1. Pojęcie zarządzania wartością klienta

Kluczowymi pojęciami dla zrozumienia koncepcji zarządzania wartością klienta są klient i portfel klientów. Klienta można określić jako interesariusza firmy, który uczestniczy w wymianie wartości z firmą w celu zaspokojenia swoich potrzeb. Wymiana ta najczęściej ma charakter pieniężny, wówczas klient  płaci bowiem za dostęp do określonych wartości. Wraz z rozwojem internetu coraz częściej ma miejsce wymiana wartości bez uiszczania opłat od klienta. Klient otrzymuje wówczas dostęp do określonych wartości, wskutek czego firma emituje reklamy pobierając za nie opłaty.[1] Przez portfel klientów rozumiany jest ogół relacji firmy z klientami na różnych etapach cyklu życia klienta w firmie. Portfel klientów jest przykładem zasobu marketingowego powstającego w sposób kumulacyjny w wyniku działalności marketingowej przedsiębiorstwa.[2]

Zarządzanie wartością klienta można określić jako podejście zarządcze traktujące klientów jako zasób firmy, zgodnie z którym dokonuje się pomiaru wartości klientów i dąży się do zwiększania ich wartości poprzez organizację procesów wokół relacji z nimi..

Zdaniem autora cechami charakterystycznymi zarządzania wartością klienta są:

• postrzeganie relacji z klientami jako wymiany wartości,
• orientacja na klienta,
• pomiar wartości klienta i zarządzanie wiedzą o kliencie,
• koncentracja na procesach dotyczących klienta,
• podejście portfelowe,
• powiązanie działań w zakresie relacji z klientami z wartością firmy,
• dostrzeganie roli klientów w modelu biznesowym firmy.

Warto zauważyć, że prawdopodobnie najważniejsza cecha zarządzania wartością klienta jaką jest podejmowanie działań zmierzających do zwiększanie wartości klientów nie została podana  na powyższej liście. Wynika to stąd, że jest ona wynikiem stosowania orientacji na klienta, koncentracji na procesach dotyczących klienta oraz podejścia procesowego.

1.1 Postrzeganie relacji z klientami jako wymiany wartości

Istotą zarządzania wartością klienta, choć koncepcja ta pojawia się również w tradycyjnym ujęciu marketingu, jest wymiana wartości pomiędzy klientem a firmą. W procesie wymiany firmy dostarczają klientom zestaw (kompozycję, wiązkę, strumień) wartości, otrzymując w zamian wartości od klientów.[3] W celu zaspokojenia potrzeb klientów firmy dostarczają im wartości, których nośnikami są instrumenty marketingu (produkt, cena[4], promocja, dystrybucja) wzbogacone o reputację firmy itp. Wartości dla klienta można opisać jako różnicę pomiędzy korzyściami jakie klient otrzymał a finansowymi i niefinansowymi kosztami dostępu do nich. Wartości dla klienta wydają się trafniejszą kategorią pojęciową niż instrumenty marketingu, gdyż pokazują one rezultat działań firmy dostrzegany przez klienta. Konkurowanie wartościami dla klienta jest silnie powiązane z opisaną w dalszej części opracowania orientacją na klienta. Wartości dostarczane klientom w zaprezentowanej przez Dobiegałę-Koronę typologii obejmują wartość celu, formy, czasu, miejsca, posiadania, komunikacji oraz doświadczeń z marką[5].

Patrząc na wymianę wartości z drugiej strony, wymiana wartości powinna gwarantować firmie otrzymywanie zróżnicowanych strumieni wartości od klientów, gdyż są one niezbędne dla jej prawidłowego funkcjonowania. Wpływy pieniężne przekładają się na rentowność i płynność firmy, w konsekwencji umożliwiają dostarczanie wartości pozostałym interesariuszom. Niezwykle istotną kategorią wartości generowanych przez klientów są rekomendacje przekazywane osobom trzecim. Dzięki nim informacja o ofercie firmy dociera do potencjalnych klientów z wykorzystaniem nieformalnych kanałów komunikacji. Kategorią pokrewną rekomendacji firmy są korzyści wizerunkowe. Występują one wówczas, gdy firma w wyniku współpracy z wybranym klientem wzmacnia swój wizerunek. Rekomendacje oraz korzyści wizerunkowe ułatwiają firmie pozyskiwanie nowych klientów, a tym samym rozwój portfela klientów. Klienci przekazują również firmie dane, informacje i wiedzę, dzięki którym jest ona w stanie coraz w większym stopniu zaspakajać potrzeby swoich klientów i osiągać inne korzyści takie jak obniżka kosztów. W przypadku rynków wielostronnych klienci z jednej grupy dostarczają wartości dla klientów z komplementarnej wobec siebie grupy.[6] Istotnymi z punktu widzenia rozwoju firmy wartościami są korzyści skali oraz korzyści wynikające z efektu sieciowego (wzrost liczby klientów powoduje wzrost wartości dla klientów). W różnych momentach rozwoju firmy odmienne wartości mogą być krytyczne z punktu widzenia jej rozwoju np. na wczesnym etapie rozwoju produktu informacje od klientów, a w późniejszym rekomendacje i wpływy pieniężne.

1.2 Orientacja na klienta

Dla zrozumienia istoty zarządzania wartością klienta warto przedstawić koncepcję orientacji rynkowej oraz orientacji na klienta. Narver i Slater określili orientację rynkową (dokładnie: marketingową) jako kulturę organizacyjną, która w najbardziej skuteczny i efektywny sposób kreuje zachowania dla tworzenia najwyższych wartości dla klientów przyczyniając się do długotrwałych korzystnych wyników firmy (continuous superior performance for the business).[7] W jednej ze starszych definicji, Kohli i Jaworski określili orientację rynkową przez pryzmat trzech działań: tworzenia wiedzy o aktualnych i przyszłych potrzebach klientów w całej organizacji, propagowanie tej wiedzy w różnych działach firmy,  reagowanie całej organizacji zgodnie z posiadaną wiedzą.[8] Z badań przeprowadzonych przez Kumara i in. wynika, że tak rozumiana orientacja rynkowa przyczynia się  w większym stopniu do wzrostu zysków niż sprzedaży, co wynika z wyższej retencji usatysfakcjonowanych klientów.[9] Korzyści wynikające z orientacji rynkowej odnoszone są zarówno w krótkim, jak i długim okresie. Większe korzyści odnoszą firmy, które jako pierwsze zaczęły stosować orientację rynkową. Wówczas podejście to skutkować może uzyskaniem przewagi konkurencyjnej, a późniejsze rozpoczęcie stosowania tego podejścia może już jej nie dawać będąc jedynie kosztem konkurowania (działaniem redukującym ryzyko bankructwa). Z badań wynika również, że turbulencje rynkowe wzmacniają korzyści z orientacji rynkowej, natomiast turbulencje technologiczne osłabiają je.[10]

Pojęciem pokrewnym jest orientacja na klienta. Brilman opisuje ją jako przekonanie, że potrzeby klienta i jego satysfakcja są dla firmy najważniejsze, w skutek czego zasoby i procesy w firmie powinny być podporządkowane tworzeniu wartości dla klienta. ^[11] Jak podaje Mazurek-Łopacińska orientacja na klienta bazuje na poniższych elementach:

• gotowość i umiejętność słuchania klientów oraz uzyskiwanie od nich informacji;
• kreowanie misji firmy na podstawie wartości istotnych dla klienta;
• kształtowanie oferty rynkowej w dostosowaniu do charakterystyk segmentów rynku;
• koncentracja na takiej wartości, jaka jest pożądana przez klienta;
• budowanie relacji z klientami, zwłaszcza z klientami kluczowymi;
• zapewnienie udziału wszystkich pracowników w tworzeniu rosnących wartości dla klienta;
• tworzenie w przedsiębiorstwach służb prokonsumenckich;
• systematyczne mierzenie poziomu świadczonych usług oraz poziomu satysfakcji klientów.[12]

1.3 Pomiar wartości klienta i zarządzanie wiedzą o klientach

Kolejną cechą zarządzania wartością klienta jest pomiar wartości klientów i zarządzanie wiedzą o klientach. Są to działania istotne, gdyż na ich podstawie podejmowane są decyzje zarządcze m.in. dotyczące różnicowania klientów na segmenty, którym oferowana jest odmienna kompozycja wartości. Najczęściej wspomina się o pomiarze wartości klienta (wartości pieniężnej przyszłych korzyści wynikających dla firmy z relacji z klientem pomniejszonych o koszty klienta), rentowności klienta (wartości pieniężnej korzyści uzyskanych przez firmę z relacji z klientem i pomniejszonych o koszty klienta w wybranym okresie)[13], pomiarze satysfakcji lub lojalności. Cechą zarządzania wartością klienta jest większa koncentracja na pomiarze efektywności wymiarów związanych z klientem niż wymiarów związanych z innymi zasobami marketingowymi takimi jak marka, produkt czy kanał dystrybucji.

Niezwykle ważne są informacje dotyczące liczebności oraz struktury portfela klientów. Wielkości te przedstawiają, z iloma klientami firma utrzymuje lub utrzymywała relacje oraz jak wygląda podział portfela na grupy klientów aktualnych, byłych oraz potencjalnych. Struktura portfela klientów dostarcza również informacji na temat innych charakterystyk klientów firmy, takich jak dane demograficzne, psychograficzne i behawioralne.

Dla właściwego zarządzania wartością klienta istotna  jest znajomość szeroko rozumianych reakcji klientów na kompozycje wartości otrzymywane od firmy. Reakcje te skutkować mogą zaistnieniem takich zjawisk jak: satysfakcja, lojalność, zaufanie do firmy oraz zaangażowanie klientów w relacje z firmą. Ważne są również informacje na temat przebiegu relacji z klientami (długotrwałość, regularność nabywania produktów lub korzystania z usług firmy). Istotną kategorią wiedzy o klientach jest znajomość ryzyk ponoszonych przez klienta, a także ryzyk wynikających dla firmy z portfela klientów (opóźnienie lub nieotrzymanie wpływów finansowych, ryzyko większych kosztów, ryzyko ujawnienia informacji itp.).

Wiedzy o klientach nie należy postrzegać w sposób statyczny. Posiadana przez firmę wiedzą o klientach jest wynikiem stosowania systemu informacji marketingowej. Sobolewska opisuje zarządzanie wiedzą o klientach jako kompleksowe podejście do problemu gromadzenia, tworzenia i wykorzystywania wiedzy, mające na celu uzyskanie przewagi konkurencyjnej przez wartości dostarczane klientom.[14] W modelu zarządzania wiedzą o klientach wyróżnia ona następujące etapy: planowanie zasobów związanych z wiedzą, tworzenie wiedza o kliencie, jej kodyfikację, dyfuzję i wykorzystanie. O istotności tego obszaru świadczy wypowiedź Shetha i in., zgodnie z którą strategie marketingowe powinny być osadzone na dwóch filarach – pierwszym z nich jest dogłębne zrozumienie potrzeb i zachowań klientów, drugim zaś – krytyczna analiza możliwości osiągnięcia przewagi konkurencyjnej.[15] Warto zauważyć jednak, że większość publikacji z zakresu zarządzania wartością klienta koncentruje się raczej na tym drugim obszarze pomijając kwestie związane z zachowaniami konsumentów.

1.4 Koncentracja na procesach związanych z klientem

Kolejną cechą zarządzania wartością klienta jest koncentracja na procesach związanych z klientem, a nie  na instrumentach tworzących kompozycję marketingową (marketing-mix), które w ujęciu tradycyjnego marketingu służą oddziaływaniu na rynek. Kompozycja marketingowa zmieniała się w zakresie liczby obejmowanych przez nią instrumentów. W najbardziej popularnej wersji zakładała ona koncentrację na czterech instrumentach (4P – produkt, cena, dystrybucja, promocja), które następnie zostały w kontekście usług rozszerzone do siedmiu (ludzie, procesy, świadectwa materialne).[16] Zarządzanie wartością klienta nie kreuje nowych instrumentów. Dotychczasowe instrumenty nie są pomijane, ale nie są one też sytuowane w centrum uwagi, w której pozostają procesy związane z klientami. Blattberg i in. w pozycji Klient jako kapitał przedstawiają zarządzanie wartością klienta z perspektywy trzech procesów: pozyskiwania klientów, sprzedaży dodatkowej oraz budowy ich lojalności. Realizacji tych procesów podporządkowują wykorzystanie instrumentów marketingowych.[17] Autorzy tej koncepcji wzrost kapitału klienta postrzegają w optymalizacji wszystkich trzech procesów, a nie w maksymalizacji jednego procesu. Peppers i Rogers sformułowali cztery etapy marketingu zindywidualizowanego. Są nimi: identyfikacja klientów, ich różnicowanie, interakcja z nimi oraz kastomizacja. Powyższe etapy przedstawiane są przez Peppersa i Rogers na diagramie w kształcie okręgu. Pokazuje to, że marketing zindywidualizowany nie polega na jednorazowym spełnieniu czterech warunków, ale na ciągłym pogłębianiu zindywidualizowanej relacji z klientem osiąganym poprzez działania w powyższych obszarach.[18] W opisanym przez Szymurę-Tyc modelu konkurowania przez wartość dla klienta, działania firmy w zakresie relacji z klientami przedstawione są przez pryzmat definiowania, kształtowania, komunikowania i dostarczania wartości klientom.[19]

1.5 Podejście portfelowe do relacji z klientami

Podejście portfelowe jest kolejną cechą zarządzania wartością klienta. Metody portfelowe służą podejmowania decyzji dotyczących aktywów i zostały rozwinięte w latach 50. przez Markowitza. Bazują one na założeniu świadomego kształtowania struktury posiadanych aktywów poprzez ich dobór, a w niektórych przypadkach również późniejsze kształtowanie aktywów. W przypadku relacji z klientami jest to podejście wskazane, gdyż różni klienci dostarczają firmie odmiennych wartości (wpływy pieniężne, informacje, rekomendacje, korzyści efektu skali i efektu sieciowego itp.), tak więc istotny jest taki dobór klientów, który skutkował będzie otrzymaniem przez firmę pożądanego strumienia wartości. Wraz z rozwojem firmy zmienia się pożądany przez nią strumień wartości od klientów, co niesie za sobą konieczność odmiennego kształtowania struktury portfela klientów.

