Fragment tekstu: T. Doligalski, Charakterystyka koncepcji zarządzania wartością klienta, [w:] B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski (red. nauk.) Teoria i praktyka zarządzania wartością klienta, Poltext, Warszawa 2012 (w druku)

1. Pojęcie zarządzania wartością klienta

Kluczowymi pojęciami dla zrozumienia koncepcji zarządzania wartością klienta są klient i portfel klientów. Klienta można określić jako interesariusza firmy, który uczestniczy w wymianie wartości z firmą w celu zaspokojenia swoich potrzeb. Wymiana ta najczęściej ma charakter pieniężny, wówczas klient  płaci bowiem za dostęp do określonych wartości. Wraz z rozwojem internetu coraz częściej ma miejsce wymiana wartości bez uiszczania opłat od klienta. Klient otrzymuje wówczas dostęp do określonych wartości, wskutek czego firma emituje reklamy pobierając za nie opłaty.[1] Przez portfel klientów rozumiany jest ogół relacji firmy z klientami na różnych etapach cyklu życia klienta w firmie. Portfel klientów jest przykładem zasobu marketingowego powstającego w sposób kumulacyjny w wyniku działalności marketingowej przedsiębiorstwa.[2]

Zarządzanie wartością klienta można określić jako podejście zarządcze traktujące klientów jako zasób firmy, zgodnie z którym dokonuje się pomiaru wartości klientów i dąży się do zwiększania ich wartości poprzez organizację procesów wokół relacji z nimi..

Zdaniem autora cechami charakterystycznymi zarządzania wartością klienta są:

• postrzeganie relacji z klientami jako wymiany wartości,
• orientacja na klienta,
• pomiar wartości klienta i zarządzanie wiedzą o kliencie,
• koncentracja na procesach dotyczących klienta,
• podejście portfelowe,
• powiązanie działań w zakresie relacji z klientami z wartością firmy,
• dostrzeganie roli klientów w modelu biznesowym firmy.

Warto zauważyć, że prawdopodobnie najważniejsza cecha zarządzania wartością klienta jaką jest podejmowanie działań zmierzających do zwiększanie wartości klientów nie została podana  na powyższej liście. Wynika to stąd, że jest ona wynikiem stosowania orientacji na klienta, koncentracji na procesach dotyczących klienta oraz podejścia procesowego.

1.1 Postrzeganie relacji z klientami jako wymiany wartości

Istotą zarządzania wartością klienta, choć koncepcja ta pojawia się również w tradycyjnym ujęciu marketingu, jest wymiana wartości pomiędzy klientem a firmą. W procesie wymiany firmy dostarczają klientom zestaw (kompozycję, wiązkę, strumień) wartości, otrzymując w zamian wartości od klientów.[3] W celu zaspokojenia potrzeb klientów firmy dostarczają im wartości, których nośnikami są instrumenty marketingu (produkt, cena[4], promocja, dystrybucja) wzbogacone o reputację firmy itp. Wartości dla klienta można opisać jako różnicę pomiędzy korzyściami jakie klient otrzymał a finansowymi i niefinansowymi kosztami dostępu do nich. Wartości dla klienta wydają się trafniejszą kategorią pojęciową niż instrumenty marketingu, gdyż pokazują one rezultat działań firmy dostrzegany przez klienta. Konkurowanie wartościami dla klienta jest silnie powiązane z opisaną w dalszej części opracowania orientacją na klienta. Wartości dostarczane klientom w zaprezentowanej przez Dobiegałę-Koronę typologii obejmują wartość celu, formy, czasu, miejsca, posiadania, komunikacji oraz doświadczeń z marką[5].

Patrząc na wymianę wartości z drugiej strony, wymiana wartości powinna gwarantować firmie otrzymywanie zróżnicowanych strumieni wartości od klientów, gdyż są one niezbędne dla jej prawidłowego funkcjonowania. Wpływy pieniężne przekładają się na rentowność i płynność firmy, w konsekwencji umożliwiają dostarczanie wartości pozostałym interesariuszom. Niezwykle istotną kategorią wartości generowanych przez klientów są rekomendacje przekazywane osobom trzecim. Dzięki nim informacja o ofercie firmy dociera do potencjalnych klientów z wykorzystaniem nieformalnych kanałów komunikacji. Kategorią pokrewną rekomendacji firmy są korzyści wizerunkowe. Występują one wówczas, gdy firma w wyniku współpracy z wybranym klientem wzmacnia swój wizerunek. Rekomendacje oraz korzyści wizerunkowe ułatwiają firmie pozyskiwanie nowych klientów, a tym samym rozwój portfela klientów. Klienci przekazują również firmie dane, informacje i wiedzę, dzięki którym jest ona w stanie coraz w większym stopniu zaspakajać potrzeby swoich klientów i osiągać inne korzyści takie jak obniżka kosztów. W przypadku rynków wielostronnych klienci z jednej grupy dostarczają wartości dla klientów z komplementarnej wobec siebie grupy.[6] Istotnymi z punktu widzenia rozwoju firmy wartościami są korzyści skali oraz korzyści wynikające z efektu sieciowego (wzrost liczby klientów powoduje wzrost wartości dla klientów). W różnych momentach rozwoju firmy odmienne wartości mogą być krytyczne z punktu widzenia jej rozwoju np. na wczesnym etapie rozwoju produktu informacje od klientów, a w późniejszym rekomendacje i wpływy pieniężne.

