zarządzania wartością klienta są:

  • postrzeganie relacji z klientami jako wymiany wartości,
  • orientacja na klienta,
  • pomiar wartości klienta i zarządzanie wiedzą o kliencie,
  • podejście portfelowe do relacji z klientami,
  • koncentracja na procesach dotyczących klienta,
  • powiązanie działań w zakresie relacji z klientami z wartością firmy,
  • dostrzeganie roli klientów w modelu biznesowym firmy.

Warto zauważyć, że prawdopodobnie najważniejsza cecha zarządzania wartością klienta, jaką jest podejmowanie działań zmierzających do zwiększanie wartości klientów, nie została wymieniona. Jest ona bowiem wynikiem stosowania orientacji na klienta, koncentracji na procesach dotyczących klienta oraz podejścia portfelowego.

Postrzeganie relacji z klientami jako wymiany wartości

Istotą zarządzania wartością klienta, choć koncepcja ta pojawia się również w tradycyjnym ujęciu marketingu, jest wymiana wartości między klientem a firmą. W procesie wymiany firmy dostarczają klientom zestaw (kompozycję, wiązkę, strumień) wartości, otrzymując w zamian wartości od klientów[5]. W celu zaspokojenia potrzeb klientów firmy dostarczają im wartości, których nośnikami są instrumenty marketingu (produkt, cena[6], promocja, dystrybucja) wzbogacone o markę (reputację, wizerunek, wiarygodność itp.) firmy. Wartość dla klienta można opisać jako różnicę między korzyściami (cząstkowymi wartościami tworzącymi kompozycję wartości), jakie klient otrzymał, a finansowymi i niefinansowymi kosztami dostępu do nich. Wartość dla klienta wydaje się trafniejszą kategorią pojęciową niż instrumenty marketingu, gdyż pokazują one rezultat działań firmy dostrzegany przez klienta.

Analizując wymianę wartości z drugiej strony, powinna ona gwarantować firmie otrzymywanie zróżnicowanych strumieni wartości od klientów, gdyż są one niezbędne dla jej prawidłowego funkcjonowania. Wpływy pieniężne przekładają się na rentowność i płynność firmy, w konsekwencji umożliwiają dostarczanie wartości pozostałym interesariuszom. Istotną kategorią wartości generowanych przez klientów są rekomendacje przekazywane osobom trzecim. W internecie dużą rolę odgrywają również wartości tworzone przez klientów dla innych, np. treści publikowane na stronie internetowej.

W różnych momentach rozwoju firmy odmienne wartości mogą być krytyczne z punktu widzenia jej rozwoju, np. na wczesnym etapie rozwoju produktu – informacje od klientów, a w późniejszym rekomendacje i wpływy pieniężne.

Orientacja na klienta

Dla zrozumienia istoty zarządzania wartością klienta należy przedstawić koncepcję orientacji rynkowej oraz orientacji na klienta. J. Narver i S. Slater określili orientację rynkową (dokładnie: marketingową) jako kulturę organizacyjną, która w najbardziej skuteczny i efektywny sposób kreuje zachowania dla tworzenia najwyższej wartości dla klienta, przyczyniając się do długotrwałych korzystnych wyników firmy [7]. W jednej ze starszych definicji A.K. Kohli i B.J. Jaworski określili orientację rynkową przez pryzmat trzech działań: tworzenia wiedzy o aktualnych i przyszłych potrzebach klientów w całej organizacji, propagowanie tej wiedzy w różnych działach firmy oraz reagowanie całej organizacji zgodnie z posiadaną wiedzą[8].

Pojęciem pokrewnym jest orientacja na klienta. J. Brilman opisuje ją jako przekonanie, że potrzeby klienta i jego satysfakcja są dla firmy najważniejsze, w skutek czego zasoby i procesy w firmie powinny być podporządkowane tworzeniu wartości dla klienta [9]. Jak podaje K. Mazurek-Łopacińska orientacja na klienta bazuje m.in. na słuchaniu klientów oraz uzyskiwaniu od nich informacji; dostarczaniu klientom wartości przez nich pożądanych; budowaniu relacji z klientami (zwłaszcza kluczowymi); udziale pracowników w tworzeniu rosnących wartości dla klienta; pomiarze poziomu świadczonych usług i satysfakcji klientów[10].