Oprócz doboru klientów, integralnym elementem podejścia portfelowego jest segmentacji klientów, czyli podział na grupy obejmujące klientów o podobnej charakterystyce i w zbliżony sposób reagujące na działania firmy. Segmentacja portfela jest podstawą do różnicowania działań wobec klientów z wyodrębnionych grup, co z jednej strony służyć ma lepszemu zaspokajaniu ich potrzeb klientów, a z drugiej zwiększaniu zwiększaniu wartości klientów. Pewnym utrudnieniem w stosowaniu segmentacji jest mnogość wymiarów opisujących relację z klientem, z których nie wszystkie dają się łatwo wyrazić w wartościach liczbowych.[20] W literaturze przedmiotu opisanych zostało wiele modeli segmentacji portfela klientów, uwzględniających różnorodne kryteria. Reinartz i Kumar przedstawili segmentację klientów ze względu na długość relacji klienta z firmą oraz jej rentowność.[21] Zeithaml i in. stworzyli model piramidy klientów, w której przypisani są oni do poszczególnych grup na podstawie generowanych przez nich na rzecz firmy korzyści.[22] Kształtowanie struktury portfela w powyższych modelach bazuje na migracji klientów z segmentów o niższej atrakcyjności do segmentów o wyższej atrakcyjności dla firmy. Storbacka przedstawił segmentację klientów skandynawskiego banku bazującą na kryteriach sprzedaży (łącznej sumy depozytów oraz kredytów) oraz rentowności klienta.[23] Z jego badań wynika,  że 54% klientów banków było nierentownych. Pomimo tego, bank zdołał w tym czasie wygenerować zysk, w dużym stopniu dzięki najbardziej rentownym klientom banku, którzy pomimo, że stanowili 30% ogółu klientów generowali ponad 200% zysku banku. Przykład ten uwidacznia potrzebę segmentacji i różnicowania działań wobec klientów o różnej rentowności i w różnym stopniu korzystających z usług banku.

Elementem kształtowania struktury portfela klientów jest kończenie relacji z wybranymi klientami, najczęściej klientami nierentownymi lub o niezadawalającej rentowności. Odbywać się to może poprzez odmowę świadczenia usług klientowi, podniesienie cen lub niezachęcanie klientów do przedłużania relacji. W zakresie kończenia relacji z nierentownymi i niszczącymi wartość firmy klientami panują odmienne opinie. Dobiegała-Korona postuluje raczej działania nad zwiększeniem rentowności tych klientów[24], podczas gdy Awdziej opisuje zagadnienie kończenia relacji z wybranymi klientami przez firmy działające na rynku instytucjonalnym[25]. Również Peppers i Rogers dopuszczają kończenie relacji z wybranymi klientami w celu uniknięcia sytuacji, w której rentowni klienci subsydiują nierentownych.[26]

Segmentacja portfela klientów jest niezwykle ważną cechą zarządzania wartością klienta. Na jej podstawie różnicuje się bowiem działania wobec poszczególnych grup klientów, a tym samym następuje organizacja procesów zarządczych wokół segmentów klientów (lub nawet pojedynczych klientów). Konsekwencją organizacji działań wokół segmentów klientów jest również przeniesienie osi pomiaru efektywności z produktów, kanałów dystrybucji i marek na wartość i rentowność klientów.

1.6 Powiązanie działań w zakresie relacji z klientami z wartością firmy

Istotnym elementem zarządzania wartością klienta jest powiązania działań w obszarze relacji z klientami z tworzeniem wartości dla udziałowców.[27] Do rozwoju tego sposobu myślenia przyczynił się Doyle,  który w monografii Marketing wartości, propaguje koncepcję wartości dla udziałowców, zgodnie z którą działalność firm powinna być oceniana przez pryzmat zwrotu z inwestycji dla udziałowców. Miarą zwrotu dla udziałowców jest wzrost wartości firmy oraz wysokość wypłacanej dywidendy. Zdaniem Doyle’a, wartość dla udziałowców jest również miarą skuteczności działań marketingowych. Gupta, Lehman i Stuart w artykule Valuing Customers dokonali wyceny pięciu spółek internetowych bazując na wycenie portfela klientów.[28] Są to niezwykle ważne spostrzeżenia, gdyż pokazują, że inwestycje w klientów należy traktować jak inwestycje w inne zasoby firmy, w szczególności należy dokonywać pomiaru wynikowych korzyści, którymi są wartości dla właścicieli (udziałowców, akcjonariuszy). Naturalnie, powiązanie działań w obszarze relacji z klientami z wartościami dla właścicieli, nie determinuje kryteriów maksymalizacji tych wartości. Mogą nimi być wartość firmy, stopa zwrotu z zainwestowanego kapitału, czy maksymalizacja zysku przy zachowaniu ciągłości funkcjonowania firmy i niezależności w jej zarządzaniu.

Wpływ działań w zakresie relacji z klientami na kreację wartości firmy dokonuje się, jak podają Day i Fahey, poprzez:

• wcześniejsze wystąpienie przepływów pieniężnych,
• wzrost poziomu przepływów pieniężnych,
• redukcję ryzyka związanego z przepływami pieniężnymi,
• wzrost wartości rezydualnej.[29]

Poniżej przedstawione zostały wybrane przykłady prezentujące wpływ budowy portfela klientów w duchu marketingu relacji na wyniki finansowe i wartość dla udziałowców. Reichheld w monografii The Loyalty Effect pokazuje na przykładzie sektora agencji reklamowych, że wzrost udziału przychodów od lojalnych klientów jest wysoce skorelowany z indeksem produktywności. Podobną zależność zaobserwował on w sektorze brokerów ubezpieczeń. Stopa retencji klientów brokerów ubezpieczeniowych była silnie skorelowana dodatnio z poziomem zysku przed opodatkowaniem (pretax profit margin).[30] W późniejszych badaniach przedstawionych w artykule Najważniejszy jest wskaźnik wzrostu Reichfeld na podstawie własnych badań stwierdza, że prawie we wszystkich z badanych branż istnieje silna współzależność pomiędzy dynamiką wzrostu firmy a gotowością klientów do rekomendowania firmy znajomym. Co więcej, Reichfeld zauważa, że nie zdarzyło się, aby jakakolwiek badana linia lotnicza zanotowała wzrost bez osiągnięcia korzystnych relacji pomiędzy liczbą klientów pragnących rekomendować firmę a liczbą klientów nieusatysfakcjonowanych.[31] Interesujące są również wyniki badań wpływu satysfakcji na wartość dla udziałowców. Fornell i in. w artykule Satisfaction and Stock Prices: High Returns, Low Risk przedstawili wyniki badań dotyczących zależności pomiędzy poziomem satysfakcji klientów a stopą zwrotu z akcji. Z badań wynika, że firmy o wysokim poziomie satysfakcji klientów charakteryzowały się dużo wyższą stopą zwrotu od przeciętnej, przy jednoczesnym niskim poziomie ryzyka.[32] Przytoczone powyżej wyniki badań pokazują wpływ różnych aspektów marketingu relacji na wyniki finansowe lub wartość dla udziałowców.

1.7 Dostrzeganie roli klientów w modelu biznesowym firmy

Konsekwencje działań z zakresu zarządzania wartością klienta oddziałują na wiele obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa, choć nie zawsze jest to zauważana w  literaturze przedmiotu. Dobiegała-Korona wspomina wręcz o dominującej roli marketingu w zarządzaniu, formułując postulat podporządkowania  mu pozostałych funkcji i procesów w przedsiębiorstwie.[33] Ważne jest zatem rozpatrywanie roli klienta z perspektywy modelu biznesowego firmy. Pod pojęciem modelu biznesowego kryje się ogólna koncepcja kreacji wartości w firmie uwzględniająca zależności pomiędzy różnymi grupami interesariuszy. Amit i Zott postrzegają model biznesowy jako system działań opisujący, w jaki sposób firma funkcjonuje w odniesieniu do klientów, partnerów czy odbiorców.[34] Spojrzenie na firmę z perspektywy modelu biznesowego charakteryzuje się analizą raczej tego, jak firma kreuje wartość niż co dokładnie oferuje klientom, gdzie i kiedy działa. Opiera się ono na całościowym ujęciu firmy bez koncentracji na wybranej funkcji czy zasobie.

Pożądaną cechą modelu biznesowego jest wzmacnianie sprzężeń zwrotnych pomiędzy jego elementami. Mają ono miejsce wówczas, gdy wzmocnienie jednego elementu modelu powoduje poprawę innego, co w dalszej perspektywie powoduje wzmocnienie pierwszego elementu.  W modelowym przypadku działania firmy zwiększają wartość dla klientów przez co pozyskuje ona więcej klientów, dzięki temu zatrudnia lepszych pracowników, co skutkuje zwiększeniem wartości dla klienta itd. Zrównoważony wzrost firmy skutkuje następnie pozyskaniem większych środków od inwestorów, co z kolei przekłada się na zdolność firmy do zwiększania wartości dla klienta itd.

Interesujące jest wykorzystanie sprzężeń zwrotnych w procesie wzmacniania pozycji konkurencyjnej. Casadesus-Masanell i Ricart podają trzy sposoby konkurowania z innymi firmami:

• wzmacnianie własnych sprzężeń zwrotnych,
• przemiana rywali w graczy komplementarnych,
• osłabianie sprzężeń zwrotnych konkurentów.[35]

Wzmacnianie sprzężeń zwrotnych występuje pomiędzy klientami a innymi zasobami marketingowymi. Wzrost liczby klientów powoduje zwiększenie wpływów do firmy, w konsekwencji czego firma może rozbudować sieć dystrybucji, co skutkować zapewne będzie pozyskiwaniem nowych klientów. Naturalnie, dodatnie sprzężenia zwrotne nie są jedynymi zjawiskami, jakie mogą mieć miejsce przy zmianach. Wraz ze wzrostem liczby klientów, wystąpić mogą problemy z obsługą klientów przez co firma może ponosić straty wizerunkowe.

Drugi z opisywanych sposobów został opisany w modelu konkurowania Delta autorstwa Haxa i Wilde’a II jako uwięzienie klienta (customer  lock-in). Polega on na współpracy z firmami oferującymi rozwiązania komplementarne, przez co oferowane przez firmę rozwiązanie staje się standardem na rynku. Firma wówczas nie tylko nakłada na klienta koszty zmiany dostawcy, ale niejako skazuje go na korzystanie ze swoich usług, gdyż dostępne alternatywy są o wiele mniej atrakcyjne. Przewrotność tej strategii polega nie na zaoferowaniu najlepszego produktu per se, ani na zaspokojeniu potrzeb klienta poprzez dostosowanie się do jego potrzeb, ale poprzez skupienie we własnym modelu biznesowym korzyści wynikających z rozwiązań oferowanych przez firmy komplementarne. Rozwiązanie to stosuje między innymi firma Microsoft w zakresie systemu operacyjnego Windows, do którego popularności przyczyniła się duża liczba aplikacji działających w ramach tego systemu. Dostępność aplikacji jest z kolei uzależniona od popularności produktu wśród końcowych użytkowników. W tym przypadku wystąpiło zatem sprzężenie zwrotne pomiędzy liczbą produktów komplementarnych a liczbą klientów (użytkowników).

Trzeci z opisywanych sposobów konkurowania bazuje na ryzykach związanych ze sprzężeniami zwrotnymi. Utrata części klientów przez firmę konkurencyjną skutkować może pogorszeniem jej wyników finansowych, te zaś w konsekwencji prowadzić mogą do odejścia części pracowników, co z kolei przyczyni się do obniżenia zdolności firmy do oferowania klientom atrakcyjnej kompozycji wartości. Taki scenariusz bywa nazywany spiralą śmierci.[36]

2. Możliwości stosowania zarządzania wartością klienta na różnych rynkach

Zasadnym wydaje się pytanie o racjonalność stosowania zarządzania wartością klienta i marketingu masowego w różnych kontekstach biznesowych. W dalszej części rozważań koncepcje te przedstawione zostaną w ujęciu dychotomicznym, choć często w praktyce ma miejsce łączenie obydwu koncepcji.

Zarządzanie wartością klienta znajduje większe możliwości aplikacyjne wówczas, gdy firma ma bezpośredni kontakt z klientem, a nie poprzez pośredników czy dystrybutorów, oraz gdy proces wymiany wartości przybiera bardziej charakter relacyjny niż transakcyjny (por. tab. 1). Na charakter transakcji wpływa zarówno zdolność firmy do tworzenia długotrwałych więzi z klientami oraz skłonność klientów do podtrzymywania długotrwałych relacji z firmą. Czynnikiem zwiększającym wartość aplikacyjną tej koncepcji jest również możliwość identyfikacji klienta, a tym samym zbierania wiedzy o nim, co umożliwia następnie pomiar wartości klienta, a także modyfikację kompozycji wartości mu oferowaną. Firma jest wówczas w stanie różnicować klientów, podejmować działania w zakresie zwiększania ich wartości, a w niektórych przypadkach kończyć relację. Czynnikiem zwiększającym racjonalność stosowania zarządzania wartością klienta, ze szczególnym uwzględnieniem pomiaru wartości klienta, jest siła przetargowa klientów.[37] Skutkować ona może świadczeniem przez firmę dodatkowych, często nieuzasadnionych ekonomicznie, wartości na rzecz klienta, co może prowadzić do obniżenia jego rentowności. Wówczas pomiar efektywności działań w ramach relacji z danym klientem może stanowić przesłankę do zmiany strategii oferowanych mu wartości, a w niektórych przypadkach zakończenia relacji z nim. Ograniczenia w zakresie liczby obsługiwanych klientów również mogą być przesłanką do stosowania zarządzania wartością klienta. Jeżeli występują one, wówczas wzrasta rola kształtowania struktury portfela klientów poprzez pozyskiwanie klientów o pożądanej charakterystyce i kończenia relacji z klientami niegenerującymi zadowalających wartości dla firmy.

Rynkiem spełniającym w dużym stopniu opisaną wyżej charakterystykę jest rynek odbiorców instytucjonalnych (business-to-business), naturalnie z wyjątkami, do których należą rynki produktów jednorodnych oraz rynki, na których bazuje wymiana wartości oparta na transakcjach z pośredników, takich jak giełdy. W przypadku rynku odbiorców indywidualnych, koncepcja ta znajduje zastosowanie w szczególności w sektorze usług, w którym dominuje wymiana wartości o charakterze relacyjnym oraz ma miejsce identyfikacja klientów. Wykorzystanie Internetu w relacjach z klientami również zwiększa możliwości stosowania zarządzania wartością klienta ze względu na możliwość identyfikacji klientów, zbierania wiedzy o nich, a także oferowania zindywidualizowanych kompozycji wartości.

Czynnikami zwiększającymi racjonalność stosowania tradycyjnego masowego marketingu są brak bezpośredniego kontaktu firmy z klientem, wymiana wartości o charakterze transakcyjnym,  trudności w identyfikacji klientów, unifikacja potrzeb klientów,  niska wartość i siła przetargowa klientów oraz niewystępowanie ograniczeń w zakresie liczby obsługiwanych klientów. W takiej sytuacji firmy koncentrują się raczej na zarządzaniu poprzez produkty, markę lub kanały dystrybucji. Naturalnie nie wyklucza to stosowania pewnych elementów koncepcji zarządzania wartością klienta.

