Koszty zmiany dostawcy

Fragment monografii (pobierz w pliku pdf): T. Doligalski,Internet w zarządzaniu wartością klienta, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2013, s. 203-206.

Zagadnienie kosztów zmiany dostawcy zyskało na popularności w ostatnich latach, przy czym pojawiało się ono również we wcześniejszych publikacjach. Selten w artykule Ein Oligopolmodell mit Nachfragetraegheit opublikowanym w 1965 r. sformułował dynamiczny model konkurencji między oligopolistami zakładający, że popyt zależy nie tylko od aktualnych cen, ale także od inercji popytu wynikającej ze sprzedaży w poprzednich okresach[1]. Wspomniany artykuł odegrał istotną rolę w rozwoju analizy równowagi w teorii gier niezespołowych, za co Selten wraz z Nashem i Harsanyi otrzymali w 1994 r. Nagrodę Nobla w dziedzinie ekonomii[2].

Pojęcie kosztów zmiany dostawcy pojawia się również w monografii Portera Przewaga konkurencyjna, wydanej po raz pierwszy w 1980 r.[3]. W późniejszym, poprawionym wydaniu Porter określa koszty zmiany jako stałe koszty, jakie musi ponieść nabywca, jeżeli zdecyduje się zmienić dostawcę[4]. Interesujące jest użycie wyrażenia „koszty stałe” – sugeruje ono, że koszty zmiany nie wzrastają proporcjonalnie do intensywności relacji z dostawcą mierzonej liczbą zakupionych od niego produktów. Sobolewski przytacza pełniejszą definicję kosztów zmiany dostawcy, której autorami są McSorley i in. Koszty zmiany dostawcy są to faktycznie lub subiektywnie postrzegane koszty, które muszą być poniesione przy zmianie dostawcy i których nie trzeba ponosić, jeżeli pozostaje się wiernym dotychczasowym dostawcom[5].

Znamienny jest fakt, że pojęcie kosztów zmiany dostawcy rzadko pojawia się w szeroko rozumianej literaturze marketingowej. Ph. Kotler w Marketingu wspomina o potrzebie stworzenia bariery powstrzymującej klientów od odchodzenia od firmy. Bariera taka może wiązać się z wyższymi kosztami materiałowymi, wyższym kosztem pozyskania nowego klienta lub utratą opustów. Kotler dodaje jednak, że zapewnienie klientom wysokiego poziomu satysfakcji jest lepszym sposobem na ich retencję[6]. Garbarski zaś podaje ograniczenie możliwości zmiany sprzedawcy jako jedno z czterech działań marketingowych związanych z utrzymaniem klientów[7].

McSorley i in. dokonali następującej klasyfikacji kosztów zmiany dostawcy[8]:

  • koszty transakcyjne,
  • koszty kompatybilności,
  • koszty nauki,
  • koszty kontraktualne,
  • koszty niepewności,
  • koszty psychologiczne.

W przypadku niektórych produktów zmiana dostawcy jest związana z poniesieniem kosztów transakcyjnych. Przykładem takich kosztów są czas i pieniądze poświęcone na analizę ofert, na podstawie których zostanie dokonany wybór dostawcy. Koszty kompatybilności powstają, gdy klient pragnący zakupić produkt innej firmy musi wpierw zakupić tzw. produkt systemowy tej firmy. Często podawanym przykładem zastosowania kompatybilności są ostrza maszynek do golenia poszczególnych firm. Koszty nauki związane z obsługą nowego produktu mogą być istotnym elementem zniechęcającym do zmiany dostawcy. Rola tej kategorii kosztów wzrasta wraz ze złożonością technologiczną produktów. Firmy posiadające wiele produktów dbają o niwelowanie kosztów związanych z nauką obsługi innego produktu tej samej firmy, stosując te same rozwiązania. Koszty kontraktualne obejmują kary za przedterminowe wypowiedzenie kontraktu. Do tej kategorii należą również inne formy przywiązania klienta do firmy obejmujące m.in. programy lojalnościowe. Koszty niepewności występują, gdy klient jest w stanie ocenić jakość lub stopień zaspokojenia swoich potrzeb dopiero po konsumpcji produktu lub usługi. Koszty te pojawiają się głównie przy produktach lub usługach, które są trudno parametryzowane lub których ocena zależy w dużym stopniu od gustów konsumenta. Koszty psychologiczne powstają, gdy zmiana produktu wiąże się ze zmianą dotychczasowych nawyków, przyzwyczajeń czy preferencji. W literaturze marketingowej często wspomina się o konsekwencji tego rodzaju kosztu zmiany dostawcy w postaci inercji polegającej na niechęci konsumenta do zmian.