Pomiar wartości klienta i zarządzanie wiedzą o klientach

Kolejną cechą zarządzania wartością klienta jest pomiar wartości klientów i zarządzanie wiedzą o klientach. Są to działania istotne, gdyż na ich podstawie podejmowane są decyzje zarządcze m.in. dotyczące różnicowania klientów na segmenty, którym jest oferowana odmienna kompozycja wartości. Najczęściej wspomina się o pomiarze wartości klienta (wartości pieniężnej przyszłych korzyści wynikających dla firmy z relacji z klientem pomniejszonych o koszty klienta), rentowności klienta (wartości pieniężnej korzyści uzyskanych przez firmę z relacji z klientem i pomniejszonych o koszty klienta w wybranym okresie)[11], pomiarze satysfakcji lub lojalności. Cechą zarządzania wartością klienta jest większa koncentracja na pomiarze efektywności wymiarów związanych z klientem niż wymiarów związanych z innymi zasobami marketingowymi takimi jak marka, produkt czy kanał dystrybucji.

Oprócz danych finansowych ważne są informacje dotyczące liczebności oraz struktury portfela klientów. Wielkości te przedstawiają liczbę klientów, z którymi firma utrzymuje lub utrzymywała relacje oraz podział portfela na grupy klientów aktualnych, byłych i potencjalnych. Struktura portfela klientów dostarcza również informacji na temat innych charakterystyk klientów firmy, takich jak dane demograficzne, psychograficzne i behawioralne.

Dla właściwego zarządzania wartością klienta ważna jest znajomość szeroko rozumianych reakcji klientów na wartości otrzymywane od firmy. Reakcje te mogą skutkować pojawieniem się takich zjawisk, jak: satysfakcja, lojalność, zaufanie do firmy oraz zaangażowanie klientów w relacje z firmą. Ważne są również informacje na temat przebiegu relacji z klientami (długotrwałość, regularność nabywania produktów lub korzystania z usług firmy). Istotną kategorią wiedzy o klientach jest znajomość ryzyk ponoszonych przez klienta oraz ryzyk wynikających dla firmy z portfela klientów (opóźnienie lub nieotrzymanie wpływów finansowych, ryzyko większych kosztów, ryzyko ujawnienia informacji itp.)[12].

Podejście portfelowe do relacji z klientami

Metody portfelowe służą do podejmowania decyzji dotyczących aktywów i zostały rozwinięte w latach 50. przez H.M. Markowitza. Bazują one na założeniu świadomego kształtowania struktury posiadanych aktywów przez ich dobór, a w niektórych przypadkach również późniejsze kształtowanie samych aktywów. Podejście portfelowe wydaje się wskazane, gdyż różni klienci dostarczają firmie odmiennych wartości (takich jak np. wpływy pieniężne, informacje, rekomendacje, korzyści efektu skali i efektu sieciowego), tak więc istotny jest taki dobór klientów, który będzie skutkował otrzymaniem przez firmę pożądanego strumienia wartości. Wraz z rozwojem firmy zmienia się pożądany przez nią strumień wartości od klientów, co niesie za sobą konieczność odmiennego kształtowania struktury portfela klientów.