1.2 Orientacja na klienta

Dla zrozumienia istoty zarządzania wartością klienta warto przedstawić koncepcję orientacji rynkowej oraz orientacji na klienta. Narver i Slater określili orientację rynkową (dokładnie: marketingową) jako kulturę organizacyjną, która w najbardziej skuteczny i efektywny sposób kreuje zachowania dla tworzenia najwyższych wartości dla klientów przyczyniając się do długotrwałych korzystnych wyników firmy (continuous superior performance for the business).[7] W jednej ze starszych definicji, Kohli i Jaworski określili orientację rynkową przez pryzmat trzech działań: tworzenia wiedzy o aktualnych i przyszłych potrzebach klientów w całej organizacji, propagowanie tej wiedzy w różnych działach firmy,  reagowanie całej organizacji zgodnie z posiadaną wiedzą.[8] Z badań przeprowadzonych przez Kumara i in. wynika, że tak rozumiana orientacja rynkowa przyczynia się  w większym stopniu do wzrostu zysków niż sprzedaży, co wynika z wyższej retencji usatysfakcjonowanych klientów.[9] Korzyści wynikające z orientacji rynkowej odnoszone są zarówno w krótkim, jak i długim okresie. Większe korzyści odnoszą firmy, które jako pierwsze zaczęły stosować orientację rynkową. Wówczas podejście to skutkować może uzyskaniem przewagi konkurencyjnej, a późniejsze rozpoczęcie stosowania tego podejścia może już jej nie dawać będąc jedynie kosztem konkurowania (działaniem redukującym ryzyko bankructwa). Z badań wynika również, że turbulencje rynkowe wzmacniają korzyści z orientacji rynkowej, natomiast turbulencje technologiczne osłabiają je.[10]

Pojęciem pokrewnym jest orientacja na klienta. Brilman opisuje ją jako przekonanie, że potrzeby klienta i jego satysfakcja są dla firmy najważniejsze, w skutek czego zasoby i procesy w firmie powinny być podporządkowane tworzeniu wartości dla klienta. ^[11] Jak podaje Mazurek-Łopacińska orientacja na klienta bazuje na poniższych elementach:

• gotowość i umiejętność słuchania klientów oraz uzyskiwanie od nich informacji;
• kreowanie misji firmy na podstawie wartości istotnych dla klienta;
• kształtowanie oferty rynkowej w dostosowaniu do charakterystyk segmentów rynku;
• koncentracja na takiej wartości, jaka jest pożądana przez klienta;
• budowanie relacji z klientami, zwłaszcza z klientami kluczowymi;
• zapewnienie udziału wszystkich pracowników w tworzeniu rosnących wartości dla klienta;
• tworzenie w przedsiębiorstwach służb prokonsumenckich;
• systematyczne mierzenie poziomu świadczonych usług oraz poziomu satysfakcji klientów.[12]

1.3 Pomiar wartości klienta i zarządzanie wiedzą o klientach

Kolejną cechą zarządzania wartością klienta jest pomiar wartości klientów i zarządzanie wiedzą o klientach. Są to działania istotne, gdyż na ich podstawie podejmowane są decyzje zarządcze m.in. dotyczące różnicowania klientów na segmenty, którym oferowana jest odmienna kompozycja wartości. Najczęściej wspomina się o pomiarze wartości klienta (wartości pieniężnej przyszłych korzyści wynikających dla firmy z relacji z klientem pomniejszonych o koszty klienta), rentowności klienta (wartości pieniężnej korzyści uzyskanych przez firmę z relacji z klientem i pomniejszonych o koszty klienta w wybranym okresie)[13], pomiarze satysfakcji lub lojalności. Cechą zarządzania wartością klienta jest większa koncentracja na pomiarze efektywności wymiarów związanych z klientem niż wymiarów związanych z innymi zasobami marketingowymi takimi jak marka, produkt czy kanał dystrybucji.

Niezwykle ważne są informacje dotyczące liczebności oraz struktury portfela klientów. Wielkości te przedstawiają, z iloma klientami firma utrzymuje lub utrzymywała relacje oraz jak wygląda podział portfela na grupy klientów aktualnych, byłych oraz potencjalnych. Struktura portfela klientów dostarcza również informacji na temat innych charakterystyk klientów firmy, takich jak dane demograficzne, psychograficzne i behawioralne.

Dla właściwego zarządzania wartością klienta istotna  jest znajomość szeroko rozumianych reakcji klientów na kompozycje wartości otrzymywane od firmy. Reakcje te skutkować mogą zaistnieniem takich zjawisk jak: satysfakcja, lojalność, zaufanie do firmy oraz zaangażowanie klientów w relacje z firmą. Ważne są również informacje na temat przebiegu relacji z klientami (długotrwałość, regularność nabywania produktów lub korzystania z usług firmy). Istotną kategorią wiedzy o klientach jest znajomość ryzyk ponoszonych przez klienta, a także ryzyk wynikających dla firmy z portfela klientów (opóźnienie lub nieotrzymanie wpływów finansowych, ryzyko większych kosztów, ryzyko ujawnienia informacji itp.).

