Model biznesowy a strategia przedsiębiorstwa

model-biznesowy

Fragment: T. Doligalski, Model biznesu z perspektywy ogólnej teorii systemów, [w:] T. Doligalski (red.),Modele biznesu w Internecie. Teoria i studia przypadków polskich firmWydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2014.

Zobacz również: T. Doligalski – Model biznesowy – definicje i kategoryzacja pojęć.

Warto porównać pojęcia modelu biznesowego (zwanego dalej: modelem biznesu)ze strategią. Obydwa pojęcia są kluczowe w naukach o zarządzaniu, będąc jednocześnie rozumianymi w niejednoznaczny sposób. Model biznesu jest – jak już zostało to przedstawione uprzednio – pewnym uproszczonym obrazem firmy.

W naukach o zarządzaniu pojęcie strategii jest rozumiane na wiele sposobów, często w sposób dużo szerszy od przedstawionych powyżej. Najczęstszymi wspólnymi cechami rozumienia strategii są zdefiniowany cel, sposób jego osiągnięcia, mierzalność, umiejscowienie w czasie oraz odniesienia do innych podmiotów (w zależności od typu strategii – klientów, konkurentów, pracowników, akcjonariuszy). Pozostając w ujęciu cybernetycznym strategia jest określana jako plan postępowania przy uczestnictwie w danej grze.[1]

W pewnym uproszczeniu można stwierdzić, że model biznesu przedstawia to czym firma jest, natomiast strategia opisuje co firma chce osiągnąć i jak zamierza to zrobić. Z przeglądu definicji wynika, że model biznesu ukierunkowany jest bardziej na wnętrze firmy, podstawową logikę działań (core logic) oraz tworzenie wartości ekonomicznej. Z jednej strony stwierdzenie o spojrzeniu introspekcyjnym jest uzasadnione, gdyż przy opisie modelu biznesu często pomniejsza się kontekst branży, zachowania konkurencji itp. Z drugiej strony granice firmy, a więc tym samym jej modelu biznesu, nie są jednoznacznie wytyczone. Możliwe jest zatem uwzględnienie pewnych elementów sektora (np. pośredników). Strategia – zdaniem wielu – jest tworzona w odniesieniu do innych graczy rynkowych, dotyka kwestię pozycjonowania i przewagi konkurencyjnej. Jest to zgodne z prawdą, o ile w danej organizacji dominuje strategia rynkowa, a nie strategia ukierunkowana na wnętrze firmy.

Porównując obydwa pojęcia z pojęciami ekonomicznymi – model biznesu nosi w większym stopniu znamiona stanu, a strategia – przepływu. Wynika to stąd, że w strategii istnieje wymiar czasowy oraz pewien kierunek zmian, podczas gdy model biznesu jest obrazem organizacji uchwyconym w wybranym momencie. Model biznesu firmy jest zazwyczaj łatwy do dostrzeżenia, podczas gdy strategię zaobserwować można po jej konsekwencjach, czyli nie jest w pełni obserwowalna. Co więcej, jeżeli model biznesu jest pewnym uproszczonym obrazem firmy, to każda firma go posiada. Strategia – w najprostszym rozumieniu tego pojęcia – jest planem działań. Możliwe jest zatem, że część firm planu działań nie posiada, nie posiadając tym samym strategii.[2]

W przypadku szerszego podejścia do strategii, jakie zaproponował H. Mintzberg, pojęcia strategii i modelu biznesu miejscami się pokrywają.[3] Według Mintzberga strategie można rozpatrywać przez pryzmat planu, sekwencji działań (pattern), manewru (ploy), pozycji i perspektywy. Pierwsze trzy ujęcia są zbliżone – ich istotą są działania w pewnym okresie. Ostatnie podejście do strategii jako do perspektywy zbliża je do pojęcia kultury organizacyjnej i strategicznej orientacji przedsiębiorstwa. Powyższe rozumienia strategii nie są zbieżne z pojęciem modelu biznesu. Pewna zbieżność ma miejsce w rozumieniu strategii jako pozycji, czyli czynnika sprawczego dopasowującego organizację i otoczenie lub wręcz dopasowania między nimi[4].