Oprócz doboru klientów, integralnym elementem podejścia portfelowego jest segmentacja klientów, czyli podział na grupy obejmujące klientów o podobnej charakterystyce i w zbliżony sposób reagujące na działania firmy. Segmentacja portfela jest podstawą do różnicowania działań wobec klientów z wyodrębnionych grup, co z jednej strony służyć ma lepszemu zaspokajaniu ich potrzeb, a z drugiej –  zwiększaniu ich wartości. Pewnym utrudnieniem w stosowaniu segmentacji jest mnogość wymiarów opisujących relację z klientem, z których nie wszystkie dają się łatwo wyrazić w wartościach liczbowych. W literaturze przedmiotu opisanych zostało wiele modeli segmentacji portfela klientów, uwzględniających różnorodne kryteria. W. Reinartz i V. Kumar przedstawili segmentację klientów ze względu na długość relacji klienta z firmą oraz jej rentowność[13]. V.A. Zeithaml i in. stworzyli model piramidy klientów, w której przypisani są oni do poszczególnych grup na podstawie generowanych przez nich na rzecz firmy korzyści[14]. Kształtowanie struktury portfela w powyższych modelach bazuje na migracji klientów z segmentów o niższej atrakcyjności do segmentów o wyższej atrakcyjności dla firmy. Storbacka przedstawił segmentację klientów skandynawskiego banku bazującą na kryteriach sprzedaży (łącznej sumy depozytów oraz kredytów) oraz rentowności klienta.[15] Z jego badań wynika, że 54% klientów banków było nierentownych. Mimo to bank zdołał w tym czasie wygenerować zysk, w dużym stopniu dzięki najbardziej rentownym klientom banku, którzy stanowili tylko 30% ogółu klientów, ale generowali ponad 200% zysku banku. Przykład ten uwidacznia potrzebę segmentacji i różnicowania działań wobec klientów o różnej rentowności i w różnym stopniu korzystających z usług banku.

Elementem kształtowania struktury portfela klientów jest kończenie relacji z wybranymi klientami, najczęściej klientami nierentownymi lub o niezadawalającej rentowności. Odbywać się to może przez odmowę świadczenia usług klientowi, podniesienie cen lub niezachęcanie klientów do przedłużania relacji. W zakresie kończenia relacji z nierentownymi i niszczącymi wartość firmy klientami panują odmienne opinie. B. Dobiegała-Korona postuluje raczej działania nad zwiększeniem rentowności tych klientów[16], podczas gdy M. Awdziej opisuje zagadnienie kończenia relacji z wybranymi klientami przez firmy działające na rynku instytucjonalnym[17]. Również D. Peppers i M. Rogers dopuszczają kończenie relacji z wybranymi klientami w celu uniknięcia sytuacji, w której rentowni klienci subsydiują nierentownych[18].

Koncentracja na procesach związanych z klientem

Kolejną cechą zarządzania wartością klienta jest koncentracja na procesach związanych z klientem, a nie na instrumentach tworzących kompozycję marketingową (marketing mix), które w ujęciu tradycyjnego marketingu służą oddziaływaniu na rynek. Kompozycja marketingowa zmieniała się w zakresie liczby obejmowanych przez nią instrumentów. W najbardziej popularnej wersji zakładała ona koncentrację na czterech instrumentach (4P – produkt, cena, dystrybucja, promocja), które następnie zostały w kontekście usług rozszerzone do siedmiu (ludzie, procesy, świadectwa materialne)[19]. W koncepcji zarządzania wartością klienta dotychczasowe instrumenty nie są pomijane, ale nie są one też sytuowane w centrum uwagi, w której pozostają procesy związane z klientami. R. Blattberg i in. przedstawiają zarządzanie wartością klienta z perspektywy trzech procesów: pozyskiwania klientów, sprzedaży dodatkowej oraz budowy ich lojalności. Realizacji tych procesów podporządkowują wykorzystanie instrumentów marketingowych[20]. Autorzy tej koncepcji wzrost kapitału klienta postrzegają w optymalizacji wszystkich trzech procesów, a nie w maksymalizacji jednego procesu. D. Peppers i M. Rogers sformułowali cztery etapy marketingu zindywidualizowanego: identyfikacja klientów, ich różnicowanie, interakcja z nimi oraz kastomizacja. Powyższe etapy przedstawiane są przez Peppersa i Rogers na diagramie w kształcie okręgu. Pokazuje to, że marketing zindywidualizowany nie polega na jednorazowym spełnieniu czterech warunków, ale na ciągłym pogłębianiu zindywidualizowanej relacji z klientem osiąganym przez działania w powyższych obszarach[21]. W opisanym przez M. Szymurę-Tyc modelu konkurowania przez wartość dla klienta działania firmy w zakresie relacji z klientami są przedstawione przez pryzmat definiowania, kształtowania, komunikowania i dostarczania wartości klientom[22].