Wiedzy o klientach nie należy postrzegać w sposób statyczny. Posiadana przez firmę wiedzą o klientach jest wynikiem stosowania systemu informacji marketingowej. Sobolewska opisuje zarządzanie wiedzą o klientach jako kompleksowe podejście do problemu gromadzenia, tworzenia i wykorzystywania wiedzy, mające na celu uzyskanie przewagi konkurencyjnej przez wartości dostarczane klientom.[14] W modelu zarządzania wiedzą o klientach wyróżnia ona następujące etapy: planowanie zasobów związanych z wiedzą, tworzenie wiedza o kliencie, jej kodyfikację, dyfuzję i wykorzystanie. O istotności tego obszaru świadczy wypowiedź Shetha i in., zgodnie z którą strategie marketingowe powinny być osadzone na dwóch filarach – pierwszym z nich jest dogłębne zrozumienie potrzeb i zachowań klientów, drugim zaś – krytyczna analiza możliwości osiągnięcia przewagi konkurencyjnej.[15] Warto zauważyć jednak, że większość publikacji z zakresu zarządzania wartością klienta koncentruje się raczej na tym drugim obszarze pomijając kwestie związane z zachowaniami konsumentów.

1.4 Koncentracja na procesach związanych z klientem

Kolejną cechą zarządzania wartością klienta jest koncentracja na procesach związanych z klientem, a nie  na instrumentach tworzących kompozycję marketingową (marketing-mix), które w ujęciu tradycyjnego marketingu służą oddziaływaniu na rynek. Kompozycja marketingowa zmieniała się w zakresie liczby obejmowanych przez nią instrumentów. W najbardziej popularnej wersji zakładała ona koncentrację na czterech instrumentach (4P – produkt, cena, dystrybucja, promocja), które następnie zostały w kontekście usług rozszerzone do siedmiu (ludzie, procesy, świadectwa materialne).[16] Zarządzanie wartością klienta nie kreuje nowych instrumentów. Dotychczasowe instrumenty nie są pomijane, ale nie są one też sytuowane w centrum uwagi, w której pozostają procesy związane z klientami. Blattberg i in. w pozycji Klient jako kapitał przedstawiają zarządzanie wartością klienta z perspektywy trzech procesów: pozyskiwania klientów, sprzedaży dodatkowej oraz budowy ich lojalności. Realizacji tych procesów podporządkowują wykorzystanie instrumentów marketingowych.[17] Autorzy tej koncepcji wzrost kapitału klienta postrzegają w optymalizacji wszystkich trzech procesów, a nie w maksymalizacji jednego procesu. Peppers i Rogers sformułowali cztery etapy marketingu zindywidualizowanego. Są nimi: identyfikacja klientów, ich różnicowanie, interakcja z nimi oraz kastomizacja. Powyższe etapy przedstawiane są przez Peppersa i Rogers na diagramie w kształcie okręgu. Pokazuje to, że marketing zindywidualizowany nie polega na jednorazowym spełnieniu czterech warunków, ale na ciągłym pogłębianiu zindywidualizowanej relacji z klientem osiąganym poprzez działania w powyższych obszarach.[18] W opisanym przez Szymurę-Tyc modelu konkurowania przez wartość dla klienta, działania firmy w zakresie relacji z klientami przedstawione są przez pryzmat definiowania, kształtowania, komunikowania i dostarczania wartości klientom.[19]

1.5 Podejście portfelowe do relacji z klientami

Podejście portfelowe jest kolejną cechą zarządzania wartością klienta. Metody portfelowe służą podejmowania decyzji dotyczących aktywów i zostały rozwinięte w latach 50. przez Markowitza. Bazują one na założeniu świadomego kształtowania struktury posiadanych aktywów poprzez ich dobór, a w niektórych przypadkach również późniejsze kształtowanie aktywów. W przypadku relacji z klientami jest to podejście wskazane, gdyż różni klienci dostarczają firmie odmiennych wartości (wpływy pieniężne, informacje, rekomendacje, korzyści efektu skali i efektu sieciowego itp.), tak więc istotny jest taki dobór klientów, który skutkował będzie otrzymaniem przez firmę pożądanego strumienia wartości. Wraz z rozwojem firmy zmienia się pożądany przez nią strumień wartości od klientów, co niesie za sobą konieczność odmiennego kształtowania struktury portfela klientów.

Oprócz doboru klientów, integralnym elementem podejścia portfelowego jest segmentacji klientów, czyli podział na grupy obejmujące klientów o podobnej charakterystyce i w zbliżony sposób reagujące na działania firmy. Segmentacja portfela jest podstawą do różnicowania działań wobec klientów z wyodrębnionych grup, co z jednej strony służyć ma lepszemu zaspokajaniu ich potrzeb klientów, a z drugiej zwiększaniu zwiększaniu wartości klientów. Pewnym utrudnieniem w stosowaniu segmentacji jest mnogość wymiarów opisujących relację z klientem, z których nie wszystkie dają się łatwo wyrazić w wartościach liczbowych.[20] W literaturze przedmiotu opisanych zostało wiele modeli segmentacji portfela klientów, uwzględniających różnorodne kryteria. Reinartz i Kumar przedstawili segmentację klientów ze względu na długość relacji klienta z firmą oraz jej rentowność.[21] Zeithaml i in. stworzyli model piramidy klientów, w której przypisani są oni do poszczególnych grup na podstawie generowanych przez nich na rzecz firmy korzyści.[22] Kształtowanie struktury portfela w powyższych modelach bazuje na migracji klientów z segmentów o niższej atrakcyjności do segmentów o wyższej atrakcyjności dla firmy. Storbacka przedstawił segmentację klientów skandynawskiego banku bazującą na kryteriach sprzedaży (łącznej sumy depozytów oraz kredytów) oraz rentowności klienta.[23] Z jego badań wynika,  że 54% klientów banków było nierentownych. Pomimo tego, bank zdołał w tym czasie wygenerować zysk, w dużym stopniu dzięki najbardziej rentownym klientom banku, którzy pomimo, że stanowili 30% ogółu klientów generowali ponad 200% zysku banku. Przykład ten uwidacznia potrzebę segmentacji i różnicowania działań wobec klientów o różnej rentowności i w różnym stopniu korzystających z usług banku.