W literaturze przedmiotu brakuje zgody odnośnie do zależności pomiędzy obydwoma pojęciami. Spotkać można opinie o nadrzędności jednego nad drugim.[5] Zauważalna jest u niektórych autorów skłonność do preferowania jednego z dwóch pojęć oraz do zawłaszczania znaczenia pojęcia konkurencyjnego. Porter w artykule What is Strategy? nie podaje jednoznacznej definicji opisywanego pojęcia. Podaje natomiast, że „strategia bazuje na unikatowych aktywnościach”, „strategia jest stworzeniem unikatowej i wartościowej pozycji obejmującej odmienny zestaw aktywności”, „istotą strategii jest wybór co robić, a czego nie robić”[6]. Powyższe stwierdzenia zbliżają Porterowskie rozumienie strategii do współczesnego rozumienia modelu biznesu. Co więcej, proponowane przez niego narzędzie systemu aktywności (activity system) przypomina w dużym stopniu analizę modelu z wykorzystaniem sprzężeń zwrotnych (analizę dynamiki systemowej). Interesujące jest również podejście Portera do pojęcia modelu biznesu. Określa on to pojęcie jako luźną koncepcję tego jak firma funkcjonuje (does business) i generuje przychody, którą określa jako „w najlepszym razie niejasną” (murky at best). Niechęć Portera do użycia tego pojęcia odzwierciedla tytuł sekcji, w której wyraził powyższe stwierdzenie „Słowa dla niemądrych. Destrukcyjny leksykon Internetu”.[7]

Kaplan i Norton również preferują wykorzystanie pojęcia strategii. Przedstawiają oni tzw. mapy strategii, które są modelem przedstawiającym zależności (sprzężenia) pomiędzy działaniami w czterech perspektywach: wiedzy i rozwoju, procesów wewnętrznych, klienta oraz finansowej. Tym samym koncepcje zrównoważonej karty wyników i map strategii mogą również być traktowane jako kolejne narzędzie do analizy modelu biznesu firmy.[8]

Spotkać można opinie, że osoby zajmujące się zarządzaniem chętniej posługują się pojęciem strategii, natomiast osoby związane z IT – pojęciem modelu biznesu. Zapewne wynika to stąd, że w okresie tzw. gorączki internetowej firmy typu dot com przyciągały uwagę inwestorów właśnie odmiennymi niż spotykane w tradycyjnej gospodarce modelami biznesu. Inna konstrukcja modeli biznesu wynikała właśnie z szerokiego zastosowania technik teleinformacyjnych (ITC) w biznesie.[9]

Pojęcia modelu biznesu i strategii łączą pewne podobieństwa. Model biznesu i strategia dotyczą kluczowych aspektów działania firmy, którym podporządkowane są mniej ważne aspekty. Zarówno model biznesowy, jak i strategia, są raczej niezmienne w krótkim okresie.

Interesująca jest kwestia, czy modele biznesu i strategie firm powinny charakteryzować się unikatowością. Tego typu postulaty są zgłaszane zarówno przez autorów opisujących strategie, jak i modele biznesowe firm.[10] Odwołując się do teorii z innych dziedzin, co jest przyjęte w ogólnej teorii systemów, można stwierdzić, że podobne organizmy zachowujące się w zbliżony sposób mogą z sukcesem funkcjonować jednym ekosystemie, jeżeli pozwala na to jego pojemność środowiskowa. Innymi słowy, jeżeli sektor jest na tyle duży, że pozwala na funkcjonowanie firm bez większej presji konkurencyjnej, możliwe jest stosowanie takich samych rozwiązań w zakresie modelu biznesu, jak i strategii. Konstatacja ta tłumaczyć może funkcjonowanie w jednym sektorze firm według podobnego schematu (np. stacja benzynowa, sklep spożywczy).