Powiązanie działań w zakresie relacji z klientami z wartością firmy

Istotnym elementem zarządzania wartością klienta jest powiązanie działań w obszarze relacji z klientami z tworzeniem wartości dla udziałowców. Do rozwoju tego sposobu myślenia przyczynił się P. Doyle,  który propaguje koncepcję wartości dla udziałowców, zgodnie z którą działalność firm powinna być oceniana przez pryzmat zwrotu z inwestycji dla udziałowców[23]. Miarą zwrotu dla udziałowców jest wzrost wartości firmy oraz wysokość wypłacanej dywidendy. Zdaniem Doyle’a wartość dla udziałowców jest również miarą skuteczności działań marketingowych. S. Gupta, D.N. Lehman i J.A. Stuart dokonali wyceny pięciu spółek, bazując na wycenie portfela klientów[24]. Są to niezwykle ważne spostrzeżenia, gdyż pokazują, że inwestycje w klientów należy traktować jak inwestycje w inne zasoby firmy, w szczególności należy dokonywać pomiaru wynikowych korzyści, którymi są wartości dla właścicieli (udziałowców, akcjonariuszy). Naturalnie, powiązanie działań w obszarze relacji z klientami z wartościami dla właścicieli nie determinuje kryteriów maksymalizacji tych wartości. Mogą nimi być wartość firmy, stopa zwrotu z zainwestowanego kapitału czy maksymalizacja zysku przy zachowaniu ciągłości funkcjonowania firmy i niezależności w jej zarządzaniu.

Wpływ działań w zakresie relacji z klientami na wzrost wartości firmy dokonuje się, jak podają G. Day i L. Fahey, przez:

  • wcześniejsze wystąpienie przepływów pieniężnych,
  • wzrost poziomu przepływów pieniężnych,
  • redukcję ryzyka związanego z przepływami pieniężnymi,
  • wzrost wartości rezydualnej[25].

Dostrzeganie roli klientów w modelu biznesowym firmy

Konsekwencje działań z zakresu zarządzania wartością klienta oddziałują na wiele obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa, choć nie zawsze jest to zauważane w literaturze przedmiotu. B. Dobiegała-Korona wspomina wręcz o dominującej roli marketingu w zarządzaniu, formułując postulat podporządkowania mu pozostałych funkcji i procesów w przedsiębiorstwie[26]. Ważne jest rozpatrywanie roli klienta z perspektywy modelu biznesowego firmy. Przez pojęcie modelu biznesowego rozumiemy ogólną koncepcję kreacji wartości w firmie, uwzględniającą zależności między różnymi grupami interesariuszy. R. Amit i Ch. Zott postrzegają model biznesowy jako system działań opisujący, w jaki sposób firma funkcjonuje w odniesieniu do klientów, partnerów czy odbiorców[27]. Według nich spojrzenie na firmę z perspektywy modelu biznesowego charakteryzuje się analizą raczej tego, jak firma kreuje wartość niż co dokładnie oferuje klientom, gdzie i kiedy działa. Opiera się ona na całościowym ujęciu firmy bez koncentracji na wybranej funkcji czy zasobie.

Pożądaną cechą modelu biznesowego jest wzmacnianie sprzężeń zwrotnych między jego elementami. Mają ono miejsce wówczas, gdy wzmocnienie jednego elementu modelu powoduje poprawę innego, co w dalszej perspektywie powoduje wzmocnienie pierwszego elementu.  W modelowym przypadku działania firmy zwiększają wartość dla klienta,  dzięki czemu pozyskuje ona więcej klientów, zatrudnia lepszych pracowników, co skutkuje ponownym zwiększeniem wartości dla klienta itd. Zrównoważony wzrost firmy skutkuje następnie pozyskaniem większych środków od inwestorów, co z kolei przekłada się na zdolność firmy do zwiększania wartości dla klienta itd.