Elementem kształtowania struktury portfela klientów jest kończenie relacji z wybranymi klientami, najczęściej klientami nierentownymi lub o niezadawalającej rentowności. Odbywać się to może poprzez odmowę świadczenia usług klientowi, podniesienie cen lub niezachęcanie klientów do przedłużania relacji. W zakresie kończenia relacji z nierentownymi i niszczącymi wartość firmy klientami panują odmienne opinie. Dobiegała-Korona postuluje raczej działania nad zwiększeniem rentowności tych klientów[24], podczas gdy Awdziej opisuje zagadnienie kończenia relacji z wybranymi klientami przez firmy działające na rynku instytucjonalnym[25]. Również Peppers i Rogers dopuszczają kończenie relacji z wybranymi klientami w celu uniknięcia sytuacji, w której rentowni klienci subsydiują nierentownych.[26]

Segmentacja portfela klientów jest niezwykle ważną cechą zarządzania wartością klienta. Na jej podstawie różnicuje się bowiem działania wobec poszczególnych grup klientów, a tym samym następuje organizacja procesów zarządczych wokół segmentów klientów (lub nawet pojedynczych klientów). Konsekwencją organizacji działań wokół segmentów klientów jest również przeniesienie osi pomiaru efektywności z produktów, kanałów dystrybucji i marek na wartość i rentowność klientów.

1.6 Powiązanie działań w zakresie relacji z klientami z wartością firmy

Istotnym elementem zarządzania wartością klienta jest powiązania działań w obszarze relacji z klientami z tworzeniem wartości dla udziałowców.[27] Do rozwoju tego sposobu myślenia przyczynił się Doyle,  który w monografii Marketing wartości, propaguje koncepcję wartości dla udziałowców, zgodnie z którą działalność firm powinna być oceniana przez pryzmat zwrotu z inwestycji dla udziałowców. Miarą zwrotu dla udziałowców jest wzrost wartości firmy oraz wysokość wypłacanej dywidendy. Zdaniem Doyle’a, wartość dla udziałowców jest również miarą skuteczności działań marketingowych. Gupta, Lehman i Stuart w artykule Valuing Customers dokonali wyceny pięciu spółek internetowych bazując na wycenie portfela klientów.[28] Są to niezwykle ważne spostrzeżenia, gdyż pokazują, że inwestycje w klientów należy traktować jak inwestycje w inne zasoby firmy, w szczególności należy dokonywać pomiaru wynikowych korzyści, którymi są wartości dla właścicieli (udziałowców, akcjonariuszy). Naturalnie, powiązanie działań w obszarze relacji z klientami z wartościami dla właścicieli, nie determinuje kryteriów maksymalizacji tych wartości. Mogą nimi być wartość firmy, stopa zwrotu z zainwestowanego kapitału, czy maksymalizacja zysku przy zachowaniu ciągłości funkcjonowania firmy i niezależności w jej zarządzaniu.

Wpływ działań w zakresie relacji z klientami na kreację wartości firmy dokonuje się, jak podają Day i Fahey, poprzez:

• wcześniejsze wystąpienie przepływów pieniężnych,
• wzrost poziomu przepływów pieniężnych,
• redukcję ryzyka związanego z przepływami pieniężnymi,
• wzrost wartości rezydualnej.[29]

Poniżej przedstawione zostały wybrane przykłady prezentujące wpływ budowy portfela klientów w duchu marketingu relacji na wyniki finansowe i wartość dla udziałowców. Reichheld w monografii The Loyalty Effect pokazuje na przykładzie sektora agencji reklamowych, że wzrost udziału przychodów od lojalnych klientów jest wysoce skorelowany z indeksem produktywności. Podobną zależność zaobserwował on w sektorze brokerów ubezpieczeń. Stopa retencji klientów brokerów ubezpieczeniowych była silnie skorelowana dodatnio z poziomem zysku przed opodatkowaniem (pretax profit margin).[30] W późniejszych badaniach przedstawionych w artykule Najważniejszy jest wskaźnik wzrostu Reichfeld na podstawie własnych badań stwierdza, że prawie we wszystkich z badanych branż istnieje silna współzależność pomiędzy dynamiką wzrostu firmy a gotowością klientów do rekomendowania firmy znajomym. Co więcej, Reichfeld zauważa, że nie zdarzyło się, aby jakakolwiek badana linia lotnicza zanotowała wzrost bez osiągnięcia korzystnych relacji pomiędzy liczbą klientów pragnących rekomendować firmę a liczbą klientów nieusatysfakcjonowanych.[31] Interesujące są również wyniki badań wpływu satysfakcji na wartość dla udziałowców. Fornell i in. w artykule Satisfaction and Stock Prices: High Returns, Low Risk przedstawili wyniki badań dotyczących zależności pomiędzy poziomem satysfakcji klientów a stopą zwrotu z akcji. Z badań wynika, że firmy o wysokim poziomie satysfakcji klientów charakteryzowały się dużo wyższą stopą zwrotu od przeciętnej, przy jednoczesnym niskim poziomie ryzyka.[32] Przytoczone powyżej wyniki badań pokazują wpływ różnych aspektów marketingu relacji na wyniki finansowe lub wartość dla udziałowców.