Prawdopodobnie większość firm działa na rynku znajdującym się na kontinuum pomiędzy tymi dwoma stanami. W takiej sytuacji są supermarkety oraz stacje benzynowe obsługujące klientów w dużym stopniu lojalnych i o dużej wartości. Firmy te podejmują działania w zakresie identyfikacji klientów, zbierania wiedzy o nich  i budowy ich lojalności klientów poprzez stosowanie różnego rodzaju kart klienckich.

Tab. 1. Czynniki wpływające na racjonalność stosowania zarządzania wartością klienta i marketingu masowego

Źródło: opracowanie własne.

W konsekwencji odmiennych uwarunkowań wynikających pomiędzy zarządzaniem wartością klienta a marketingiem masowym występują jeszcze następujące różnice.

Podczas gdy w marketingu masowym koncepcja cyklu życia produktu jest niezwykle popularna, w zarządzaniu wartością klienta uwaga bardziej kierowana jest na cykl życia klienta, czyli koncepcję przedstawiająca, jak zmieniają się potrzeby klienta i zaspakajająca je kompozycja wartości na kolejnych etap relacji firmy z klientem.

Wskaźniki stosowane w marketingu masowym takie jak udział w rynku lub efektywność instrumentów marketingu tracą na znaczeniu na rzecz takich miar jak satysfakcja i lojalność klientów, a także ich zaufanie i zaangażowanie. Na masowym rynku istotnym sposobem wyróżnienia się jest marka i pozycjonowanie firmy lub produktu. W przypadku bezpośrednich relacji z klientami typowych dla zarządzania wartością klienta większą rolę zaczyna odgrywać elastyczność firmy w zakresie dostosowania kompozycji wartości do potrzeb i oczekiwań klienta. Zważywszy na większą łatwość pozyskiwania wiedzy o klientach w koncepcji zarządzania wartością klienta na znaczeniu tracą, w porównaniu z marketingiem masowym, badania marketingowe.

3. Ograniczenia koncepcji zarządzania wartością klienta

Opisując koncepcję zarządzania wartością klienta należy wspomnieć również o jej ograniczeniach.  Poniższe ograniczenia dotyczą zarządzania wartością klienta jako koncepcji  teoretycznej  i nie są związane z jej implementacją.[38]

Pierwszym z ograniczeń są problemy związane z pomiarem wartości klienta.  Zgodnie z ekonomiczną koncepcją wartości, zasób jest bowiem  tyle wart, ile wartości wygeneruje w przyszłości. Wartość klienta odzwierciedla wyrażoną w wartościach pieniężnych przyszłą nadwyżkę korzyści, którą wygeneruje klient na rzecz firmy nad kosztami z nim związanymi. W konsekwencji występują tu dwie zasadnicze trudności. Jedną z nich jest przełożenie niefinansowanych wartości, jakie generuje klient na rzecz firmy, do których należą: rekomendacje, informacje, korzyści wizerunkowe itp., na wielkości pieniężne. Drugą trudnością jest ustalenie przebiegu  przyszłej wymiany wartości między klientem a firmą. Problemy z określeniem wartości klienta są kluczowe, gdyż ta miara przedstawiana jest jako przesłanka stosowanych wobec grup klientów lub poszczególnych klientów.

Drugie ograniczenie jest zupełnie innej natury. W pracach poświęconych zarządzaniu wartością klienta często zakłada się funkcjonowanie firmy w stanie konkurencji monopolistycznej, czy nawet monopolu. W konsekwencji pomniejsza się wpływ konkurencji między firmami na relacje z klientami. Wynika to w dużym stopniu z korzeni tej koncepcji znajdujących się w koncepcji CRM, która to charakteryzują się podobną ułomnością.

Istotnym ograniczeniem jest niedostrzeganie zróżnicowania relacji firm z klientami i wynikające z tego faktu nadmierne generalizacje.  Rola klientów w modelach biznesowych firm jest niezwykle zróżnicowana. Klienci mogą w jednych firmach pełnić rolę nabywców tanich dóbr i charakteryzować się niską siłą przetargową, ale również dużą swoboda przejścia do konkurencji. W innym firmach klienci nie tylko nabywają dobra o dużej wartości, ale współtworzą je, charakteryzując się duża siłą przetargową. W konsekwencji obarczeni są wysoki kosztami zmiany dostawcy. Specyfika zarządzania wartością klienta w obydwu przypadkach będzie zupełnie odmienna.

Budowa wartości klienta prezentowana jest często przez pryzmat zwiększania satysfakcji klienta, która prowadzić ma do jego lojalności, a ta w konsekwencji do wysokiej wartości  klienta.  Zależności te z pewnością występują w przypadku niektórych klientów, niekoniecznie mają miejsce na poziomie całego portfela klientów, czy tym bardziej we wszystkich firmach.

Pokrewną do powyższej kwestią jest występujące redukcjonistyczne podejście polegające na badaniu wpływu pewnego czynnika na wartość klienta lub inną wartość o charakterze wynikowym. Z jednej strony autorzy ignorują wpływ wielu innych zmiennych moderujących. Z drugiej strony występujące często korelacje pomiędzy zmienną objaśniającą a objaśnianą brane są za związki przyczynowe, podczas gdy mieć może sprzężenie zwrotne. Zamiar kontynuowania relacji z firmą, będący istotą lojalności, traktuje się często jako przesłankę gotowości klienta do rekomendowania firmy znajomym. Jak wykazali Garnefeld i in. zależność ta przebiega również w drugą stronę. Rekomendowanie firmy znajomym może przyczynić się do wzrostu lojalności osoby rekomendującej.[39]

[1] W Internecie mają miejsce również inne rodzaje niepieniężnych wymian wartości. Więcej w rozdziale o rynkach wielostronnych

[2] Por. M. Szymura-Tyc, Marketing we współczesnych procesach tworzenia wartości dla klienta i przedsiębiorstwa, Wydawnictwo AE Katowice, 2005, str. 200.

[3] B. Dobiegała-Korona, Wartość klienta czy wartość dla klienta?, „Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie”, 1 (1), 2006.

[4] Dla większej precyzji wypowiedzi, warto dodać, że cena jest kosztem dostępu do pewnych wartości, choć bywa również przedstawiana jako nośnik wartości.

[5] B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski,  B. Korona, Konkurowanie o klienta e-marketingiem, Difin, Warszawa, 2004, str. 15.

[6] Por. rynki wielostronne.

[7] J. Narver, S. Slater, The Effect of a Market Orientation on Business Profitability, „Journal of Marketing”, 54/1990.

[8] B.J. Jaworski, A.K. Kohli, Market orientation: antecedents and consequences, „Journal of Marketing”, vol. 57, No. 3, Jul., 1993.

[9] V. Kumar, E. Jones, R. Venkatesan, R.P. Leone, Is Market Orientation a Source of Sustainable Competitive Advantage or Simply the Cost of Competing?, “Journal of Marketing”, vol. 75, styczeń 2011.

[10] Tamże.

[11] Por. J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2003, str. 88.

[12] K. Mazurek-Łopacińska, Orientacja na klienta w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2002, s. 18.

[13] Szerzej: T. Doligalski., Wartość a rentowność klienta [w:] B. Dobiegała – Korona B., T. Doligalski. (red. nauk.), Zarządzanie wartością klienta. Pomiar i strategie. Warszawa: Poltext, 2010, s. 73-85.

[14] S. Sobolewska, Model zarządzania wiedzą o kliencie, w: Zarządzanie wartością klienta. Pomiar i strategie, B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski (red. nauk.), Poltext, Warszawa 2010, s. 141-157.

[15] J.N. Sheth, D.M. Gardner, D.E. Garrett, Marketing Theory: Evolution and Evaluation, Wiley, New York 1988, str. 5.

[16] B.H. Booms, M.J. Bitner, Marketing Strategies and Organization Structures for Service Firms, w: Marketing of Services, materiały konferencyjne, J.H. Donnelly, W.R.George (red. nauk.), Chicago, 1981, s. 47-51.

[17] R. Blattberg, G. Getz i J. Thomas, Klient jako kapitał, MT Biznes, Konstancin-Jeziorna, 2004,  s. 221-223.

[18] D. Peppers, M. Rogers, Return on Customer: Creating Maximum Value From Your Scarcest Resource, Currency, 2005.

[19] M. Szymura-Tyc, Marketing we współczesnych procesach tworzenia wartości dla klienta i przedsiębiorstwa, Wydawnictwo AE, Katowice 2005.

[20] Wielość podejść do analizy portfela klientów opisują w niniejszej monografii Rupik i Żyminkowski.

[21] W. Reinartz, V. Kumar, The Mismanagement of Customer Loyalty, ‚‚Harvard Business Review”, July 2002.

[22] V.A. Zeithaml, R.T. Rust, K.N. Lemon, The Customer Pyramid, Creating and Serving Profitable Customers, ‚‚California Management Review”, Summer 2001.

[23] K. Storbacka, Segmentation Based on Customer Profitability – Retrospective Analysis of Retail Bank Customer Bases, ‚‚Journal of Marketing Management”, 1997.

[24] B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski,  B. Korona, Konkurowanie o klienta e-marketingiem, Difin, Warszawa, 2004.

[25] M. Awdziej, Pozbywanie się klientów przez dostawców na rynku B2B, [w:] P.Kwiatek, G. Leszczyński, M. Zieliński, Wyzwania dla marketingu i sprzedaży na rynku B2B, Advertiva, Poznań 2009, s. 129-139.

[26] D. Peppers, M. Rogers, Managing  Customer Relationships. A Strategic Framework, Wiley, 2011, s. 146.

[27] Na potrzeby tego opracowania pojęcia budowa wartości firmy i tworzenie wartości dla akcjonariuszy rozumiane są tożsamo.

[28] S. Gupta, D.N. Lehman, J.A. Stuart, Valuing Customers, “Journal of Marketing Research”, Vol. XLI / 2004,  s.7-18.

[29] G. Day, L. Fahey, Valuing Market Strategies, „Journal of Marketing”, Jul. 1988, Vol. 52, No. 3.

[30] F.F. Reicheld, The Loyalty Rules, Harvard Business School Press, Boston 2001.

[31] F.F. Reichheld, Najważniejszy jest wskaźnik wzrostu, „Harvard Business Review Polska” nr 15, maj 2004.

[32] C. Fornell, S. Mithas, F.V. Morgeson III, M.S. Krisham, Customer Satisfaction and Stock Prices: High Returns, Low Risk, „Journal of Marketing”, Vol. 70 (January 2006), por. Ch.W. Hart, Zadowolenie klienta a wzrost wartości firmy, „Harvard Business Review Polska” nr 4 (50), kwiecień 2007.

[33] B. Dobiegała-Korona, Integrująca rola marketingu w zarządzaniu przedsiębiorstwem; w: Zb. Dworzecki, M. Romanowska (red. nauk), Strategie przedsiębiorstw w otoczeniu globalnym, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2008.

[34] R. Amit, Ch. Zott, Business Model Innovation: Creating Value in Times of Change, working paper, czerwiec 2010, http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0870-E.pdf, [2011.09.24].

[35] R. Casadesus-Masanell, J.E. Ricart, Competing Through Business Models, IESE working paper, listopad 2007, http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0713-E.pdf [2011.09.23]; R. Casadesus-Masanell, J.E. Ricart, Jak skonstruować zwycięski model biznesowy, “Harvard Business Review Polska”, nr 103, wrzesień 2011.

[36] Por. J.D. Sterman, Business Dynamics. Systems Thinking and Modelling for a Complex World, McGraw-Hill/Irwin, New York 2000, str. 174.

[37] D.E Boyd, R.K. Chandy, M. Cunha Jr., When Do Chief Marketing Officers Affect Firm Value? A Customer Power Explanation,  “Journal of Marketing Research”, Vol. XLVII,  December 2010, 1162–1176.

[38] Praktyczne wykorzystanie koncepcji zarządzania wartością klienta w przedsiębiorstwach działających w Polsce było przedmiotem badań przeprowadzonych pod kierownictwem B. Dobiegały-Korony w Zakładzie Wartością Klienta (d. Katedrze Marketingu). Szerzej: B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski, Zarządzanie wartością klienta w przedsiębiorstwach w Polsce, Oficyna Wydawnicza SGH, 2011.

[39] I. Garnefeld, S. Helm, A. Eggert, S. Tax, All or Nothing at All – Referral Reward Programs, Customer Retention and Reward Size, referat wygłoszony na konferencji Emac w Lublanie, 24-27 maja 2011 r.

Pobierz referat w pliku PDF.

Wstęp

Koncepcja tworzenia i kształtowania rynków pojawia się często w publikacjach z zakresu marketingu i zarządzania strategicznego. Pomimo tego istnieje potrzeba dogłębniejszego opisu tych działań. Celem niniejszego opracowanie jest przedstawienie podejść do tworzenia i kształtowania rynków dominujących w literaturze przedmiotu, prezentacja wniosków z badań nad wpływem tych działań na wyniki finansowe oraz porównanie tej koncepcji ze służebnym podejściem do zaspakajania potrzeb klientów.

Tworzenie i kształtowanie rynków w świetle orientacji przedsiębiorstwa

Tworzenie i kształtowanie rynków warto przedstawić w ramach orientacji przedsiębiorstwa. W literaturze przedmiotu odnaleźć można wiele rodzajów orientacji. Niestrój proponuje podział orientacji na wewnętrzną i zewnętrzną, która z kolei obejmuje orientacje rynkową i strategiczną.[1] Z punktu widzenia niniejszego opracowania najważniejszą z wymienionych jest orientacja rynkowa.

Narver i Slater określili orientację rynkową (marketingową) jako kulturę organizacyjną, która w najbardziej skuteczny i efektywny sposób kreuje zachowania dla tworzenia najwyższych wartości dla klientów przyczyniając się do długotrwałych wyników firmy (continuous superior performance for the business).[2] Kyriakopoulos i Moorman zdefiniowali orientacją rynkową jako zdolność łączącą firmę ze środowiskiem zewnętrznym, która umożliwia jej konkurowanie poprzez przewidywanie wymagań rynku wcześniej niż konkurenci (ahead of competitors), a także tworzenie trwałych relacji z klientami, odbiorcami i dostawcami.[3] Podejście to nawiązuje do przewagi nad konkurentami w zakresie szybkości wprowadzania innowacji odpowiadających na zmieniające się potrzeb konsumentów.  Opisuje zatem jeden z możliwych przypadków orientacji rynkowej.