Możliwości stosowania zarządzania wartością klienta na różnych rynkach

Zasadne wydaje się pytanie o racjonalność stosowania zarządzania wartością klienta i marketingu masowego w różnych kontekstach biznesowych. W dalszej części rozważań koncepcje te zostaną przedstawione w ujęciu dychotomicznym, choć często w praktyce występuje łączenie obydwu koncepcji, a tym samym firmy znajdują się na kontinuum między tymi podejściami.

Zarządzanie wartością klienta znajduje większe możliwości aplikacyjne wówczas, gdy firma ma bezpośredni kontakt z klientem, a nie przez pośredników czy dystrybutorów, oraz gdy proces wymiany wartości przybiera bardziej charakter relacyjny niż transakcyjny. Na charakter wymiany wpływa zarówno zdolność firmy do tworzenia długotrwałych więzi z klientami, jak i skłonność klientów do podtrzymywania długotrwałych relacji z firmą. Czynnikiem zwiększającym wartość aplikacyjną tej koncepcji jest również możliwość identyfikacji klienta, a tym samym gromadzenia wiedzy o nim, co umożliwia następnie pomiar wartości klienta, a także modyfikację kompozycji wartości mu oferowanej. Firma jest wówczas w stanie różnicować klientów, podejmować działania w zakresie zwiększania ich wartości, a w niektórych przypadkach kończyć relację. Czynnikiem zwiększającym racjonalność stosowania zarządzania wartością klienta, ze szczególnym uwzględnieniem pomiaru wartości klienta, jest siła przetargowa klientów[28]. Skutkować ona może świadczeniem przez firmę dodatkowych, często nieuzasadnionych ekonomicznie, wartości na rzecz klienta, co może prowadzić do obniżenia jego rentowności. Wówczas pomiar efektywności działań w ramach relacji z danym klientem może stanowić przesłankę do zmiany oferowanych mu wartości, a w niektórych przypadkach zakończenia relacji z nim. Ograniczenia w zakresie liczby obsługiwanych klientów również mogą być przesłanką do stosowania zarządzania wartością klienta. Jeżeli występują, wówczas wzrasta rola kształtowania struktury portfela klientów przez pozyskiwanie klientów o pożądanej charakterystyce i kończenia relacji z klientami niegenerującymi zadowalających wartości dla firmy.

Rynkiem spełniającym w dużym stopniu opisaną wyżej charakterystykę jest rynek odbiorców instytucjonalnych, naturalnie z wyjątkami, do których należą rynki produktów jednorodnych oraz rynki, na których bazuje wymiana wartości oparta na transakcjach z wykorzystaniem pośredników takich jak giełdy. W przypadku rynku odbiorców indywidualnych koncepcja ta znajduje zastosowanie w szczególności w sektorze usług, w którym dominuje wymiana wartości o charakterze relacyjnym oraz następuje identyfikacja klientów. Wykorzystanie internetu również zwiększa możliwości stosowania zarządzania wartością klienta ze względu na szansę identyfikacji klientów, gromadzenie wiedzy o nich, a także oferowania zindywidualizowanych kompozycji wartości.

Czynnikami zwiększającymi racjonalność stosowania tradycyjnego masowego marketingu są brak bezpośredniego kontaktu firmy z klientem, wymiana wartości o charakterze transakcyjnym, trudności w identyfikacji klientów, unifikacja potrzeb klientów, niska wartość i siła przetargowa klientów oraz niewystępowanie ograniczeń w zakresie liczby obsługiwanych klientów. W takiej sytuacji firmy koncentrują się raczej na zarządzaniu przez produkty, markę lub kanały dystrybucji. Naturalnie nie wyklucza to stosowania pewnych elementów koncepcji zarządzania wartością klienta.