1.7 Dostrzeganie roli klientów w modelu biznesowym firmy

Konsekwencje działań z zakresu zarządzania wartością klienta oddziałują na wiele obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa, choć nie zawsze jest to zauważana w  literaturze przedmiotu. Dobiegała-Korona wspomina wręcz o dominującej roli marketingu w zarządzaniu, formułując postulat podporządkowania  mu pozostałych funkcji i procesów w przedsiębiorstwie.[33] Ważne jest zatem rozpatrywanie roli klienta z perspektywy modelu biznesowego firmy. Pod pojęciem modelu biznesowego kryje się ogólna koncepcja kreacji wartości w firmie uwzględniająca zależności pomiędzy różnymi grupami interesariuszy. Amit i Zott postrzegają model biznesowy jako system działań opisujący, w jaki sposób firma funkcjonuje w odniesieniu do klientów, partnerów czy odbiorców.[34] Spojrzenie na firmę z perspektywy modelu biznesowego charakteryzuje się analizą raczej tego, jak firma kreuje wartość niż co dokładnie oferuje klientom, gdzie i kiedy działa. Opiera się ono na całościowym ujęciu firmy bez koncentracji na wybranej funkcji czy zasobie.

Pożądaną cechą modelu biznesowego jest wzmacnianie sprzężeń zwrotnych pomiędzy jego elementami. Mają ono miejsce wówczas, gdy wzmocnienie jednego elementu modelu powoduje poprawę innego, co w dalszej perspektywie powoduje wzmocnienie pierwszego elementu.  W modelowym przypadku działania firmy zwiększają wartość dla klientów przez co pozyskuje ona więcej klientów, dzięki temu zatrudnia lepszych pracowników, co skutkuje zwiększeniem wartości dla klienta itd. Zrównoważony wzrost firmy skutkuje następnie pozyskaniem większych środków od inwestorów, co z kolei przekłada się na zdolność firmy do zwiększania wartości dla klienta itd.

Interesujące jest wykorzystanie sprzężeń zwrotnych w procesie wzmacniania pozycji konkurencyjnej. Casadesus-Masanell i Ricart podają trzy sposoby konkurowania z innymi firmami:

• wzmacnianie własnych sprzężeń zwrotnych,
• przemiana rywali w graczy komplementarnych,
• osłabianie sprzężeń zwrotnych konkurentów.[35]

Wzmacnianie sprzężeń zwrotnych występuje pomiędzy klientami a innymi zasobami marketingowymi. Wzrost liczby klientów powoduje zwiększenie wpływów do firmy, w konsekwencji czego firma może rozbudować sieć dystrybucji, co skutkować zapewne będzie pozyskiwaniem nowych klientów. Naturalnie, dodatnie sprzężenia zwrotne nie są jedynymi zjawiskami, jakie mogą mieć miejsce przy zmianach. Wraz ze wzrostem liczby klientów, wystąpić mogą problemy z obsługą klientów przez co firma może ponosić straty wizerunkowe.

Drugi z opisywanych sposobów został opisany w modelu konkurowania Delta autorstwa Haxa i Wilde’a II jako uwięzienie klienta (customer  lock-in). Polega on na współpracy z firmami oferującymi rozwiązania komplementarne, przez co oferowane przez firmę rozwiązanie staje się standardem na rynku. Firma wówczas nie tylko nakłada na klienta koszty zmiany dostawcy, ale niejako skazuje go na korzystanie ze swoich usług, gdyż dostępne alternatywy są o wiele mniej atrakcyjne. Przewrotność tej strategii polega nie na zaoferowaniu najlepszego produktu per se, ani na zaspokojeniu potrzeb klienta poprzez dostosowanie się do jego potrzeb, ale poprzez skupienie we własnym modelu biznesowym korzyści wynikających z rozwiązań oferowanych przez firmy komplementarne. Rozwiązanie to stosuje między innymi firma Microsoft w zakresie systemu operacyjnego Windows, do którego popularności przyczyniła się duża liczba aplikacji działających w ramach tego systemu. Dostępność aplikacji jest z kolei uzależniona od popularności produktu wśród końcowych użytkowników. W tym przypadku wystąpiło zatem sprzężenie zwrotne pomiędzy liczbą produktów komplementarnych a liczbą klientów (użytkowników).

Trzeci z opisywanych sposobów konkurowania bazuje na ryzykach związanych ze sprzężeniami zwrotnymi. Utrata części klientów przez firmę konkurencyjną skutkować może pogorszeniem jej wyników finansowych, te zaś w konsekwencji prowadzić mogą do odejścia części pracowników, co z kolei przyczyni się do obniżenia zdolności firmy do oferowania klientom atrakcyjnej kompozycji wartości. Taki scenariusz bywa nazywany spiralą śmierci.[36]

2. Możliwości stosowania zarządzania wartością klienta na różnych rynkach

Zasadnym wydaje się pytanie o racjonalność stosowania zarządzania wartością klienta i marketingu masowego w różnych kontekstach biznesowych. W dalszej części rozważań koncepcje te przedstawione zostaną w ujęciu dychotomicznym, choć często w praktyce ma miejsce łączenie obydwu koncepcji.