Jaworski i in. wyróżniają dwa rodzaje orientacji rynkowej. [4] Pierwsza z nich (market driven) polega na rozpoznaniu zrozumieniu preferencji klientów (ew. innych graczy rynkowych) i reakcji na nie w ramach istniejącej struktury rynkowej. Drugi rodzaj orientacji rynkowej  (market driving, driving markets, tworzenie i kształtowanie rynków) polega na wpływaniu na strukturę rynku oraz zachowania graczy rynkowych w sposób poprawiający pozycję konkurencyjną firmy. Niestrój twierdzi, że pierwsza orientacja ma charakter służebny i opisuje ją jako troskę o jak najlepsze zaspokojenie zidentyfikowanych potrzeb klienta oraz zdobywanie jego sympatii i lojalności. Istota drugiej orientacji zasadza się na tworzeniu klienteli poprzez kreowanie nowych potrzeb i popytu.  W konsekwencji klient jest efektem działań marketingowych, a nie punktem wyjścia.[5]

Dla pełniejszego opisu koncepcji tworzenia i kształtowania rynków przydatne jest również stanowisko Schindehutte i in., ktorzy obok orientacji rynkowej wyróżniają również technologiczną oraz orientację na przedsiębiorczość.[6] W ramach orientacji technologicznej firmy przedkładają technologie i związane z nimi innowacje nad aktualnych klientów firmy. Wówczas firmy chętnie inwestują w przełomowe technologie licząc na stworzenie nowych rynków i zdobycie w nich znaczących udziałów. Z orientacją tą związane jest ryzyko zbytniego oddalenia od klientów, wskutek czego stworzone przez firmę produkty mogą nie korelować z potrzebami klientów.  W orientacji na przedsiębiorczość istotną rolę odgrywają trzy wymiary: innowacyjność, podejmowanie ryzyka i proaktywność.

Podejścia do tworzenia i kształtowania rynków

Jak wspomniano powyżej, Jaworski i in. definiują koncepcję działań z zakresu market driving jako oddziaływanie na strukturę rynku oraz zachowanie graczy rynkowych w sposób poprawiający pozycję konkurencyjną firmy.[7] W tej dość ogólnej definicji przez graczy rozumie się zarówno klientów finalnych, odbiorców instytucjonalnych, dostawców, a także konkurentów. W innych ujęciach mowa jest o kształtowaniu struktury rynku, preferencji i zachowań interesariuszy firmy.[8] Markides określa działania market driving jako zajmowanie wyróżniających pozycji strategicznych, które są krytyczne dla zmian w udziałach rynkowych i tworzeniu nowych rynków [9]. Dobiegała-Korona wspomina w kontekście strategii innowacji o tworzeniu nowych branż, poszerzaniu już istniejących oraz zarządzanie portfelem innowacji.[10]

Hills i Sarin przeprowadzili krótką sondę wśród ponad stu pracownikach naukowych zajmujących się marketingiem dotyczącą istoty działań z zakresu market driving. Uzyskane odpowiedzi można poklasyfikować używając trzech perspektyw: kreacji wartości, zmiany i przywództwa. W zakresie kreacji wartości pojawiały się opinie o tworzeniu nowych rynków przez innowacje i rozpoznanie dotychczas niezaspokojonych potrzeb klientów; rozwoju biznesu do takiego poziomu efektywności, że konkurenci zaczynają go naśladować; tworzeniu przyszłości. Drugim powtarzającym się wymiarem w wypowiedziach badanych była zmiana: rozwój nowego modelu biznesu, który zdominuje dotychczasowe, zmianę struktury graczy na rynku, redefinicja istoty konkurencji. Przywództwo było ostatnim z wyróżnionych wymiarów. W wypowiedziach pojawiają się takie sformułowania jak liderzy innowacji prowadzą rynki w nieznane terytoria, wytyczają szlaki.[11]

Jaworski i in. dokonują podziału działań z zakresu market driving na kształtowanie struktury rynku oraz kształtowanie zachowań rynkowych.  Kształtowanie struktury rynku może się odbywać poprzez:

• eliminację graczy rynkowych (pośredników, konkurentów czy dostawców),
• stworzenie nowych graczy, a przez to nowej struktury rynku,
• zmianę funkcji pełnionych przez graczy.[12]

Według Jaworskiego i in. kształtowanie zachowań rynkowych odbywać się może w sposób bezpośredni i pośredni, co przedstawia tab. 1.

Tab. 1. Działania z zakresu bezpośredniego i pośredniego kształtowania rynku według Jaworskiego i in.

Źródło: B. Jaworski, A.K. Kohli, A. Sahay, Market-Driven Versus Driving Markets, „Journal of Academy of Marketing Science”, vol. 28, no. 1, 2000.
W wielu publikacjach dotyczących tworzenia i kształtowania rynków przytaczane bywa dziewięć sposobów na przeprowadzenie rewolucji w branży, które wyróżnił Hamel w artykule Strategy and Revolution. Wskazania podobne do powyższych proponują Hartman i in. w publikacji e-Biznes. Strategie sukcesu w gospodarce internetowej. Hartman i in. nie opisują wprawdzie sposobu na rewolucję, lecz jak sami podają „techniki kreowania trwałej wartości w gospodarce internetowej”. Interesujący jest fakt, że zarówno Hamel, jak i Hartman i in., w proponowanych rozwiązaniach prawie w ogóle nie używają pojęcia „marketing”. Tabela 2 przedstawia zestawienie obydwu koncepcji.

Tab. 2.   Porównanie podejść Hamela oraz Hartmana i in. do tworzenia i kształtowania rynków.

Źródło: G. Hamel, Strategy as Revolution, „Harvard Business Review”, July-August 1996 oraz A. Hartman, J. Sifonis, J. Kador, E-biznes. Strategie sukcesu w gospodarce internetowej, K.E.Liber, Warszawa 2001.

Tworzenie i kształtowanie rynków a wyniki finansowe

Jak podaje Cadogan, działania w zakresie tworzenia rynków wymagają nakładów finansowych, na które składają się wydatki na rozwój innowacyjnych produktów i usług oraz ich promocję.[13] Jak wynika z jego badań, skuteczność działań z zakresu market driving na rynkach zagranicznych wzrasta, jeżeli eksporter dysponuje większymi zasobami finansowymi. Przy braku środków finansowych nie występuje zależność pomiędzy natężeniem działań z zakresu tworzenia i kształtowania rynków w ogóle działań marketingowych a sukcesem eksportera.  Natężenie działań z zakresu market driving zostało przez Cadogana zoperacjonalizowane jako intensywność wykorzystania innowacji oraz ich nowość. Jeżeli jednak eksporter dysponuje odpowiednimi zasobami finansowymi, wówczas działania w dużym stopniu zmierzające do tworzenia rynków przyczyniają się do korzystniejszych wyników finansowych niż działania charakteryzujące się służebnym podejściem. Dodatkowym czynnikiem zwiększającym korzyści finansowe eksportera jest dynamika zmian rynku. Przy dużej dynamice zmian klienci chętniej sięgają po innowacyjne rozwiązania.

Z badań przeprowadzonych przez Mac wśród chińskich firm, wynika, że orientacja na tworzenie rynków w większym stopniu przyczynia się do korzystnego wyniku finansowego niż orientacja rynkowa. Ta ostatnia została rozumiana była w ujęciu służebnym i zoperacjonalizowana została jako składająca się z orientacji na klienta oraz orientacji na konkurentów.[14]

Działań z zakresu tworzenia i kształtowania rynków nie należy rozpatrywać jako homogenicznych, zarówno w zakresie ich istoty, jak i wpływu na wyniki finansowe. Potwierdzają to badania Vlasica i in. przeprowadzone na 46 firmach działających we Włoszech i w Chorwacji. [15] Z badań wynika, że działania z zakresu tworzenia i kształtowania rynków przyczyniają się do lepszych wyników finansowych firm mierzonych wielkością sprzedaży. Największy wpływ na wielkość sprzedaży miały działania w zakresie zmiany postrzegania istotności określonych parametrów produktu lub usługi, a także zmiany postrzegania kategorii produktowych.  Działania zmierzające do zmiany percepcji parametrów charakteryzowały się również najszybszym wzrostem sprzedaży. Nie zauważono natomiast wzrostu sprzedaży wynikającego z działań mających na celu zmianę potrzeb klientów. Badacze tłumaczą to długookresowym charakterem tych działań, podczas gdy w badanie uwzględniono okres jedynie dwunastu miesięcy.

Do kwestii tworzenia rynków lub służebnego podążania za klientami nawiązali pośrednio również Hax i Wilde II w modelu delta, tłumaczącym konkurowanie firm w nowoczesnej gospodarce.[16] W modelu tym firmy konkurują przez doskonałość produktową, bliskość z klientem lub jego uwięzienie. W modelu bliskości klienta firma angażuje się w relacje z klientem dostosowując produkty lub usługi do jego potrzeb. Następuje wówczas typowy dla służebnego podejścia proces poznawania klienta, a w efekcie lepsze dopasowanie produktów i usług. W modelu uwięzienia klienta firma tworzy alians z firmami oferującymi rozwiązania komplementarne dążąc do tego, aby jej rozwiązanie stało się nowym standardem na rynku, na który klient niejako będzie skazany.  Przewrotność tej strategii polega nie na zaoferowaniu najlepszego produktu per se, ani tym bardziej na zaspokojeniu potrzeb klienta poprzez dostosowanie się do jego potrzeb, ale poprzez skupienie we własnym modelu biznesowym korzyści wynikających z rozwiązań oferowanych przez firmy komplementarne. Strategia uwięzienia klienta ma wiele cech wspólnych z koncepcją tworzenia rynków, choć akcentuje ona nie samo stworzenie, co przechwycenie rynku dzięki aliansowi z firmami oferującymi rozwiązania komplementarne. Trzecia z wyróżnionych, strategia doskonałości produktowej, jest neutralna z punktu widzenia rozważań o służebnych lub kreacjonistycznych działaniach firm. Jak wynika z badań Haxa i Wilde’a przeprowadzonych wśród firm notowanych na amerykańskiej giełdzie Nasdaq, najbardziej korzystna pod względem finansowym jest właśnie strategia uwięzienia klienta, choć strategia bliskości z klientem przynosiła większe korzyści niż strategia doskonałości produktowej.

Porównanie koncepcji tworzenia rynków ze służebnym podejściem do potrzeb klienta

Warto porównać koncepcję tworzenia rynków z koncepcją służebnego zaspakajania potrzeb klientów[17] (por. tab. 3) . Cechą wspólną obydwu podejść jest zmiana. Kryterium je różnicującym jest podmiot, który podlega zmianie. W koncepcji tworzenia i kształtowania rynków zmiana leży po stronie klientów. To oni zmieniają swoje potrzeby, preferencje lub zachowania pod wpływem działań firm. Skuteczność działań w zakresie tworzenia rynków zależy zatem od zdolności perswazyjnych firm i elastyczności klientów. W koncepcji służebnego zaspakajania potrzeb, to firmy muszą charakteryzować się pewną elastycznością, aby być w stanie dostarczyć klientowi kompozycję wartości zaspokajającą wyartykułowane przez niego potrzeby. Zmiana polegająca na odpowiednim dopasowywaniu kompozycji marketingowej jest zatem niezbędną umiejętnością firm służebnie podchodzących do zaspakajania potrzeb klientów. Naturalnie, zarysowany powyżej podział rzadko spotykany jest w tak radykalnej dychotomii. Firmy tworzące rynek wprowadzając nowe produkty nie robią tego w oderwaniu od wiedzy o potrzebach klientów. Z drugiej strony, nawet w przypadku służebnego podejścia firmy nakłaniają klientów do zakupu produktów, kształtują ich lojalność, a czasami nawet ich edukują[18], tym samym zachęcając klientów do pewnej zmiany zachowań lub preferencji.

Tab. 3. Porównanie koncepcji tworzenia i kształtowania rynków oraz służebnego podejścia do potrzeb klientów.

Źródło: opracowanie własne.

Również kryterium potrzeb różnicuje obydwa podejścia. Jak wspomniano powyżej, w służebnym podejściu firmy zaspakajają wyartykułowane przez klientów potrzeby. W przypadku tworzenia rynków firma uświadamia klientowi nieznane mu wcześniej potrzeby (czasami mowa jest o tworzeniu potrzeb) lub też nowe sposoby zaspokojenia dotychczasowych potrzeb.

Tworzenie i kształtowanie rynków jest działaniem strategicznym. Wiąże się bowiem z planowaniem długookresowym, wpływa za zasady funkcjonowania firmy, wymaga wykorzystania większych zasobów (w tym m.in. wiedzy), związane jest z wysokim poziomem ryzyka, a rezultaty działań widoczne są po dłuższym okresie. [19] Podejście służebne do zaspakajania potrzeb ma – w zależności od charakteru relacji z klientami –  charakter taktyczny lub operacyjny.

Mniej jednoznaczne są różnice dotyczące obszaru działań. W ramach działań z zakresu tworzenia rynków poziomem działań jest rynek rozumiany jako zbiorowość klientów, a w niektórych koncepcjach również zbiór innych podmiotów: pośredników, firm produkujących dobra komplementarne, regulatorów.  Działania służebne z kolei często ukierunkowane są na pojedynczych klientów, choć w przypadku zunifikowanych potrzeb można również je prowadzić na poziomie masowym.

Można doszukać się także różnic w zakresie strategii komunikacji. W modelowym ujęciu firmy tworzące rynki komunikują się w modelu push, czyli podejmując bezpośrednie działania wywierające wpływ na potencjalnych klientów w celu nakłonienia ich do zakupu produktu lub zmiany postrzegania firmy itd. [20] Poinformowanie potencjalnych klientów o oferowanych wartościach wydaje się niezbędne, gdyż w przeciwnym wypadku mogą oni nie być świadomi istnienia nowych rozwiązań. Natomiast firmy stosujące służebnie podejście mogą w większym stopniu, a w niektórych przypadkach jedynie, korzystać z komunikacji typu pull, w której to klienci zainicjują kontakt z firmą.

Lojalność klientów w koncepcji tworzenia rynków osiąga się m.in. poprzez zaoferowaniu unikatowych, nieoferowanych przez konkurencję, wartości. Innym sposobem na utrzymanie przychodów w długim okresie jest sprawienie, aby rozwiązanie firmy stało się standardem rynkowym.  Wówczas klienci nie tylko będą lojalni wobec niego, ale również potencjalni klienci będą na niego skazani. Ewentualna rezygnacja z wykorzystania standardu wiąże się z koniecznością poniesienia, często wysokiego, kosztu zmiany dostawcy. W przypadku służebnego podejścia, lojalność klienta  często przedstawia się jako konsekwencję zaspokojenia jego potrzeb i usatysfakcjonowania go. Z drugiej strony, w przypadku bardziej złożonych relacji firmy klientem, dostosowanie się firmy do potrzeb klienta również może skutkować nałożeniem na niego kosztów zmiany dostawcy. Koszt znalezienia nowej firmy, a także czas, jaki upłynie zanim dostosuje się ona do potrzeb klienta oraz towarzysząca temu niepewność odnośnie do uzyskania wartości na satysfakcjonującym poziomie, mogą być przesłanką do pozostania u dotychczasowego dostawcy.