Należy zauważyć, że powyższa lista nie wydaje się wyczerpująca. McSorley i in. nie wspominają o koszcie, jakim jest strata z nieperfekcyjnej substytucji (strata wynikająca z niższej jakości wartości otrzymywanych od nowego dostawcy). McSorley i in. wspominają wprawdzie o kosztach emocjonalnych, ale mogą one być właśnie konsekwencją nieperfekcyjnej substytucji. Wprawdzie cytowani autorzy wyróżnili kategorie kosztów transakcyjnych wśród kosztów zmiany dostawcy, ale pozostałe koszty też można zaliczyć do kosztów transakcyjnych. Wyjątkiem są właśnie koszty emocjonalne lub szerzej – strata wynikająca z nieperfekcyjnej substytucji. Z tej kategoryzacji wynikają wnioski, że firmy z jednej strony mogą zwiększać transakcyjne koszty zmiany dostawcy, z drugiej – dbać o przewagę wyróżniającą. Im bardziej unikatowe wartości firma będzie oferować, tym – przy pozostałych warunkach niezmienionych – trudniej klientom będzie od niej odejść.

Jak piszą C. Shapiro i H.R. Varian, identyfikacja, zrozumienie oraz pomiar kosztów zmiany, a także stworzenie właściwej dla nich strategii, to elementy niezbędne dla skutecznego konkurowania we współczesnej gospodarce[9]. J. Farell i C. Shapiro zaliczają koszty zmiany do aktywów właściwych wyłącznie relacji z określonym dostawcą[10]. W literaturze przedmiotu koszty zmiany dostawcy zalicza się wraz z satysfakcją klienta do najważniejszych determinant lojalności klienta[11]. Często w publikacjach dotyczących lojalności pojawia się wybrany aspekt kosztów zmiany dostawcy. D. Siemieniako oraz W. Urban wspominają o przyzwyczajeniu, które obok zaufania i zaangażowania kształtuje lojalność. Autorzy za Shawem podają, że klienci na zasadzie przyzwyczajenia powtarzają zakupy, aby uniknąć ewentualnych rozczarowań związanych z produktami innych dostawców[12]. Awersja do ryzyka jako przesłanka lojalności pojawia się również w innych publikacjach. Gourville podaje, że utrata korzyści jest dla konsumenta bardziej odczuwalna niż otrzymanie tej samej korzyści[13]. Uważa się, że dla klientów indywidualnych psychologiczny wymiar kosztów zmiany jest najtrudniejszy do przezwyciężenia.[14] Wysoki poziom kosztów zmiany dostawcy może prowadzić do tzw. efektu lock-in (brak adekwatnego polskiego tłumaczenia: efektu uwięzienia klienta), polegającego na ponawianiu przez klienta zakupów wynikającego z kosztów zmiany, a nie z satysfakcji. Jak podaje O. Shy występowanie na rynku efektu lock-in pozwala na ustalanie ceny powyżej kosztu krańcowego[15].