Zarządzanie wartością klienta znajduje większe możliwości aplikacyjne wówczas, gdy firma ma bezpośredni kontakt z klientem, a nie poprzez pośredników czy dystrybutorów, oraz gdy proces wymiany wartości przybiera bardziej charakter relacyjny niż transakcyjny (por. tab. 1). Na charakter transakcji wpływa zarówno zdolność firmy do tworzenia długotrwałych więzi z klientami oraz skłonność klientów do podtrzymywania długotrwałych relacji z firmą. Czynnikiem zwiększającym wartość aplikacyjną tej koncepcji jest również możliwość identyfikacji klienta, a tym samym zbierania wiedzy o nim, co umożliwia następnie pomiar wartości klienta, a także modyfikację kompozycji wartości mu oferowaną. Firma jest wówczas w stanie różnicować klientów, podejmować działania w zakresie zwiększania ich wartości, a w niektórych przypadkach kończyć relację. Czynnikiem zwiększającym racjonalność stosowania zarządzania wartością klienta, ze szczególnym uwzględnieniem pomiaru wartości klienta, jest siła przetargowa klientów.[37] Skutkować ona może świadczeniem przez firmę dodatkowych, często nieuzasadnionych ekonomicznie, wartości na rzecz klienta, co może prowadzić do obniżenia jego rentowności. Wówczas pomiar efektywności działań w ramach relacji z danym klientem może stanowić przesłankę do zmiany strategii oferowanych mu wartości, a w niektórych przypadkach zakończenia relacji z nim. Ograniczenia w zakresie liczby obsługiwanych klientów również mogą być przesłanką do stosowania zarządzania wartością klienta. Jeżeli występują one, wówczas wzrasta rola kształtowania struktury portfela klientów poprzez pozyskiwanie klientów o pożądanej charakterystyce i kończenia relacji z klientami niegenerującymi zadowalających wartości dla firmy.

Rynkiem spełniającym w dużym stopniu opisaną wyżej charakterystykę jest rynek odbiorców instytucjonalnych (business-to-business), naturalnie z wyjątkami, do których należą rynki produktów jednorodnych oraz rynki, na których bazuje wymiana wartości oparta na transakcjach z pośredników, takich jak giełdy. W przypadku rynku odbiorców indywidualnych, koncepcja ta znajduje zastosowanie w szczególności w sektorze usług, w którym dominuje wymiana wartości o charakterze relacyjnym oraz ma miejsce identyfikacja klientów. Wykorzystanie Internetu w relacjach z klientami również zwiększa możliwości stosowania zarządzania wartością klienta ze względu na możliwość identyfikacji klientów, zbierania wiedzy o nich, a także oferowania zindywidualizowanych kompozycji wartości.

Czynnikami zwiększającymi racjonalność stosowania tradycyjnego masowego marketingu są brak bezpośredniego kontaktu firmy z klientem, wymiana wartości o charakterze transakcyjnym,  trudności w identyfikacji klientów, unifikacja potrzeb klientów,  niska wartość i siła przetargowa klientów oraz niewystępowanie ograniczeń w zakresie liczby obsługiwanych klientów. W takiej sytuacji firmy koncentrują się raczej na zarządzaniu poprzez produkty, markę lub kanały dystrybucji. Naturalnie nie wyklucza to stosowania pewnych elementów koncepcji zarządzania wartością klienta.

Prawdopodobnie większość firm działa na rynku znajdującym się na kontinuum pomiędzy tymi dwoma stanami. W takiej sytuacji są supermarkety oraz stacje benzynowe obsługujące klientów w dużym stopniu lojalnych i o dużej wartości. Firmy te podejmują działania w zakresie identyfikacji klientów, zbierania wiedzy o nich  i budowy ich lojalności klientów poprzez stosowanie różnego rodzaju kart klienckich.

Tab. 1. Czynniki wpływające na racjonalność stosowania zarządzania wartością klienta i marketingu masowego

	Zarządzanie wartością klienta	Marketing masowy
Kontakt firmy z klientem	Bezpośredni	Przez pośredników
Charakter wymiany wartości	Relacyjny	Transakcyjny
Identyfikacja klienta i zbieranie wiedzy o nim	Ułatwione	Utrudnione
Przeciętna wartość klienta	Wysoka	Niska
Zróżnicowanie klientów	Wysokie	Niskie
Siła przetargowa klientów	Wysoka	Niska
Ograniczenia w zakresie liczby obsługiwanych klientów	Wysokie	Niskie

Źródło: opracowanie własne.

W konsekwencji odmiennych uwarunkowań wynikających pomiędzy zarządzaniem wartością klienta a marketingiem masowym występują jeszcze następujące różnice.

Podczas gdy w marketingu masowym koncepcja cyklu życia produktu jest niezwykle popularna, w zarządzaniu wartością klienta uwaga bardziej kierowana jest na cykl życia klienta, czyli koncepcję przedstawiająca, jak zmieniają się potrzeby klienta i zaspakajająca je kompozycja wartości na kolejnych etap relacji firmy z klientem.

Wskaźniki stosowane w marketingu masowym takie jak udział w rynku lub efektywność instrumentów marketingu tracą na znaczeniu na rzecz takich miar jak satysfakcja i lojalność klientów, a także ich zaufanie i zaangażowanie. Na masowym rynku istotnym sposobem wyróżnienia się jest marka i pozycjonowanie firmy lub produktu. W przypadku bezpośrednich relacji z klientami typowych dla zarządzania wartością klienta większą rolę zaczyna odgrywać elastyczność firmy w zakresie dostosowania kompozycji wartości do potrzeb i oczekiwań klienta. Zważywszy na większą łatwość pozyskiwania wiedzy o klientach w koncepcji zarządzania wartością klienta na znaczeniu tracą, w porównaniu z marketingiem masowym, badania marketingowe.