Odmienność obydwu podejść zarysowuje się również w kwestii innowacji.  Działania z zakresu tworzenia rynków oparte są na radykalnych innowacjach. Kumar i in. określili to jako „istotny wzrost wartości dla klienta wynikający albo z przełomowej  technologii, albo systemu marketingowego opartego na unikatowych procesach biznesowych”. [21] W przypadku służebnego podejścia do zaspakajania potrzeb klientów zazwyczaj innowacje mają charakter przyrostowy. Klient wybiera bowiem firmę, której oferta koreluje z jego potrzebami, a czasami oczekuje pewnego dostosowania wartości do własnych potrzeb. Jak podaje Vlasic osoby zarządzające firmami tworzącymi rynek częściej niż w innych firmach posiadają stopnie naukowe.[22] Sugerować to może, że źródłem innowacji wykorzystywanych w zakresie tworzenia rynków jest wiedza nie występująca jeszcze w skomercjalizowanej postaci na rynku. Innowacje przyrostowe występujące w służebnym podejściu często mają swoje źródło w wiedzy o klientach, pozyskiwanej na bazie codziennych interakcji z klientami.

Z innowacjami w obydwu podejściach związane są odmienne ryzyka. W przypadku tworzenia i kształtowania rynków istnieje ryzyko, że zaproponowane przez firmę rozwiązanie, pomimo innowacyjności technologicznej, nie będzie korelowało z potrzebami klientów. Zupełnie inne ryzyko towarzyszy służebnemu zaspokajaniu potrzeb klientów. Firmy koncentrując się na zaspokojeniu potrzeb aktualnych klientów mogą nie dostrzegać zmian pojawiających się na rynku, ryzykując tym samym, że ich rozwiązania staną się przestarzałe. Sytuacja ta może nie być problemem dla aktualnych klientów, gdyż otrzymują oni wartości dopasowane do swoich potrzeb, ale może utrudnić firmie konkurowanie o nowych klientów, co opisał Christensen.[23] Hamel dobitnie wspomina o tyranii doświadczenia, a także o tyranii klientów i rynków, całkowicie absorbujących uwagę menedżerów.[24] Z drugiej strony, ryzyko wynikające ze zbytniego przywiązania do dotychczasowego rozwiązania, które odniosło sukces, występuje również w przypadku tworzenia rynków.

Z przytoczonych w niniejszym opracowaniu badań wynika, że przedsięwzięcia stosujące rozwiązania z zakresu tworzenia rynków osiągają większe korzyści finansowe niż te służebnie zaspakajające potrzeby klientów.  Nie powinno być to zaskoczeniem, w końcu wyższemu poziomowi ryzyka podejmowanego przez firmy tworzące rynek odpowiada również wyższe wynagrodzenie za nie. Z drugiej strony, wynik taki świadczyć może w pewnym stopniu o mankamencie badań. Istnieje bowiem ryzyko, że uwzględnia się w nich jedynie istniejące firmy,  a więc te które podjęły ryzyko tworzenia rynków i przetrwały, co samo w sobie może być uznane za miarę sukcesu. Pominięcie firm, które podjęły ryzyko tworzenia rynków i poniosły porażkę, może tym samym zakłócać wyniki badań.

Należy podkreślić, że powyższe porównanie charakteryzuje się silnym podejściem dychotomicznym, podczas gdy firmy często stosują elementy obydwu koncepcji na raz.  Zdaniem Vlasica i in. strategie mają charakter komplementarny i powinny być stosowane łącznie, dzięki czemu firma będzie w stanie w krótkim okresie konkurować w ramach istniejących preferencji klientów (compete on preferences), w długim natomiast konkurować o preferencje klientów (compete over preferences).[25] Interesująca jest również zmiana jaka może nastąpić w działaniach firm.  Autorzy publikacji zazwyczaj wspominają o przejściu z koncepcji tworzenia i kształtowania rynków do służebnego podejścia.[26]

Przykładem takiej firmy jest włoski producent odzieży Benetton.[27] Firma ta do roku 2003 oferowała dwie kolekcje ubrań rocznie, bardziej narzucając klientom swoje wzornictwo niż nawiązując do aktualnych trendów.  W działaniach marketingowych firmy dużą rolę odgrywały kontrowersyjne kampanie promocyjne, nawiązujące do idei multikulturowości i nadające marce wymiaru globalnego. Działające według odmiennej filozofii, firmy konkurencyjna takie jak H&M, Mango czy Zara, nie tylko były w stanie skopiować kolekcje Benettona, ale również na bieżąco odpowiadać na zmieniające się trendy konsumenckie, w dużym stopniu dzięki własnej sieci dystrybucji. Kierując się chęcią dostosowania do trendów konsumenckich, Benetton zwiększył liczbę kolekcji, a także w samych projektach produktów zaczął uwzględniać w większym stopniu bieżące gusta konsumentów. W ten sposób w działaniach firmy wzrosła rola służebnego podejścia do klientów i ich gustów, a mniejszą rolę zaczęły odgrywać działania z zakresu kształtowania rynku.

Podsumowanie

Działania z zakresu tworzenia i kształtowania rynków pojawiają się zarówno w literaturze marketingowej, jak i zarządzania strategicznego. Pomimo popularności tych kwestii, często w publikacjach marketingowych nie pojawia się rozgraniczenie pomiędzy tworzeniem i kształtowaniem rynków a podejściem służebnym.  Obszarem dalszych badań w zakresie tworzenia i kształtowania rynków powinna być dokładniejsza kategoryzacja działań, a także opisanie typowych sekwencji działań z zakresu obydwu podejść oraz zależności pomiędzy nimi. Innym aspektem, który został zasygnalizowany w niniejszym opracowaniu, jest ryzyko marketingowe. Niezwykle interesujące byłyby badania dotyczące źródeł, pomiaru i sposobów ograniczenia ryzyka w obydwu typach działań. Znajomość tego zagadnienia byłaby niezwykle użyteczna dla formułowania strategii wzrostu wartości klientów i wartości firmy.

Streszczenie

W referacie przedstawiono działania z zakresu tworzenia i kształtowania rynków (market driving). Polegają one na aktywnym oddziaływaniu na strukturę rynku oraz zachowania graczy rynkowych, w szczególności klientów. W opracowaniu przedstawiono podejścia do tworzenia i kształtowania rynków, wnioski z badań dotyczących ich wpływu na wyniki finansowe firm. Opracowanie kończy porównanie koncepcji tworzenia i kształtowania rynków z koncepcją służebnego podejścia do zaspakajania potrzeb klientów (market driven)

Creating and Shaping Markets as a Concept of Marketing Activities

The paper presents companies’ activities aiming at creating and shaping markets (market driving). They rely on exerting influence on the market structure and market players’ behaviour, in particular customers’ behaviour. The paper presents approaches to market driving, as well as research results concerning its influence on companies’ financial outcomes. The final section of the paper covers a comparison of market driving and market driven concepts.

[2] J. Narver, S. Slater, The Effect of a Market Orientation on Business Profitability, „Journal of Marketing”, 54/1990.

[3] Za M. Schindehutte, M.H. Morris, A. Kocak, Understanding Market-Driving Behavior: The Role of Entrepreneurship, „Journal of Small Business Management”, 46(1), 2008.

[4] B. Jaworski, A.K. Kohli, A. Sahay, Market-Driven Versus Driving Markets, „Journal of Academy of Marketing Science”, vol. 28, no. 1, 2000.

[5] R. Niestrój, Typologia orientacji przedsiębiorstw, „Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie”, nr 677, 2005.

[6] M. Schindehutte, M.H. Morris, A. Kocak, Understanding Market-Driving Behavior: The Role of Entrepreneurship, „Journal of Small Business Management”, 46(1), 2008.

[7] B. Jaworski, A.K. Kohli, A. Sahay, Market-Driven Versus Driving Markets, „Journal of Academy of Marketing Science”, vol. 28, no. 1, 2000.

[8] Por. M. Schindehutte, M.H. Morris, A. Kocak, Understanding Market-Driving Behavior: The Role of Entrepreneurship, „Journal of Small Business Management”, 46(1), 2008.

[9] S.B. Hills, S. Sarin, From Market Driven to Market Driving: an Alternate Paradigm for Marketing in High Technology Industries, „Journal of Marketing Theory and Practive”, Summer 2003.

[10] B. Dobiegała-Korona, Strategie innowacji w budowie kapitału klienta, [w:] B. Dobiegała-Korona, T.Doligalski, Zarządzanie wartością klienta. Pomiar i strategie, Poltext,  Warszawa, 2010, s. 229-268.

[11] S.B. Hills, S. Sarin, From Market Driven to Market Driving: an Alternate Paradigm for Marketing in High Technology Industries, „Journal of Marketing Theory and Practive”, Summer 2003.

[12] B. Jaworski, A.K. Kohli, A. Sahay, Market-Driven Versus Driving Markets, „Journal of Academy of Marketing Science”, vol. 28, no. 1, 2000.

[13] Na podst. J. Cadogan, Market-driving Product Innovation and Export Success, referat wygłoszony na konferencji Emac w Lublanie, 24-27 maja 2011 r.

[14] L. Mac, The performance impact of a market driving strategy: some preliminary findings, referat wygłoszony na konferencji Emac w Lublanie, 24-27 maja 2011 r.

[15] G. Vlasic, G. Troilo, A. Kohli, The impact of Market Driving Strategies on Firm Performance, [w:] EMAC Regional Conference – Marketing Theory Challenges in Emerging Societies, pod. red. nauk. A. Bauer, I. Agardi, Corvinus University of Budapest, Marketing and Media Institute, 2010.

[16] A.C. Hax, D.L. Wilde II, The Delta Project: Adaptive Management for a Changing World, Sloan Management Review, Winter 1999

[17] Za koncepcję marketingową, w której dominuje podejście służebne, można uznać koncepcję marketingu 1-to-1 autorstwa Peppersa i Rogers. Por. D. Peppers, M. Rogers, Enterprise one-to-one. Tools for Competing in the Interactive Age, Curency Doubleay, 1997.

[18] Szerzej: Ł.  Świerżewski , Edukacja jako narzędzie budowy kapitału klientów. Wyniki badań przedsiębiorstw działających w Polsce [w:] Teoria i praktyka zarządzanie wartością klienta, red. B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski, Poltext,  Warszawa,  w druku.

[19] G. Vlasic, G. Troilo, A. Kohli, The impact of Market Driving Strategies on Firm Performance, [w:] EMAC Regional Conference – Marketing Theory Challenges in Emerging Societies, pod. red. nauk. A. Bauer, I. Agardi, Corvinus University of Budapest, Marketing and Media Institute, 2010.

[20] Por. V. Kumar, D. Shah, Pushing and Pulling on the Internet, ‚‚Marketing Research”, Spring 2004.

[21] N. Kumar, L. Scheer, Ph. Kotler, From market driven to market driving, „European Management Journal”, 18(2)/2000.

[22] Wnioski z nieopublikowanych jeszcze badań wygłoszone podczas prezentacji rozprawy doktorskiej w ramach konkursu 2011 Emac MCKinsey Marketing Dissertation Award odbywającego się podczas konferencji Emac w Lublanie, 24-27 maja 2011 r. Por. http://www2.ef.uni-lj.si/projekti/emac2011/EMACMcKinsey.asp [2011.12.17].

[23] C.M. Christensen, Przełomowe innowacje, Wydawnictwa Profesjonalne PWN, Warszawa 2010.

[24] G. Hamel, Strategy as Revolution, „Harvard Business Review”, July-August 1996.

[25] G. Vlasic, G. Troilo, A. Kohli, The impact of Market Driving Strategies on Firm Performance, [w:] EMAC Regional Conference – Marketing Theory Challenges in Emerging Societies, pod. red. nauk. A. Bauer, I. Agardi, Corvinus University of Budapest, Marketing and Media Institute, 2010.

[26] Por. N. Kumar, L. Scheer, Ph. Kotler, From market driven to market driving, „European Management Journal”, 18(2)/2000.

[27] Na podst. R. Filieri, From market-driving to market-driven: the Benetton Case Study, referat wygłoszony na konferencji Emac w Lublanie, 24-27 maja 2011 r.

1. Pracownicy firm o polskim kapitale są przekonani o większej roli marek firm konkurencyjnych niż pracownicy firm o kapitale mieszanym lub zagranicznym. Być może wynika to z faktu, że marki firm zagranicznych postrzegane jako ważny atut w walce konkurencyjnej. Przedstawiciele firm o polskim kapitale częściej niż przedstawiciele firm o kapitale mieszanym deklarują pozyskiwanie klientów za pomocą promocji w wyszukiwarkach internetowych. Narzędzie to daje największe korzyści firmom mniej znanym, o niewypracowanej marce.
2. Różnice zarysowały się również w deklaracjach dotyczących budowy lojalności klientów.  Przedstawiciele firm o kapitale polskim dużo częściej niż pracownicy firm o kapitale zagranicznym uznawali brak programów lojalnościowych jako przeszkodę w budowie lojalności klientów. Z drugiej strony, przedstawiciele firm o kapitale polskim w mniejszym stopniu niż pracownicy firm o kapitale zagranicznym uznawali tworzenie barier wyjścia przez inne firmy z branży jako sposoby konkurowania o klientów.  Być może wytłumaczeniem tej sytuacji jest niedocenianie wśród pracowników polskich firm wagi bliskich relacji z klientami, w wyniku których w naturalny sposób powstają bariery wyjścia. Wyniki badań sugerują, że budowanie lojalności jest postrzegane w firmach o kapitale polskim bardziej przez pryzmat programów lojalnościowych, czyli nagradzania klientów za ponawianie zakupów niż bliskości z klientem.
3. W deklaracjach pracowników firm pochodzących z różnych sektorów gospodarki zarysowały się następujące różnice. Przedstawiciele firm producyjnych rzadziej niż przedstawiciele firm handlowych i usługowych wskazywali wypracowanę markę innych firm z branży jako ważny czynnik w konkurowaniu o klientów.  Przedstawiciele firm produkcyjnych również najrzadziej z wszystkich badanych wykorzystywali reklamę w internecie (poza wyszukiwarkami).
4. Odpowiedzi na pytania z zakresu lojalności klientów wykazują, że tworzenie barier wyjścia niedoceniane jest w firmach usługowych.  Z drugiej strony pracownicy tych firm najczęściej wskazywali problemy z zarządzaniem wiedzą i informacjami o klientach jako przeszkodę w rozwoju relacji z klientami.
5. Z badań wynika, że firmy najstarsze, założone przed rokiem 1940, najczęściej stosują na swoich stronach internetowych programy lojalnościowe. Pracownicy tych firm również najczęściej wskazywali tworzenie barier wyjścia jako ważny czynnik konkurencyjny wykorzystywany przez inne firmy z branży. Zasadne staje się pytanie, skąd przekonanie o dużej roli budowy lojalności wśród firm o najdłuższym rodowodzie. Trudno podać jest przekonującą odpowiedź. Tłumaczyć można to tradycjami firmy w zakresie dbałości o klienta, choć te mogły ulec erozji w warunkach gospodarki niedoboru (economics of shortage). Tezę o wyższej od przeciętnej dbałości o klienta wśród firm najstarszych, zaburza inny wniosek z badań, zgodnie z którym pracownicy firm najstarszych, powstałych przed rokiem najrzadziej wskazywali rekomendacje jako sposób pozyskiwania nowych klientów.
6. Przedstawiciele mniejszych lub średnich spośród badanych firm najczęściej wskazywali brak programów lojalnościowych jako przeszkodę w budowie relacji z klientami. Zapewne wynika to z faktu, że firmy te nie stosowały tego instrumentu i z braku jego znajomości wynika przeświadczenie o jego wysokiej efektywności. Z kolei przedstawiciele największych spośród badanych firm rzadziej uznawali brak stosowania tego narzędzia jako przeszkodę w budowie relacji z klientami. Wynikać to może z faktu, że albo korzystają z tego instrumentu, albo też przeświadczeni są o innych skuteczniejszych metodach budowy lojalności klientów.
7. W zakresie obsługi klienta zarysowała się różnica pomiędzy przedstawicielami firm o różnej wielkości. Przedstawiciele najmniejszych spośród badanych firm najrzadziej wskazywali problemy z obsługą klienta jako przeszkodę w utrzymaniu długookresowych relacji z klientami. Pracownicy tych firm wskazywali również najrzadziej wzorową obsługę klienta jako element konkurowania innych firm z branży.
8. Najmniej istotnych statystycznie różnic zarysowało się przy podziale firm ze względu na wielkośc przychodów.  Sugerować to może, że nie występują proste zależności pomiędzy określonym czynnikiem, np. stosowaniem programów lojalnościowych, a wielkością przychodów. Różnica, która zarysowała się wśród firm o różnej wielkości przychodów dotyczyła postrzegania sprawnie działających kanałów dystrybucji jako sposobu konkurowania innych firm z branży. Pracownicy najmniejszych spośród badanych firm wskazywali je rzadziej niż ogół badanych. Obserwacja ta zgodna jest z przekonaniem o ważnej roli kanałów dystrybucji w konkurowaniu o klienta. Z drugiej strony, na jej podstawie nie można wyciągnąc wniosku o nadrzędnej roli rozwoju kanałów dystrybucji dla wzrostu przychodów.