Prawdopodobnie większość firm działa na rynku znajdującym się na kontinuum między tymi dwoma stanami. W takiej sytuacji są supermarkety oraz stacje benzynowe obsługujące klientów w dużym stopniu lojalnych i o dużej wartości. Firmy te podejmują działania w zakresie identyfikacji klientów, zbierania wiedzy o nich i budowy ich lojalności przez stosowanie różnego rodzaju kart klienckich.

Tabela 1. Czynniki wpływające na racjonalność stosowania zarządzania wartością klienta i marketingu masowego

Czynniki

Zarządzanie wartością
klienta

Marketing masowy

Kontakt firmy z klientem Bezpośredni Przez pośredników
Charakter wymiany wartości Relacyjny Transakcyjny
Identyfikacja klienta
i zbieranie wiedzy o nim
Ułatwione Utrudnione
Przeciętna wartość klienta Wysoka Niska
Zróżnicowanie klientów Wysokie Niskie
Siła przetargowa klientów Wysoka Niska
Ograniczenia w zakresie liczby obsługiwanych klientów Wysokie Niskie

Źródło: Opracowanie własne.

W konsekwencji odmiennych uwarunkowań wynikających między zarządzaniem wartością klienta a marketingiem masowym występują jeszcze inne różnice. Podczas gdy w marketingu masowym koncepcja cyklu życia produktu jest niezwykle popularna, w zarządzaniu wartością klienta uwaga bardziej jest kierowana na cykl życia klienta, czyli koncepcję przedstawiająca, jak zmieniają się potrzeby klienta i zaspokajająca je kompozycja wartości na kolejnych etapach relacji firmy z klientem.

Wskaźniki stosowane w marketingu masowym, takie jak udział w rynku lub efektywność instrumentów marketingu, tracą w zakresie zarządzania wartością klienta na znaczeniu na rzecz takich miar, jak wartość i rentowność klientów, a także ich satysfakcja, lojalność, zaufanie i zaangażowanie. Na masowym rynku istotnym sposobem wyróżnienia się jest marka i pozycjonowanie firmy lub produktu. W przypadku bezpośrednich relacji z klientami typowych dla zarządzania wartością klienta większą rolę zaczyna odgrywać elastyczność firmy w zakresie dostosowania kompozycji wartości do potrzeb i oczekiwań klienta. Zważywszy na większą łatwość pozyskiwania wiedzy o klientach w koncepcji zarządzania wartością klienta na znaczeniu tracą w porównaniu z marketingiem masowym badania marketingowe.

Ograniczenia koncepcji zarządzania wartością klienta

Opisując koncepcję zarządzania wartością klienta, należy wspomnieć również o jej ograniczeniach.  Wymienione dalej ograniczenia dotyczą zarządzania wartością klienta jako koncepcji  teoretycznej  i nie są związane z jej implementacją[29].

Ważnym ograniczeniem są problemy związane z pomiarem wartości klienta.  Zgodnie z ekonomiczną koncepcją wartości zasób jest bowiem tyle wart, ile wartości wygeneruje w przyszłości. Wartość klienta odzwierciedla wyrażoną w bieżącej wartości pieniężnej przyszłą nadwyżkę korzyści, którą wygeneruje klient na rzecz firmy nad kosztami z nim związanymi. W konsekwencji występują tu dwie zasadnicze trudności. Jedną z nich jest przełożenie niefinansowanych wartości, jakie generuje klient na rzecz firmy, do których należą: rekomendacje, informacje, korzyści wizerunkowe itp., na wielkości pieniężne. Drugą trudnością jest ustalenie przebiegu przyszłej wymiany wartości między klientem a firmą. Problemy z określeniem wartości klienta są kluczowe, gdyż ta miara jest przedstawiana jako przesłanka działań stosowanych wobec grup klientów lub poszczególnych klientów.

Innym ograniczeniem jest częste niedostrzeganie zróżnicowania relacji firm z klientami i wynikające z tego faktu nadmierne generalizacje.  Rola klientów w modelach biznesowych firm jest niezwykle zróżnicowana. Klienci mogą w jednych firmach odgrywać rolę nabywców tanich dóbr i charakteryzować się niską siłą przetargową, ale również dużą swobodą przejścia do konkurencji. W innym firmach klienci nie tylko nabywają dobra o dużej wartości, ale współtworzą je, charakteryzując się duża siłą przetargową. W konsekwencji obarczeni są wysoki kosztami zmiany dostawcy. Specyfika zarządzania wartością klientów obydwu przypadkach będzie zupełnie odmienna.