Wpływ kosztów zmiany dostawcy na funkcjonowanie rynku i strategie firm był również przedmiotem prac Klemperera utrzymanych w nurcie ekonomii gałęziowej (ekonomii przemysłowej, industrial organization), obszaru wiedzy tłumaczącej zachowanie firm i rynków na podstawie analizy mikroekonomicznej.  Z badań Klemperera wynika, że koszty zmiany dostawcy mogą prowadzić do niższej konkurencyjności rynku, w tym wyższych cen[16], ograniczenia wejść nowych graczy na rynek[17], ograniczenia strat wynikających z wojen cenowych[18]. Wnioski z tych badań potwierdzają tezę, że głównym beneficjentem kosztów zmiany dostawcy jest firma, która nakłada je na swoich klientów. Podmiotami, które tracą w wyniku tych działań, są klienci firmy oraz pozostali klienci, a także często potencjalni konkurenci pragnący wejść na rynek[19].

Dolfsma opisuje ryzyko ograniczenia korzyści dla klienta wynikające z poniesienia przez niego specyficznych inwestycji w celu rozwoju relacji z danym podmiotem, którym może być producent, pośrednik lub sprzedawca. Specyficzne inwestycje (asset specificity) oznaczają w tym przypadku nakład pracy poniesiony w celu zainicjowania lub rozwoju relacji z danym podmiotem, który w niewielkim stopniu może być wykorzystany przy zmianie dostawcy. W ten sposób klient nakłada na siebie koszty zmiany dostawcy, oznaczające konieczność ponownego poniesienia kosztów przy rozpoczęciu relacji z nowym dostawcą. Prowadzić to może do tzw. efektu lock-in, czyli sytuacji, w której klient ma zamiar kontynuować relację z firmą, nawet gdy nie jest z tej relacji usatysfakcjonowany. Dolfsma klientów, którzy na rynkach elektronicznych współtworzą wartość z firmą i jednocześnie nie są w stanie zerwać z nią relacji, określa jako klientów-poddostawców, dobitnie akcentując ich służebny charakter wobec firmy[20].

Zasadne wydaje się pytanie o kwestie etyczne związane z kosztami zmiany dostawcy. Skoro klienci uważani są za główny zasób przedsiębiorstwa dostarczający firmie przychodów i innych wartości niezbędnych dla jej funkcjonowania, to czy z etycznego punktu widzenia firma powinna nakładać na klientów często uciążliwe koszty zmiany dostawcy?

Koszty zmiany dostawcy mogą wynikać z oferowanych klientom wartości. Jeżeli firma usługowa działająca na rynku instytucjonalnym (np. agencja reklama) pozyskuje lukratywne zlecenie od dużej firmy, zapewne zastosuje tzw. strategię bliskości z klientem. Agencja reklamowa będzie mianowicie próbowała rozpoznać jak najlepiej potrzeby klienta i następnie dostosować do nich oferowane wartości, zarówno w zakresie finalnego produktu, jak i kwestii komunikacyjnych czy proceduralnych. Z perspektywy klienta sytuacja ta może wyglądać atrakcyjnie, gdyż to agencja reklamowa w służebny sposób stara się zaspokoić jego potrzeby. Niemniej, wraz z każdym kolejnym wysiłkiem w zakresie rozpoznania potrzeb klienta i dostosowania do nich oferty, to właśnie agencja reklamowa nakłada na klienta koszty zmiany dostawcy. Znalezienie alternatywnego dostawcy i osiągnięcie stanu bliskiej współpracy wiąże się bowiem z punktu widzenia klienta z inwestycją czasu i pieniędzy oraz konieczności poniesiona wysiłku przy jednoczesnym dużym stopniu niepewności w zakresie finalnego wyniku tych działań. W ten sposób, ale nie jedyny, oferowanie klientom konkurencyjnych wartości pozwala na związanie ich z firmą, co prowadzi do poprawy pozycji konkurencyjnej firmy i umożliwia osiągnięcie korzyści opisanych  przez Klemperera.

Warto zauważyć, że zwiększanie lojalności klientów związane z kosztami zmiany dostawcy nie wynika jedynie z ich nakładania na klientów,  lecz także z uświadamiania im poziomu tych kosztów[21].