Fragmenty tekstu opublikowanego jako: T. Doligalski, Budowa wartości klienta z wykorzystaniem internetu; w: Zarządzanie wartością klienta, red. naukowa B. Dobiegała-Korona, T.Doligalski, Poltext, Warszawa 2009.

Pobierz tekst jako pdf: Budowa wartości klienta z wykorzystaniem Internetu

Niniejsze opracowanie przedstawia propozycję modelu zarządzania wartością klienta z wykorzystaniem Internetu. Model ten nawiązuje do wielu koncepcji marketingu m.in. do postrzegania relacji firmy z klientem jako wymiany wartości, a także do modeli konkurowania wartościami dla klientów.

Relacja firmy z klientem przedstawiana bywa jako proces wymiany pomiędzy stronami zarówno w klasycznych teoriach  marketingowych (Kotler[1], McCarthy[2], Bagozzi[3]), jak i nowoczesnych  ujęciach  marketingu (Miller i Lewis[4]). W procesie wymiany firmy dostarczają klientom wartości otrzymując w zamian wartości od klientów.  Pojęcie „wartości dla klienta”  pojawia się w wielu nurtach nauk o zarządzaniu, w publikacjach m.in. takich autorów jak Drucker[5], Porter[6], Brilman[7], Payne i Holt[8].

Pojęcie to stało się przyczynkiem do stworzenia wielu modeli konkurowania za pomocą wartości dla klientów (dostarczania wartości klientom).  Do ważniejszych należy zaliczyć modele stworzone przez pracowników firmy McKinsey, Kordupleskiego i Simona[9], Baker[10], a w literaturze polskiej Dobiegałę-Koronę[11] i Szymurę-Tyc[12]. Koncepcja tworzenia wartości dla klienta pojawia się również w publikacjach Peppersa i Rogers, w których akcentują oni zindywidualizowany i bazujący na współpracy charakter relacji.[13] Współpraca z klientami w procesie współtworzenia wartości jest według Prahalada i Ramaswany’ego podstawą konkurowania w nowoczesnej gospodarce.[14]

Niezwykle ważne jest postrzeganie relacji z klientami w kontekście tworzenia wartości dla udziałowców. Do najistotniejszych pozycji z tego nurtu należy Marketing wartości[15] Doyle’a, w której autor podporządkowuje budowanie relacji z klientami celowi nadrzędnemu, jakim jest maksymalizacja zwrotu dla udziałowców.  Koncepcję klientów jako składnika aktywów przedsiębiorstwa opisali Blattberg i in. w monografii Klient jako kapitał.[16] Autorzy przedstawili strategię zarządzania kapitałem  klientów opartą na pozyskiwaniu i utrzymywaniu klientów oraz na sprzedaży dodatkowej. Podejście do klientów jako do składnika aktywów firmy jest również myślą przewodnią pozycji Gupty i Lehmana Managing Customers as Investment, w której autorzy łączą wartość klientów z wyceną firmy oraz pokazują, że zarządzaniu wartością klientów powinna być podporządkowana organizacja procesów w firmie.[17] Odzwierciedleniem stanowiska o istotności generowania wartości dla udziałowców jest uwzględnienie w niniejszym modelu etapu generowania wartości dla firmy. Etap ten jest często pomijany w innych opracowaniach.

W zakresie literatury dotyczącej budowy relacji z klientami z wykorzystaniem Internetu zauważalny jest poważny brak publikacji tłumaczących ten proces. Większość dostępnych publikacji utrzymana jest w ujęciu narzędziowym i pomija aspekty bardziej ogólne.  Do publikacji przedstawiających proces budowania relacji z klientami z wykorzystaniem Internetu należą publikacje Seybold Klienci.com[18] i Newella Lojalność.com[19]. Interesujące jest również powiązanie przez Amita i Zotta sposobu  kreacji wartości w przedsięwzięciach internetowych z teoriami przedsiębiorstwa.[20]

Pierwszym etapem w modelu budowy portfela klientów z wykorzystaniem Internetu jest definiowanie wartości (por. rys. 1). Jest to najważniejszy etap obejmujący decyzje o strategicznym znaczeniu określające długookresową wizję funkcjonowania firmy. Na tym etapie wybrana zostaje docelowa grupa klientów oraz oferowana im kompozycja wartości.

Etapem następującym po definiowaniu wartości w omawianym modelu jest kształtowanie wartości. Istotą kształtowania wartości jest zapewnienie zasobów, kompetencji oraz rozwiązań organizacyjnych, tak aby firma była w stanie dostarczyć wybranej grupie docelowej kompozycję wartości określoną na etapie definiowania.

Etap komunikowania wartości obejmuje przyciągnięcie klientów oraz budowę zaufania klienta do firmy. Przyciągnięcie klientów polega na poinformowaniu klientów o oferowanej przez firmę kompozycji wartości oraz sprawieniu, aby odwiedzili oni stronę internetową.

Kluczowym elementem z punktu widzenia całego procesu zarządzania wartością klientów jest budowa zaufania do firmy. Brak zaufania jest bowiem jedną z głównych przyczyn dla którego internauci wstrzymują się od dokonywania zakupów on-line, korzystania z usług internetowych oraz przekazywania informacji wrażliwych.

Etap dostarczania wartości klientom jest etapem cyklicznym obejmującym różnicowanie klientów, wymianę wartości, zwiększanie zaangażowania klientów oraz budowę ich lojalności. Różnicowanie klientów polega na podziale klientów na grupy mające inne potrzeby, zaspakajane odmienną kompozycją wartości. Potrzeby klientów obejmować mogą chęć znalezienia informacji, zakupu produktu lub też wymiany opinii z innymi klientami. Wykorzystanie Internetu umożliwia włączenie klientów w proces wymiany wartości w większym stopniu niż w tradycyjnej gospodarce. Wymiana wartości może bowiem uwzględniać współtworzenie wartości, gdy klient ma wpływ na finalną kompozycję wartości, jaką otrzymuje od firmy. Zwiększanie zaangażowania klientów w relację z firmą jest działaniem zmierzającym do zwiększenia zakresu wartości będących przedmiotem wymiany pomiędzy klientem a firmą. Firmy zwiększają zaangażowanie klienta w relację nie tylko dążąc do maksymalizacji wiązek produktowych, ale także umożliwiając wymianę informacji z innymi użytkownikami. Kluczowym elementem w budowie portfela klientów jest budowa lojalności klientów. Lojalność klientów wynikać może z chęci kontynuowania przez klienta relacji z firmą, jak i z kosztów zmiany dostawcy. Wraz z rozwojem relacji zmieniają się potrzeby i oczekiwania klienta, tak więc następuje powtórne różnicowanie klientów prowadząca do zaoferowania im zmodyfikowanej kompozycji wartości.

Rys 1. Model zarządzania wartością klientów z wykorzystaniem Internetu

Źródło: opracowanie własne.

Definiowanie wartości

Definiowanie wartości jest pierwszym etapem zarządzania wartością klienta. Wówczas podejmowane są decyzje dotyczące wyboru grupy docelowej oraz oferowanej im kompozycji wartości. Celem działań w ramach definiowania wartości jest osiągnięcie przewagi wyróżniającej, czyli, jak podaje Doyle, postrzeganej przez klientów różnicy w wartościach im oferowanych, która powoduje, że klienci firmy wybierają spośród innych jej ofertę.[21]

W przypadku marketingu produktów lub usług oferowanych w kanałach tradycyjnych wykorzystaniu Internetu nie towarzyszy, zazwyczaj istotna, redefinicja grupy docelowej. Internet staje się wówczas kolejnym  kanałem  marketingowym. Grupa docelowa poszerzana jest zwykle o klientów, którzy ze względu na różnego rodzaju ograniczenia nie korzystali z dotychczasowych kanałów marketingowych. Zastosowanie Internetu w procesie dostarczania wartości umożliwia zatem rozszerzenie grupy docelowej o klientów dotychczas niedostępnych, m. in. ze względu na lokalizację (np. mieszkańcy innego miasta), brak czasu (np. osoby aktywne) lub tryb życia (np. matki z dziećmi). Potwierdzają to wypowiedzi przedstawicieli sklepów sprzedających artykuły żywnościowe przez Internet, którzy przez wykorzystanie tego kanału chcą dotrzeć do osób niedokonujących zakupów w supermarketach z powodu braku czasu.[22]

Firmy zazwyczaj budują relacje z klientami, którzy nabywając produkty lub usługi, dostarczają im wpływów pieniężnych i innych wartości. Jest to podstawowy model wymiany wartości pomiędzy klientem a firmą. Proces wyboru grupy docelowej, a tym samym definiowanie wartości, komplikuje się, gdyż niektóre firmy działają na tzw. rynkach wielostronnych (multi-sided markets) i w procesie wymiany wartości potrzebują przynajmniej dwóch różnych grup klientów[23]. Istnieje wiele przykładów firm działających na rynkach wielostronnych. Portale internetowe dostarczają wartości zarówno swoim użytkownikom, jak i reklamodawcom. Aukcje internetowe budują relacje zarówno z kupującymi, jak i sprzedającymi. Producenci systemów operacyjnych dla właściwego funkcjonowania potrzebują zarówno firm tworzących programy działające w ich systemie operacyjnym, jak i osób, które używają tego systemu.

W tradycyjnej gospodarce częstym sposobem na sformułowanie strategii oferowania wartości klientom jest powiązanie poziomu wartości dla klientów z poziomem cen. W myśl tej zasady firmy oferujące wartości na niskim poziomie pobierają od  klientów mniejsze opłaty niż firmy oferujące wartości na wysokim poziomie. W konsekwencji można wyróżnić wiele strategii oferowania wartości klientom (niskich cen-niskich wartości, wysokich cen-wysokich wartości). Zwiększanie wartości następuje poprzez poprawę współczynnika wartości do cen.

Możliwości zastosowania tego podziału strategii w przypadku Internetu są ograniczone.  Z jednej strony podział ten opisuje strategie przedsięwzięć uczestniczących w wymianie pieniężnej np. sklepów internetowych. Z drugiej strony wiele firm dostarcza klientom wartości za darmo, przy czym często poziom oferowanych wartości jest wysoki. Do takich przedsięwzięć należą chociażby gazety oferujący darmowy dostęp do treści lub firmy oferujące usługi związana z komunikowaniem w Internecie.

Autor wyróżnia następujące strategie konkurowania wartościami dla klienta w Internecie: strategię efektywności polegającą na obniżeniu kosztów klienta, strategię oferowania klientowi wartości darmowych, strategię oferowania klientowi wartości dodatkowych bazując na istniejącej relacji z nim oraz strategię unikatowych wartości. Warto zauważyć, że powyższe strategie zostały wyróżnione według różnych kryteriów i mogą być ze sobą łączone.

Strategia efektywności bazuje na dostarczaniu klientowi wartości, które obniżą jego koszty transakcyjne, interakcji lub inne koszty,  a tym samym przyczynią się do wyższej efektywności, pozwalając na oszczędność czasu i pieniędzy. Przykładem przedsięwzięć stosujących tę strategie są serwisy aukcyjne. Umożliwiają one szeroki, niespotykany poza Internetem, wybór. Poprzez zagregowanie podaży i wynikający z niej szeroki wybór firmy te ograniczają koszty transakcyjne klienta w zakresie wyszukiwania i analizowania odpowiadających mu ofert.

Strategia wartości darmowych opiera się na oferowaniu klientom wartości, za korzystanie z których nie muszą ponosić kosztów pieniężnych.  Strategia ta jest popularna od początku komercyjnego wykorzystania Internetu. W konsekwencji wiele przedsięwzięć, do których należą m.in. gazety, pobierają opłaty poza Internetem, a w Internecie tego nie robi, przez co odczuwa problemy z generowaniem wpływów.

Kolejną z wyróżnionych strategii jest strategia wartości zindywidualizowanych. Polega ona na tym, że na bazie posiadanej wiedzy oferowane klientowi wartości dopasowywane są do jego potrzeb, czy oczekiwań. Z drugiej strony, klienci często sami konfigurują lub współtworzą produkt, w konsekwencji czego otrzymują oni zindywidualizowane wartości.