Budowa wartości klienta jest często prezentowana przez pryzmat zwiększania satysfakcji klienta, która ma prowadzić do jego lojalności, a ta w konsekwencji do wysokiej wartości klienta.  Zależności te z pewnością występują w przypadku niektórych klientów, niekoniecznie na poziomie całego portfela klientów czy tym bardziej we wszystkich firmach.

Pokrewną do tej kwestią jest występujące redukcjonistyczne podejście polegające na badaniu wpływu pewnego czynnika na wartość klienta lub inną wartość o charakterze wynikowym. Z jednej strony autorzy ignorują wpływ wielu innych zmiennych moderujących. Z drugiej strony występujące często korelacje między zmienną objaśniającą a objaśnianą brane są za związki przyczynowe, podczas gdy mogą mieć sprzężenie zwrotne. Zamiar kontynuowania relacji z firmą, będący istotą lojalności, traktuje się często jako przesłankę gotowości klienta do rekomendowania firmy znajomym. Jak wykazali Garnefeld i in., zależność ta przebiega również w drugą stronę. Rekomendowanie firmy znajomym może przyczynić się do wzrostu lojalności osoby rekomendującej[30].

Podsumowanie

W artykule podjęto próbę przybliżenia koncepcji zarządzania wartością klienta. Zaprezentowano siedem cech zarządzania wartością klienta. Niniejsze opracowanie jest obarczone pewnymi ograniczeniami. Wyróżnienie cech pewnej koncepcji jest kwestią w dużym stopniu uznaniową. Możliwe jest zatem stworzenie odmiennej charakterystyki tej koncepcji. Kwestią sporną może być również wyznaczenie granicy między zarządzaniem wartością klienta a innymi koncepcjami marketingowymi i szerzej – zarządczymi. W konsekwencji możliwe są inne wnioski dotyczące stosowania zarządzania wartością klienta w różnych kontekstach rynkowych.

 

 


[1] Rozszerzenie treści poruszonych w artykule znajduje się w pozycji: T. Doligalski, Internet w zarządzaniu wartością klienta, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2013. Książka dostępna jest w wersji elektronicznej na stronie: http://www.marketing-internetowy.edu.pl/ksiazka/.

[2] T. Doligalski, Wartość a rentowność klienta, w: Zarządzanie wartością klienta. Pomiar i strategie.  red. B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski,  Poltext, Warszawa 2010, s. 73–85.

[3] V. Kumar, Zarządzanie wartością klienta, WP PWN, Warszawa 2010.

[4] R.C. Blattberg, G. Getz, J.S. Thomas, Klient jako kapitał. Budowa cennego majątku relacji z klientem i zarządzanie nim, jw., s. 25.

[5] B. Dobiegała-Korona, Wartość klienta czy wartość dla klienta?, „Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie” 2006, nr 1 (1).

[6] Dla precyzji wypowiedzi warto dodać, że cena jest kosztem dostępu do pewnych wartości, choć bywa również przedstawiana jako nośnik wartości.

[7]J. Narver, S. Slater, The Effect of a Market Orientation on Business Profitability, „Journal of Marketing” 1990, no. 54.

[8]B.J. Jaworski, A.K. Kohli, Market Orientation: Antecedents and Consequences, „Journal of Marketing” 1993, vol. 57, no. 3.

[9] Por. J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2003, s. 88.

[10] K. Mazurek-Łopacińska, Orientacja na klienta w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2002, s. 18.

[11] Szerzej: T. Doligalski, Wartość a rentowność klienta, w: Zarządzanie wartością klienta. Pomiar i strategie.  red. B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski,  Poltext, Warszawa 2010, s. 73–85.