3. Ograniczenia koncepcji zarządzania wartością klienta

Opisując koncepcję zarządzania wartością klienta należy wspomnieć również o jej ograniczeniach.  Poniższe ograniczenia dotyczą zarządzania wartością klienta jako koncepcji  teoretycznej  i nie są związane z jej implementacją.[38]

Pierwszym z ograniczeń są problemy związane z pomiarem wartości klienta.  Zgodnie z ekonomiczną koncepcją wartości, zasób jest bowiem  tyle wart, ile wartości wygeneruje w przyszłości. Wartość klienta odzwierciedla wyrażoną w wartościach pieniężnych przyszłą nadwyżkę korzyści, którą wygeneruje klient na rzecz firmy nad kosztami z nim związanymi. W konsekwencji występują tu dwie zasadnicze trudności. Jedną z nich jest przełożenie niefinansowanych wartości, jakie generuje klient na rzecz firmy, do których należą: rekomendacje, informacje, korzyści wizerunkowe itp., na wielkości pieniężne. Drugą trudnością jest ustalenie przebiegu  przyszłej wymiany wartości między klientem a firmą. Problemy z określeniem wartości klienta są kluczowe, gdyż ta miara przedstawiana jest jako przesłanka stosowanych wobec grup klientów lub poszczególnych klientów.

Drugie ograniczenie jest zupełnie innej natury. W pracach poświęconych zarządzaniu wartością klienta często zakłada się funkcjonowanie firmy w stanie konkurencji monopolistycznej, czy nawet monopolu. W konsekwencji pomniejsza się wpływ konkurencji między firmami na relacje z klientami. Wynika to w dużym stopniu z korzeni tej koncepcji znajdujących się w koncepcji CRM, która to charakteryzują się podobną ułomnością.

Istotnym ograniczeniem jest niedostrzeganie zróżnicowania relacji firm z klientami i wynikające z tego faktu nadmierne generalizacje.  Rola klientów w modelach biznesowych firm jest niezwykle zróżnicowana. Klienci mogą w jednych firmach pełnić rolę nabywców tanich dóbr i charakteryzować się niską siłą przetargową, ale również dużą swoboda przejścia do konkurencji. W innym firmach klienci nie tylko nabywają dobra o dużej wartości, ale współtworzą je, charakteryzując się duża siłą przetargową. W konsekwencji obarczeni są wysoki kosztami zmiany dostawcy. Specyfika zarządzania wartością klienta w obydwu przypadkach będzie zupełnie odmienna.

Budowa wartości klienta prezentowana jest często przez pryzmat zwiększania satysfakcji klienta, która prowadzić ma do jego lojalności, a ta w konsekwencji do wysokiej wartości  klienta.  Zależności te z pewnością występują w przypadku niektórych klientów, niekoniecznie mają miejsce na poziomie całego portfela klientów, czy tym bardziej we wszystkich firmach.

Pokrewną do powyższej kwestią jest występujące redukcjonistyczne podejście polegające na badaniu wpływu pewnego czynnika na wartość klienta lub inną wartość o charakterze wynikowym. Z jednej strony autorzy ignorują wpływ wielu innych zmiennych moderujących. Z drugiej strony występujące często korelacje pomiędzy zmienną objaśniającą a objaśnianą brane są za związki przyczynowe, podczas gdy mieć może sprzężenie zwrotne. Zamiar kontynuowania relacji z firmą, będący istotą lojalności, traktuje się często jako przesłankę gotowości klienta do rekomendowania firmy znajomym. Jak wykazali Garnefeld i in. zależność ta przebiega również w drugą stronę. Rekomendowanie firmy znajomym może przyczynić się do wzrostu lojalności osoby rekomendującej.[39]

[1] W Internecie mają miejsce również inne rodzaje niepieniężnych wymian wartości. Więcej w rozdziale o rynkach wielostronnych

[2] Por. M. Szymura-Tyc, Marketing we współczesnych procesach tworzenia wartości dla klienta i przedsiębiorstwa, Wydawnictwo AE Katowice, 2005, str. 200.

[3] B. Dobiegała-Korona, Wartość klienta czy wartość dla klienta?, „Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie”, 1 (1), 2006.

[4] Dla większej precyzji wypowiedzi, warto dodać, że cena jest kosztem dostępu do pewnych wartości, choć bywa również przedstawiana jako nośnik wartości.

[5] B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski,  B. Korona, Konkurowanie o klienta e-marketingiem, Difin, Warszawa, 2004, str. 15.

[6] Por. rynki wielostronne.

[7] J. Narver, S. Slater, The Effect of a Market Orientation on Business Profitability, „Journal of Marketing”, 54/1990.

[8] B.J. Jaworski, A.K. Kohli, Market orientation: antecedents and consequences, „Journal of Marketing”, vol. 57, No. 3, Jul., 1993.

[9] V. Kumar, E. Jones, R. Venkatesan, R.P. Leone, Is Market Orientation a Source of Sustainable Competitive Advantage or Simply the Cost of Competing?, “Journal of Marketing”, vol. 75, styczeń 2011.

[10] Tamże.

[11] Por. J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2003, str. 88.

[12] K. Mazurek-Łopacińska, Orientacja na klienta w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2002, s. 18.