Ostatnią z wyróżnionych jest strategia wartości unikatowych. Firma stosuje tę strategię, gdy jako jedyna oferuje określone wartości na rynku. Sytuacja taka jest bardzo pożądana, gdyż pozwala na politykę wysokich cen i czerpanie korzyści z wysokiej marży sprzedaży. Głównym mankamentem tej strategii są trudności w wykreowaniu wyjątkowych wartości i następnie zachowanie unikatowości w dłuższym okresie.  Stosowanie strategii unikatowych wartości w Internecie może wynikać z  innowacyjności, uprzywilejowanego dostępu do zasobów lub też działania w niszy.

Kształtowanie wartości

Istotą kształtowania wartości jest zapewnienie zasobów, kompetencji oraz rozwiązań organizacyjnych, tak aby firma była w stanie dostarczyć wybranej grupie docelowej kompozycję wartości określoną na etapie definiowania.

Podstawowym zagadnieniem do rozstrzygnięcia na etapie kształtowania wartości jest wybór modelu biznesu, czyli ogólnej koncepcji kreowania wartości, a także organizacja procesu zarządzania wartością klientów z wykorzystaniem Internetu. Proces ten przebiegać w ramach istniejącej organizacji, można też stworzyć ku temu oddzielne przedsięwzięcie.

W firmach internetowych najczęstszymi kluczowymi zasobami są, oprócz relacji z klientami, marka i powiązana z nią wiarygodność, wiedza pracowników, infrastruktura technologiczna, a także relacje z innymi podmiotami działającymi w Internecie (partnerstwa, hiperłącza prowadzące do strony). Trudno jest wymienić najczęstsze kompetencje firm internetowych, gdyż są one ściśle związane z obszarem działalności. Na wysokim poziomie ogólności można je określić jako zdolności do dostarczania klientom wartości, a tym samym zaspakajaniu ich potrzeb, za pomocą Internetu. W przypadku firm wielokanałowych niezwykle istotną kompetencją staje się integracja tradycyjnych i internetowych kanałów marketingowych. Zdaniem Lindstroema, to właśnie umiejętność odpowiedniego łączenia wielu kanałów w procesie dostarczania wartości klientom staje się najważniejszym wyzwaniem współczesnych firm.[24]

Istotnym zagadnieniem, z punktu widzenia podejmowanych decyzji o pozostawieniu lub wydzieleniu działu odpowiedzialnego za rozwój relacji z klientami z wykorzystaniem Internetu, jest zarządzanie marką. Firmy wielokanałowe zazwyczaj dysponują znaną i darzoną zaufaniem marką, co zdecydowanie ułatwia rozwój relacji z klientami w Internecie. Zarządzanie marką wielokanałową wymaga z jednej strony zapewnienia spójności z wartościami oferowanymi przez pozostałe kanały marketingowe, z drugiej zaś – uwzględnienia specyfiki Internetu i oczekiwań klientów kontaktujących się z firmą w ten sposób. Zarządzanie marką firmy internetowej związane jest z koniecznością stworzenia czytelnego przekazu, eksponującego dostarczane wartości oraz budującego wiarygodność w oczach potencjalnych klientów. Proces budowy marki polega na ciągłym dostarczaniu klientom pozytywnych doświadczeń z nią związanych. Ich rola jest większa niż w tradycyjnych kanałach marketingowych. W procesie budowy marek internetowych mniejszą bowiem rolę odgrywają narzędzia promocji rynkowej, które mają szerokie zastosowanie tworzeniu marek, m.in. w sektorze dóbr szybko zbywalnych. W przypadku budowy niektórych marek internetowych, takich jak np. Google[25] lub Amazon.com[26], reklama nie była szerzej stosowana.

Kształtowanie wartości obejmuje również zapewnienie rozwiązań organizacyjnych umożliwiających współtworzenie wartości przez klientów.  Pojęcie to jest dość szeroki i obejmuje ono sytuację, w której klient współtworzy wartości, których sam jest odbiorcą, jak i sytuację odmienną, gdy odbiorcami wartości tworzonymi przez niego są inni klienci. W pierwszym przypadku działania klienta polegają na szeroko rozumianej indywidualizacji kompozycji wartości, czyli podjęciu działań, które zmierzają do modyfikacji kompozycji wartości, tak aby były one dostosowane do potrzeb i oczekiwań klienta. Jak podają Kleeman i Voss, masowa kastomizacja (rodzaj indywidualizacji kompozycji wartości) to „wyizolowana aktywność jednego klienta ukierunkowana na  jeden produkt, a nie wspólna aktywność podejmowana przez wielu klientów zmierzająca do modyfikacji pewnego typu produktów” .[27] W drugim przypadku, klient podejmuje działania mające na celu współtworzenie wartości , których odbiorcami są inni klienci. Działania te są określane często mianem crowdsourcingu. Twórca tego pojęcia Howe określa je jako zlecenie pewnej funkcji w przedsiębiorstwie, którą tradycyjnie wykonuje pracownik, pewnej nieokreślonej, zazwyczaj liczebnej zbiorowości w formie otwartego wezwania.[28] Działania w ramach crowdsourcingu obejmować mogą publikowanie recenzji produktów (np. sklepy internetowe), podejmowanie interakcji z innymi użytkownikami (np. serwisy społecznościowe), tworzenie i publikowanie treści (np. wikipedia), współdziałanie polegające na tworzeniu oprogramowania (np. ruch open source).

Komunikowanie wartości

Komunikowanie wartości klientom jest trzecim etapem w procesie budowy portfela klientów. Obejmuje on przyciąganie potencjalnych klientów oraz budowę ich zaufania do firmy.

Proces przyciągania potencjalnych klientów do firmy polega na poinformowaniu ich o wartościach im oferowanych oraz na nakłonieniu ich, aby odwiedzili stronę internetową firmy lub też skontaktowali się z nią w inny sposób.

W ramach komunikowania wartości klientom w Internecie wyróżnić można dwie strategie: push i pull. Strategia push oznacza koncepcję bezpośrednich działania wywierających wpływ na potencjalnych klientów w celu nakłonienia ich do zakupu produktu lub zmiany postrzegania firmy itd. Strategią pull określa się koncepcję, w której to klienci podejmują działania zmierzające do zainicjowania relacji z firmą.[29] Powszechnie uważa się, że Internet to medium, w którym dominuje strategia pull. Zgodnie z tą koncepcją, to internauci są inicjatorami relacji, które nawiązuje się przez wyszukiwanie informacji o firmach, zadawanie zapytań ofertowych itd.[30] Opisany powyżej proces ma miejsce w Internecie, niemniej nie jest jedynym wzorcem zachowań nabywczych. Wraz ze wzrostem atrakcyjności dla reklamodawców, wynikającym z rosnącej liczby internautów, rozwoju form i możliwości promocji oraz bardziej dokładnych badań, Internet przejmuje funkcję medium masowego, oferującego reklamodawcom możliwość dotarcia z ich przekazem do szerokiego grona odbiorców.

Promocja internetowa umożliwia różnorakie ukierunkowanie (targetowanie, profilowanie) przekazu marketingowego na określoną grupę klientów i minimalizację kontaktu z odbiorcami spoza grupy docelowej. Profilowanie przekazu odbywać się może na podstawie, m.in. miejsca emisji przekazu, profili użytkowników, informacji pochodzących z badań internautów oraz zachowania użytkownika.

W procesie przyciągania klientów niezwykle istotną rolę odgrywa komunikacja nieformalna. Pojęcie to oznacza wymianę informacji na temat produktów lub firm, prowadzoną przez osoby niepowiązane z tymi firmami.[31] Komunikacja nieformalna jest nieodłącznym zjawiskiem w każdym społeczeństwie i wywiera wpływ na różne jego aspekty. Internet istotnie zwiększa potencjał komunikacji nieformalnej przez ułatwienia w pozyskiwaniu, publikowaniu oraz wymianie informacji.  Internecie komunikacja nieformalna występować może pod wieloma postaciami. Do najważniejszych jej nośników należą blogi i fora dyskusyjne, serwisy umożliwiające publikowanie plików video, poczta elektroniczna oraz komunikatory internetowe. Komunikacja nieformalna stanowi również istotę aktualnego trendu w Internecie, jakim jest web 2.0. Polega on na współtworzeniu, rozpowszechnianiu i wymianie treści przez internautów.
W przypadku relacji klienta z firmą opartej o wykorzystanie Internetu rośnie rola zaufania, co związane jest ze wzrostem postrzeganego ryzyka relacji. Wysoki poziom postrzeganego ryzyka relacji klienta z firmą w Internecie charakterystyczny jest nie tylko dla początkujących, ale również dla doświadczonych internautów[32]. Przekaz zawarty na stronie internetowej oraz innych instrumentach komunikacji powinien zatem silnie eksponować tzw. markery zaufania, czyli sygnały przyczyniające się do budowy zaufania klienta do firmy.  Zaniedbanie budowy zaufania skutkować może jego brakiem, ten zaś jest główną przyczyną dla którego internauci wstrzymują się od dokonywania zakupów on-line, korzystania z usług internetowych oraz przekazywania informacji wrażliwych[33]. Erkki Liikanen, członek Komisji Europejskiej odpowiedzialny za problematykę społeczeństwa informacyjnego przedstawił rolę zaufania w jednoznaczny sposób: “No trust, no transactions“.[34]

W artykule Inwestowanie w reputację nie zawsze jest opłacalne Obłój przedstawił wyniki badań dotyczących wpływu reputacji sprzedawców na aukcji internetowej na poziom cen, przy których zawierali oni transakcje. Autor mierzył reputację sprzedawcy za pomocą ocen wystawionych przez osoby, z którymi sprzedawca zawierał transakcje. Tak rozumiana reputacja jest istotną składową zaufania.[35] Do podobnych wniosków dochodzi Dellarocas w artykule The Digitization of Word of Mouth. Zestawia on badania dotyczące systemu oceny sprzedających serwisu aukcyjnego eBay, z których wynika, że reputacja sprzedawcy wpływa pozytywnie zarówno na cenę, jak i prawdopodobieństwo zakupu. [36]

Dostarczanie wartości klientom

Zważywszy na rozpiętość wachlarza wartości będącego przedmiotem wymiany w Internecie, relacje z klientami mogą przybrać różne postacie. Stąd też rodzi się potrzeba różnicowania klientów, czyli podziału na grupy obejmujące klientów o podobnej charakterystyce i w zbliżony sposób reagujące na działania firmy.

Pomiędzy segmentacją rynku występującą na etapie definiowania wartości a różnicowaniem klientów istnieją znaczące różnice. Segmentacja rynku ma charakter strategiczny i służy identyfikacji grup potencjalnych klientów, którym oferowana będzie kompozycja wartości. Różnicowanie klientów oznacza operacyjne przypisanie aktualnych klientów do segmentów, w celu lepszego zaspokajania ich potrzeb oraz koncentracji na klientach generujących największe korzyści.

Istotą relacji firm z klientami, a szerzej również całego marketingu, jest wymiana wartości. Wiązka wartości, która stanowi przedmiot wymiany w relacjach firm w Internecie zmienia się w porównaniu do wartości dostarczanych w tradycyjnej gospodarce.

Do najczęstszych modeli wymiany wartości między firmą a klientami autor zalicza wymianę podstawową, niepieniężną oraz pieniężną. Istotą wymiany podstawowej jest dostarczanie potencjalnym i aktualnym klientom informacji na temat firmy i jej produktów  oraz zainicjowanie dalszej komunikacji firmy z klientem, odbywającej często poza internetem. W ramach wymiany niepieniężnej firma oferuje klientom nieodpłatne treści (artykuły, pliki audio, video) lub usługi (poczta elektroniczna, wyszukiwanie treści, publikowanie treści). Klienci są natomiast odbiorcami reklam emitowanych przez firmę, zwiększając tym samym wartości dla drugiej grupy klientów firmy, którymi są reklamodawcy.     Wymiana pieniężna zakłada dostarczanie klientom wartości w zamian za generowane przez nich wpływy finansowe. W ten sposób działają sklepy internetowe oraz inne podmioty dostarczające klientom odpłatnie wartości w postaci udostępniania treści (archiwa gazet, pliki muzyczne) oraz świadczące odpłatne usługi (banki, domy maklerskie).

Przez zwiększanie zaangażowanie klienta rozumiane jest zwiększanie zakresu wartości będących przedmiotem wymiany między firmą a klientem. Oznacza ono większy zakres zarówno wartości generowanych przez klienta na rzecz firmy, jak i wartości dostarczanych klientom przez firmę. Większy zakres wartości oznacza w tym przypadku dwie możliwości – przedmiotem wymiany mogą być bowiem te same wartości przy większej intensywności wymiany oraz zakres wymienianych wartości może być rozszerzony o nowe. Niebanalnym problemem z zakresu zwiększenia zaangażowania klientów w sklepach internetowych jest skłonienie internautów odwiedzających sklep internetowy do tego aby publikowali w nim recenzje produktów i, co ważniejsze, dokonywali zakupów.

Interesujące są wnioski z badań dotyczących budowy lojalności klientów w relacjach z firmą z wykorzystaniem Internetu. Z wielu badań wynika, że lojalność klientów w Internecie nie jest kształtowana przez programy lojalnościowe, lecz przez właściwe zaspokojenie potrzeb klientów. Potwierdzają to wnioski odnoszące się do lojalności klientów internetowych platform handlowych zawarte są w publikacji The 2006 Walker Loyalty Report for Online Retail[37]. Celem tego raportu było zidentyfikowanie liderów wśród platform e-commerce w zakresie lojalności klientów oraz ustalenie wspólnych charakterystyk dla tych przedsięwzięć. Za przedsięwzięcia o wysokim stopniu lojalności klienta zostały uznane: Amazon.com, eBay, iTunes, L.L.Bean, Lands’ End, QVC, Victoria’s Secret oraz Walgreens. Liderzy lojalności wyróżniali się spośród badanych firm w następujących obszarach: wygląd strony internetowej, łatwość korzystania z niej, opis i wizualizacja produktów, postrzegane zaufanie do strony, prędkość ładowania się strony, unikalność oferty, opinie innych osób o produktach oraz możliwość personalizowania strony. Przydatną w zrozumieniu lojalności klientów w Internecie jest koncepcja kosztów zmiany dostawcy (customer switching costs).  Są to faktycznie lub subiektywnie postrzegane koszty, które muszą być poniesione przy zmianie dostawcy i których nie trzeba ponosić, jeżeli pozostaje się wiernym dotychczasowym dostawcom.[38] Koszty te zazwyczaj wzrastają przy zwiększonym zaangażowaniu klienta w proces wymiany wartości. W konsekwencji większe zaangażowanie klienta prowadzi do wzrostu lojalności.[39]

Generowanie wartości dla firmy

Ostatnim etapem w modelu zarządzania wartością klientów jest generowanie wartości dla firmy. W wymianie początkowej, w której Internet służy zainicjowaniu relacji rozwijanej następnie poza nim, korzyści generowane dla firmy dotyczą pozyskiwania klientów. Wykorzystanie internetu może prowadzić do pozyskiwania klientów z nowych rynków lub do zwiększonej efektywności pozyskiwania klientów z dotychczasowych rynków. Zważywszy na fakt, że to klient inicjuje relacje kontaktując się poprzez stronę z firmą, ma miejsce swoista autoselekcja klientów ze względu na dopasowanie potrzeb do oferty firmy.