[12] Por. S. Sobolewska, Model zarządzania wiedzą o kliencie, w: Zarządzanie wartością klienta. Pomiar i strategie, jw., s. 141–157.

[13] W. Reinartz, V. Kumar, The Mismanagement of Customer Loyalty, ‚‚Harvard Business Review” 2002, July

[14] V.A. Zeithaml, R.T. Rust, K.N. Lemon, The Customer Pyramid, Creating and Serving Profitable Customers, ‚‚California Management Review” 2001, Summer.

[15] K. Storbacka, Segmentation Based on Customer Profitability – Retrospective Analysis of Retail BankCustomer Bases, ‚‚Journal of Marketing Management” 1997.

[16] B. Dobiegała-Korona, Istota i pomiar wartości klienta, w: Zarządzanie wartością klienta. Pomiar i strategie, red. B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski, Poltext, Warszawa 2010, s. 43.

[17]  M. Awdziej, Pozbywanie się klientów przez dostawców na rynku B2B, w: P.Kwiatek, G. Leszczyński, M. Zieliński, Wyzwania dla marketingu i sprzedaży na rynku B2B, Advertiva, Poznań 2009, s. 129–139.

[18] D. Peppers, M. Rogers, Managing  Customer Relationships. A Strategic Framework, John Wiley & Sons, New York  2011, s. 146.

[19] B.H. Booms, M.J. Bitner, Marketing Strategies and Organization Structures for Service Firms, w: Marketing of Services, red. J.H. Donnelly, W.R.George , materiały konferencyjne, Chicago1981, s. 47–51.

[20] R. Blattberg, G. Getz i J. Thomas, Klient jako kapitał, MT Biznes, Konstancin-Jeziorna, 2004,  s. 221-223.

[21] D. Peppers, M. Rogers, Return on Customer: Creating Maximum Value From Your Scarcest Resource, Doubleday,   Nowy Jork 2005.

[22] M. Szymura-Tyc, Marketing we współczesnych procesach tworzenia wartości dla klienta i przedsiębiorstwa, Wydawnictwo AE w Katowicach, Katowice 2005.

[23] P. Doyle, Marketing wartości, Wydawnictwo Felberg SJA, Warszawa 2003.

[24]S. Gupta, D.N. Lehman, J.A. Stuart, Valuing Customers, „Journal of Marketing Research” 2004, Vol. XLI,  s.7–18.

[25] G. Day, L. Fahey, Valuing Market Strategies, „Journal of Marketing”1988, Vol. 52, No. 3.

[26] B. Dobiegała-Korona, Integrująca rola marketingu w zarządzaniu przedsiębiorstwem; w: Strategie przedsiębiorstw w otoczeniu globalnym, red. Z. Dworzecki, M. Romanowska, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2008.

[27] R. Amit, Ch. Zott, Business Model Innovation: Creating Value in Times of Change, working paper, czerwiec 2010, http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0870-E.pdf, [2011.09.24].

[28]D.E. Boyd, R.K. Chandy, M. Cunha Jr., When Do Chief Marketing Officers Affect Firm Value? A Customer Power Explanation,  Journal of Marketing Research” 2010, Vol. XLVII,  December, s. 1162–1176.

[29] Praktyczne wykorzystanie koncepcji zarządzania wartością klienta w przedsiębiorstwach działających w Polsce było przedmiotem badań przeprowadzonych pod kierownictwem B. Dobiegały-Korony w Zakładzie Wartością Klienta (d. Katedrze Marketingu). Szerzej: B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski, Zarządzanie wartością klienta w przedsiębiorstwach w Polsce, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2011.

[30] I. Garnefeld, S. Helm, A. Eggert, S. Tax, All or Nothing at All – Referral Reward Programs, Customer Retention and Reward Size, referat wygłoszony na konferencji Emac w Lublanie, 24-27 maja 2011 r.

 

One Comment to “Zarządzania wartością klienta. Próba charakterystyki”

  1. […] Zobacz również: Zarządzanie wartością klienta – charakterystyka koncepcji […]


Leave a Reply