Z drugiej strony, forma rynku w której duża liczba firm zachowuje się podobnie w zakresie produktu i cen to konkurencja doskonała, w której zysk ekonomiczny firm wynosi zero. Wówczas często podnoszony jest aspekt różnicowania działań, czy wręcz ich unikatowości. Zdaniem Garbarskiego i in. służy to przekształcaniu form konkurencji.[11] Różnicowanie działań prowadzić bowiem może do przekształcenia wysoko konkurencyjnych form rynku (konkurencja doskonała, ew. oligopol) w konkurencję monopolistyczną charakteryzującą się heterogenicznymi ofertami, a więc mniejszą rolą konkurowania cenowego. Zasadne wydaje się pytanie, czy przy wysokiej presji konkurencyjnej zmiana form konkurencji jest jedynym sposobem na tworzenie wartości? Osiągnięcie wyższej efektywności operacyjnej w ramach dotychczasowej strategii lub modeli biznesu również może pozwolić na wyższe niż u konkurencji korzyści.

Do powyższej problematyki nawiązuje postulat zmian modelu biznesu. Wielu autorów wspomina o zasadniczej zmianie (innowacji) modelu biznesu upatrując w tym sposobu na przetrwanie, czy rozwój firmy. Szczególnie jest to widoczne w kontekście wpływu technologii teleinformatycznych, w tym Internetu, na biznes i wynikającej z tego konieczności dostosowania się. W przypadku podejścia do modeli biznesu przez pryzmat komponentów, innowacja modelu biznesu upatrywana jest w innowacji jednego lub wielu komponentów. W przypadku podejścia Amita i Zotta tymi elementami są istota systemu aktywności (działania, które są podejmowane), struktura systemu aktywności (zależności pomiędzy działania) oraz nadzór systemu aktywności (podmiot, które je wykonuje).[12] Spotkać można opinie, zgodnie z którymi z którymi innowacje modelu biznesu są istotniejsze niż innowacje produktowe lub związane z technologią.[13] W podobnym tonie Chesbrough podaje, że „lepszy model biznesu często pokona lepszy pomysł czy technologię”.[14] Powyższe stwierdzenia nie rozstrzygają kwestii, czy firmy, aby przetrwać charakteryzować się muszą unikatowymi modelami biznesu i strategiami, ani kwestii skuteczności różnych form innowacji. Pokazują jednakże trendy w poglądach na temat konkurowania firm z wykorzystaniem modeli biznesu.

Przypisy

[1] M. Kempisty, Mały słownik cybernetyczny, Wiedza Powszechna, Warszawa 1973, s. 423-424.

[2] R. Casadesus-Masanell, J.E. Ricart, Jak skonstruować zwycięski model biznesowy, „Harvard Business Review Polska” 2011, nr 103.

[3] Por. H. Mintzberg, The Strategy Concept I: Five Ps for Strategy, „California Management Review” Fall 1987, vol. 30, issue 1.

[4] Oryg.: „Mediating force – or „match” – between organization and environment, that is, between the internal and the external context”. Mintzberg, tamże.

[5] Por. P. Seddon, G. Lewis, Strategy and Business Models: What’s the Difference?,  PACIS 2003 Proceedings, Paper 17, 2003.

[6] M. Porter, What is Strategy?, „Harvard Business Review” November-December 1996.

[7] M. E. Porter, Strategy and the Internet, “Harvard Business Review” March 2001.

[8] R.S. Kaplan, D.P. Norton, Mapy strategii w biznesie. Jak przełożyć wartości na mierzalne wyniki, tłum. A. Górka, GWP, Gdańsk 2011.

[9] Ch. Baden-Fuller, M.S. Morgan, Business Models as Models, „Long Range Planning” Volume 43, Issues 2–3, April–June 2010.

[10] Por. Ch. Zott, R. Amit, L. Massa, The Business Model: Recent Developments and Future Research, „Journal of Management” July 2011, vol. 37 no. 4; M. Porter, What is Strategy?, „Harvard Business Review” November-December 1996.

[11] L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy, PWE, Warszawa 2001, s. 133.

[12] R. Amit, Ch. Zott, Value Creation in E-Business, „Strategic Management Journal”, 22/2001.

[13] W. Jankowski, Rozwój przez innowacje w modelu biznesowym (wywiad z M. Johnsonem), „Harvard Business Review Polska” nr 9(127), wrzesień 2013.

[14] Oryg.: “A better business model of ten will beat a better idea Or technology”. H. Chesbrough, Business model innovation: it’s not just about technology anymore, „Strategy and Leadership” vol. 23, no. 6, 2007.

Leave a Reply