[1] M. Sobolewski, Konkurencja na rynku telefonii komórkowej w Polsce. Rola międzysieciowej mobilności konkurentów, praca doktorska napisana pod kierunkiem prof. dr hab. T. Żylicza, http://www.case.com.pl/upload/publikacja_plik/11993178_doktorat_Sobolewski_www.pdf, [2011.03.25], str. 13.

[2] Laureaci Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii, 1994: Reinhard Seltenm http://www.sgh.edu.pl/ogolnouczelniane/biblioteka/nobel/1994_Reinhard_Selten [2011.03.25].

[3] M. Porter, Competitive Strategy. Techiques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York 1980, s. 114.

[4] M. Porter, Przewaga konkurencyjna. Osiąganie i utrzymywanie lepszych wyników, Helion, Gliwice 2006, s. 204.

[5] M. Sobolewski, Konkurencja na rynku telefonii komórkowej w Polsce. Rola międzysieciowej mobilności konkurentów, jw.

[6] Ph. Kotler, Marketing, Rebis, Poznań 2005, s. 76.

[7] L. Garbarski, Sposoby pozyskiwania i utrzymania nabywców, w: Efektywność marketingu,  red. W. Wrzoska, PWE, Warszawa 2005, s. 95.

[8] C. McSorley, A. Padilla, M. Williams, D. Fernandez, T.Reye, Switching Costs, A Report Prepared for the Office of Fair Trading and the Department of Trade and Industry by National Economic Research Associates, http://www.oft.gov.uk/shared_oft/reports/comp_policy/oft655aannexea.pdf, [2011.03.25].

[9] C. Shapiro, H.R. Varian, Information Rules: A Strategic Guide to the Network Economy, „Harvard Business School Press” 1998, s. 133.

[10] J. Farrell, C. Shapiro, Dynamic Competition with Switching Costs, „The RAND Journal of Economics” 1988, vol. 19, no. 1, Spring.

[11] Por. C. Fornell, A National Consumer Satisfaction Barometer: The Swedish Experience, „Journal of Marketing” 1992, vol. 56, January; A. Caruana, The impact of switching costs on customer loyalty: A Study Among Corporate Customers of Mobile Telephony, „Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing” 2004, vol. 12.

[12] D. Siemieniako, W. Urban, Typy lojalnych klientów na podstawie cech więzi lojalności, „Marketing i Rynek” 2006, nr 1.

[13] T. Jelassi, A. Enders, Strategies for e-Business. Creating Value through  Electronic and Mobile Commerce. Concept and Cases, FT Prentice Hall, Essex 2005, s. 142.

[14] A. Caruana, The impact of switching costs on customer loyalty: A study among corporate customers of mobile telephony, „Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing” 2004, vol. 12.

[15] O. Shy, A Quick And Easy Method for Estimating Switching Costs, „International Journal of  Industrial Organization” 2002, vol. 20.

[16] P. Klemperer, The Competitiveness of Markets with Switching Costs, ,,Rand Journal of Economics” 1987, vol. 18, no. 1, Spring.

[17] P. Klemperer, Entry Deterrence in Markets with Consumer Switching Costs, „The Economic Journal” 1987, vol. 97.

[18] P. Klemperer, Price Wars Caused by Switching Costs, „Review of Economic Studies” 1989, no. 56.

[19] T. Doligalski, A. Waczyńska, Koszty zmian dostawcy jako determinanta działań w zakresie relacji z klientami, „Handel Wewnętrzny” 2011, listopad-grudzień, cz. 2.

[20] W. Dolfsma, Collective Consuming: Consumers as Subcontractors in Electronic Markets, „The Information Society” 2006, no. 22, s. 177–183,

[21] L. Garbarski, Koszty zmiany dostawcy jako determinanta zachowań uczestników rynku w warunkach niepewności, w: Kontrowersje wokół marketingu w Polsce. Niepewność i zaufanie a zachowania nabywców, L. Garbarski, J. Tkaczyk, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2009.

Leave a Reply