[13] Szerzej: T. Doligalski., Wartość a rentowność klienta [w:] B. Dobiegała – Korona B., T. Doligalski. (red. nauk.), Zarządzanie wartością klienta. Pomiar i strategie. Warszawa: Poltext, 2010, s. 73-85.

[14] S. Sobolewska, Model zarządzania wiedzą o kliencie, w: Zarządzanie wartością klienta. Pomiar i strategie, B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski (red. nauk.), Poltext, Warszawa 2010, s. 141-157.

[15] J.N. Sheth, D.M. Gardner, D.E. Garrett, Marketing Theory: Evolution and Evaluation, Wiley, New York 1988, str. 5.

[16] B.H. Booms, M.J. Bitner, Marketing Strategies and Organization Structures for Service Firms, w: Marketing of Services, materiały konferencyjne, J.H. Donnelly, W.R.George (red. nauk.), Chicago, 1981, s. 47-51.

[17] R. Blattberg, G. Getz i J. Thomas, Klient jako kapitał, MT Biznes, Konstancin-Jeziorna, 2004,  s. 221-223.

[18] D. Peppers, M. Rogers, Return on Customer: Creating Maximum Value From Your Scarcest Resource, Currency, 2005.

[19] M. Szymura-Tyc, Marketing we współczesnych procesach tworzenia wartości dla klienta i przedsiębiorstwa, Wydawnictwo AE, Katowice 2005.

[20] Wielość podejść do analizy portfela klientów opisują w niniejszej monografii Rupik i Żyminkowski.

[21] W. Reinartz, V. Kumar, The Mismanagement of Customer Loyalty, ‚‚Harvard Business Review”, July 2002.

[22] V.A. Zeithaml, R.T. Rust, K.N. Lemon, The Customer Pyramid, Creating and Serving Profitable Customers, ‚‚California Management Review”, Summer 2001.

[23] K. Storbacka, Segmentation Based on Customer Profitability – Retrospective Analysis of Retail Bank Customer Bases, ‚‚Journal of Marketing Management”, 1997.

[24] B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski,  B. Korona, Konkurowanie o klienta e-marketingiem, Difin, Warszawa, 2004.

[25] M. Awdziej, Pozbywanie się klientów przez dostawców na rynku B2B, [w:] P.Kwiatek, G. Leszczyński, M. Zieliński, Wyzwania dla marketingu i sprzedaży na rynku B2B, Advertiva, Poznań 2009, s. 129-139.

[26] D. Peppers, M. Rogers, Managing  Customer Relationships. A Strategic Framework, Wiley, 2011, s. 146.

[27] Na potrzeby tego opracowania pojęcia budowa wartości firmy i tworzenie wartości dla akcjonariuszy rozumiane są tożsamo.

[28] S. Gupta, D.N. Lehman, J.A. Stuart, Valuing Customers, “Journal of Marketing Research”, Vol. XLI / 2004,  s.7-18.

[29] G. Day, L. Fahey, Valuing Market Strategies, „Journal of Marketing”, Jul. 1988, Vol. 52, No. 3.

[30] F.F. Reicheld, The Loyalty Rules, Harvard Business School Press, Boston 2001.

[31] F.F. Reichheld, Najważniejszy jest wskaźnik wzrostu, „Harvard Business Review Polska” nr 15, maj 2004.

[32] C. Fornell, S. Mithas, F.V. Morgeson III, M.S. Krisham, Customer Satisfaction and Stock Prices: High Returns, Low Risk, „Journal of Marketing”, Vol. 70 (January 2006), por. Ch.W. Hart, Zadowolenie klienta a wzrost wartości firmy, „Harvard Business Review Polska” nr 4 (50), kwiecień 2007.

[33] B. Dobiegała-Korona, Integrująca rola marketingu w zarządzaniu przedsiębiorstwem; w: Zb. Dworzecki, M. Romanowska (red. nauk), Strategie przedsiębiorstw w otoczeniu globalnym, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2008.

[34] R. Amit, Ch. Zott, Business Model Innovation: Creating Value in Times of Change, working paper, czerwiec 2010, http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0870-E.pdf, [2011.09.24].

[35] R. Casadesus-Masanell, J.E. Ricart, Competing Through Business Models, IESE working paper, listopad 2007, http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0713-E.pdf [2011.09.23]; R. Casadesus-Masanell, J.E. Ricart, Jak skonstruować zwycięski model biznesowy, “Harvard Business Review Polska”, nr 103, wrzesień 2011.

[36] Por. J.D. Sterman, Business Dynamics. Systems Thinking and Modelling for a Complex World, McGraw-Hill/Irwin, New York 2000, str. 174.

[37] D.E Boyd, R.K. Chandy, M. Cunha Jr., When Do Chief Marketing Officers Affect Firm Value? A Customer Power Explanation,  “Journal of Marketing Research”, Vol. XLVII,  December 2010, 1162–1176.

[38] Praktyczne wykorzystanie koncepcji zarządzania wartością klienta w przedsiębiorstwach działających w Polsce było przedmiotem badań przeprowadzonych pod kierownictwem B. Dobiegały-Korony w Zakładzie Wartością Klienta (d. Katedrze Marketingu). Szerzej: B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski, Zarządzanie wartością klienta w przedsiębiorstwach w Polsce, Oficyna Wydawnicza SGH, 2011.

[39] I. Garnefeld, S. Helm, A. Eggert, S. Tax, All or Nothing at All – Referral Reward Programs, Customer Retention and Reward Size, referat wygłoszony na konferencji Emac w Lublanie, 24-27 maja 2011 r.