W wymianie niepieniężnej firma dostarcza klientowi nieodpłatnych wartości. Wartości, które dostarczają wówczas klienci na jej rzecz są wartościami dla innej grupy klientów firmy jaką mogą być np. reklamodawcy. W tym modelu funkcjonuje wiele serwisów internetowych dostarczających darmowych treści lub usług i emitujących reklamy. Model ten już w latach 90. krytykowany był za zbyt niską rentowność, co aktualnie widoczne jest w debacie na temat darmowego dostępu do prasy w Internecie.[40]

Najbardziej tradycyjny model wymiany funkcjonuje w wymianie pieniężnej. Klienci płacą za wartości otrzymywane od firm. Spotykany on jest w sklepach internetowych, płatnych bazach danych, usługach internetowych itp. Pomimo prostoty tego modelu, wiele sklepów internetowych jest nadal niedochodowych.[41] W przypadku płatnych usług internetowych trudność skutecznego realizowania tego modelu kryje się w umiejętności zaoferowania na tyle atrakcyjnych wartości, aby klient świadomy dostępności darmowych wartości w Internecie, gotów był za nie zapłacić.

Niezależnie od modelu wymiany firmy rozwijanie relacji z wykorzystaniem Internetu pozwala na pozyskanie od klientów danych, informacji i wiedzy, często trudno osiągalnych w tradycyjnych relacjach.

[2] E.J. McCarthy, A. Brogowicz, Basic Marketing: A Managerial Approach, R.D. Irwin, 1981, str. 7.

[3] R.P. Bagozzi, Marketing as Exchange, „Journal of Marketing”, Vol. 39, 1975.

[4] R.L. Miller, W. F. Lewis, Stakeholder Approach to Marketing Management Using the Value Exchange Models, „European Journal of Marketing”, Vol. 25, 1991.

[5] P. Drucker, Practice of Management, Collins, 1993, str. 54.

[6] M. Porter, Przewaga konkurencyjna. Osiąganie i utrzymywanie lepszych wyników, Helion, Gliwice 2006, str. 204, str. 62.

[7] J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2001, str. 94.

[8] A. Payne, S. Holt, Diagnosing Customer Value: Integrating the Value Process and Relationship Marketing, „British Journal of Management”, Vol. 12, 2001.

[9] Kordupleski R., Simpson J., Mastering Customer Value Management, Pinnaflex Educational Resources, 2003.

[10] S. Baker., New Consumer Marketing: Managing a Living Demand System, Wiley, 2003.

[11] B. Dobiegała-Korona, Wartość klienta czy wartość dla klienta?, „Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie”, 1 (1), 2006;  B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski, B. Korona, Konkurowanie o klienta e-marketingiem, Difin, Warszawa 2004.

[12] M. Szymura-Tyc, Marketing we współczesnych procesach tworzenia wartości dla klienta i przedsiębiorstwa, Wydawnictwo AE, Katowice 2006.

[13] D. Peppers, M. Rogers, Enterprise one-to-one, Tools for Competing in the Interactive Age, Curency Doubleay, 1997.

[14] C.K. Prahalad, V. Ramaswany, Przyszłość konkurencji, PWE, Warszawa 2005.

[15] P. Doyle, Marketing wartości, Felberg SJA, 2003.

[16] R.C. Blattberg., G. Getz, J.S. Thomas, Klient jako kapitał. Budowa cennego majątku relacji z klientem i zarządzanie nim, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2004.

[17] S. Gupta, D.L. Lehmann, Managing Customers as Investment, Wharton School Publishing, 2005.

[18] P. Seybold, Klienci.com. Jak stworzyć skuteczną strategię biznesową dla Internetu i nie tylko, IFC Press, Kraków 2001.

[19] F. Newell, Lojalność.com: zarządzanie relacjami z klientami w nowej erze marketingu internetowego, IFC Press, 2002.

[20] R. Amit, Ch. Zott, Value Creation in e-Business, “Strategic Management Journal”, 22, 2001.

[21] P. Doyle, Marketing wartości, Wydawnictwo Felberg SJA, Warszawa 2003, str. 91.

[22] M. Fura, Będzie przybywać e-sklepów z żywnością, „Gazeta Prawna”, Nr 168 (2038) , 30 sierpnia 2007 r.

[23] S. Silverthorne, New Research Explores Multi-Sided Markets (wywiad z A.Hagiu), Harvard Business School, Working Knowledge, http://hbswk.hbs.edu/item/5237.html, [2009.08.03].

[24] Por. M. Lindstrom, Clicks, Bricks and Brands: The Marriage of Retailer and E-tailer, Kogan Page, 2001.

[25] C. Vark, How to build a brand online, ‚‚Marketing”, 2007-03-21.

[26] S.E. Ante, At Amazon, Marketing Is for Dummies, “Businessweek”, 2009.09.17, http://www.businessweek.com/magazine/content/09_39/b4148053513145.htm, [2009.09.17].

[27] F. Kleemann, G.G. Voss, Un(der)paid Innovators: The Commercial Utilization of Consumer Work through Crowdsourcing, “Science, Technology & Innovation Studies”, Vol. 4, No. 1, July 2008.

[28] Definicja Howa przedstawiona na jego blogu, http://crowdsourcing.typepad.com/cs/2006/06/crowdsourcing_a.html, [2009.10.05].

[29] Por. V. Kumar, D. Shah, Pushing and Pulling on the Internet, ‚‚Marketing Research”, Spring 2004.

[30] D. Williams, Going from push to pull, ‚‚Brand Strategy”, February 2007.

[31] Por. A.M. Kłopocka, Komunikacja nieformalna na rynku usług bankowych,‚‚Bank i Kredyt”, kwiecień 2006.

[32] Forsythe S., Liu Ch., Shannon D., Gardner L.Ch., Development of a Scale to Measure the Perceived Benefits and Risks of Online Shopping, ‚‚Journal of Interactive Marketing, Number 2, Spring 2006 oraz A.E. Schlosser, T. B. White, S.M. Lloyd, Converting Web Site Visitors into Buyers: How Web Site Investment Increases Consumer Trusting Beliefs and Online Purchase Intentions, ‚‚Journal of Marketing”, April 2006.

[33] S. Wang, S.E. Beaty, W. Foxx, Signaling the Trustworthiness of Small Online Retailers, ‚‚Journal of Interactive Marketing”, Vol. 18, Winter 2004.

[34] P. Kossecki, U. Świerczyńska-Kaczor, No Trust, no Transaction – the Implications for the Internet Suppliers, ‚‚Proceedings of the International Multiconference on Computer Science and Information Technology, http://www.konferencja2006.pti.katowice.pl/fimcsit/pliks/237.pdf, [2006.04.04].

[35] T. Obłój, Inwestowanie w reputację nie zawsze jest opłacalne, ‚‚Harvard Business Review, Październik 2006

[36] Ch. Dellarocas, The Digitization of Word of Mouth: Promise and Challenges of Online Feedback Mechanisms, ‚‚Management Science”, Vol. 49, No. 10, October 2003.

[37] L. Jackson, On the Web, Loyalty Matters, ‚‚Incentive”; February 2007, Vol. 181.

[38] M. Sobolewski, Konkurencja na rynku telefonii komórkowej w Polsce. Rola międzysieciowej mobilności konkurentów, praca doktorska napisana pod kierunkiem prof. dr hab. T. Żylicza, http://www.case.com.pl/upload/publikacja_plik/11993178_doktorat_Sobolewski_www.pdf, [2007.07.27], str. 15.

[39] Por. P.Y. Chen, L.M.Hitt, Measuring Switching Costs and the Determinant of Customer Retention in Internet-Enabled Businesses: A Study of the Online Brokerage Industry, ‚‚Information System Research”, Vol. 13, No. 3, September 2002.

[40] Por. Kończy się era darmowych newsów w sieci, „Rzeczpospolita”, 2009.08.06,http://www.rp.pl/artykul/67344,345282_Konczy_sie_era_darmowych_newsow_w_sieci.html, [2009.09.20]

[41] 26,7% sklepów internetowych było nierentownych w 2008 r wg badania polskich sklepów internetowych, Internet Standard/PBI, czerwiec 2009 r, http://www.internetstandard.pl/whitepapers/1131/Raport.e.commerce.2009.html, [2009.09.20].

Współtworzenie wartości przez klientów zorientowane na innych jest niezwykle ciekawą koncepcją zarządczą. Istnieje wiele możliwości jej zastosowania, lecz wymagają one rozwoju odpowiednich zasobów i kompetencji. W opracowaniu przedstawiono różne podejścia do współtworzenia wartości, a także proponowaną kategoryzację tego zjawiska.

Abstract

Co-creating values performed by customer and oriented at other customers is an interesting managerial concept. Its essence is based on the premise, that some customers are beneficiaries of other customer actions. The application possibilities of this concept are huge, however development of new skills and assets may be needed. In the paper various approaches to co-creating values are presented and a categorization of this phenomena is proposed.

Wstęp

Częstym zjawiskiem w relacjach firmy z klientami z wykorzystaniem internetu jest współtworzenie wartości przez klientów. Zjawisko to jest niezwykle istotne z punktu widzenia strategii firm. Coimbatore K. Prahalad i Venkat Ramaswany poświęcili mu monografię Przyszłość konkurencji. Współtworzenie wyjątkowej wartości wraz z klientami, w której udowadniają, że to właśnie współtworzenie wartości z klientami jest istotą konkurowania w nowoczesnej gospodarce[1].

Pojęcie współtworzenia wartości jest szerokie. Obejmuje ono sytuację, w której klient współtworzy produkt lub usługę, których sam jest odbiorcą, jak i sytuację odmienną, gdy odbiorcami wartości tworzonych przez niego są inni klienci. W pierwszym przypadku działania klienta polegają na szeroko rozumianej indywidualizacji kompozycji wartości, czyli podjęciu działań, które zmierzają do otrzymania wartości dostosowanych do własnych potrzeb i oczekiwań (masowa kastomizacja). Frank Kleemann i G. Günter Voß zauważają, że masowa kastomizacja to wyizolowana aktywność jednego klienta ukierunkowana na jeden produkt, a nie wspólna aktywność podejmowana przez wielu klientów zmierzająca do modyfikacji pewnego typu produktów[2]. W tym przypadku wymiana wartości ma zatem charakter one-to-one. Klient sam uczestniczy w wymianie wartości z firmą, w wyniku czego otrzymuje zindywidualizowaną kompozycję wartości. Uczestnictwo innych klientów w tym procesie nie jest konieczne. Wykorzystanie internetu i IT w tym procesie umożliwiło działanie na dużą skalę, stąd wynika powszechne użycie oksymoronu „masowa kastomizacja”.[3]

Z kolei współtworzenie wartości ukierunkowane na innych klientów przybierać może wiele postaci. Należą do nich: publikowanie recenzji produktów (np. na stronach sklepów internetowych), podejmowanie interakcji z innymi użytkownikami (np. serwisy społecznościowe), tworzenie i publikowanie treści (np. Wikipedia), współdziałanie polegające na tworzeniu oprogramowania (np. ruch open source). Wówczas zazwyczaj liczna grupa klientów współtworzy wartości dla również licznej grupy odbiorców, którzy otrzymują w tym przypadku jednolitą (nieskastomizowaną) kompozycję wartości. Naturalnie poprzez selekcję mogą oni korzystać z wartości ich interesujących. Dzieje się tak np. w sklepie internetowym Amazon.com, gdzie klienci mogą zapoznać się z dowolnymi recenzjami pisanymi przez innych klientów, a także w przypadku aukcji internetowych, w których sprzedawcy umieszczają swoje oferty, a kupujący wybierają interesujące ich oferty.[4]

Podejścia do współtworzenia wartości ukierunkowanego na innych klientów

Współtworzenie wartości na bazie wymiany all-to-all stało się niezwykle modnym nurtem, któremu towarzyszyło powstanie wielu różnorodnych serwisów internetowych, jak i pojęć opisujących to zjawisko. Prawdopodobnie najpopularniejszym pojęciem jest Web 2.0. Można je określić jako pewien rodzaj przedsięwzięć internetowych, w których zbiorowość użytkowników współtworzy treść, a użytkownicy w ramach tej społeczności komunikują się i podejmują interakcję.

Interesujące są wnioski z badania przeprowadzonego w czerwcu 2009 r. przez firmę konsultingową McKinsey, w zakresie wykorzystania rozwiązań Web 2.0 w przedsiębiorstwach[5]. W badaniu tym uwzględniono opinie 1700 przedstawicieli kadry zarządzającej zróżnicowanych pod względem sektorów i regionów działania. Autorzy badania wyróżnili trzy obszary wykorzystania rozwiązań Web 2.0 w przedsiębiorstwie: procesy wewnętrzne, relacje z klientami oraz współpracę z dostawcami i partnerami.

Z badań wynika, że największe korzyści w zakresie procesów wewnętrznych wynikały z szybszego dostępu do wiedzy, ograniczenia kosztów komunikacji oraz kosztów podróży. Rozwiązania Web 2.0 przyczyniły się do wzmocnienia relacji z klientami w zakresie takich wskaźników jak: znajomość oferty firmy, uwzględnienie oferty w dokonywanych przez klientów wyborach, konwersja, satysfakcja i lojalność. Respondenci zadeklarowali również korzyści w zakresie redukcji kosztów marketingowych, kosztów wsparcia oraz podróży. Interesujący jest również fakt, że jedna czwarta badanych stwierdziła, iż dzięki rozwiązaniom Web 2.0 w ich firmach skrócony został okres wprowadzenia produktu lub usługi na rynek (time-to-market).

Z kolei dominujące korzyści w obszarze współpracy z dostawcami i partnerami to szybszy dostęp do wiedzy, ograniczenie kosztów komunikacji oraz podróży, a także wyższa satysfakcja dostawców, partnerów i zewnętrznych ekspertów.

Respondenci, którzy zadeklarowali korzyści w obszarze relacji z klientami najczęściej wykorzystują blogi i sieci społeczne, dzięki którym firmom łatwiej jest komunikować się z klientami, w tym także otrzymać od nich informacje zwrotne. Jak podają autorzy raportu, sukces wdrożenia rozwiązań Web 2.0 wynika z uwzględnienia ich w naturalnym procesie działań użytkownika (flow of users’ work). Długotrwałe korzystanie przez użytkowników z tych rozwiązań wynika z motywacji odmiennych niż finansowe. Należą do nich: chęć budowy reputacji i zdobycia uznania innych oraz uzyskanie wysokich ocen od innych użytkowników. Głównymi beneficjentami korzyści wynikających z technologii Web 2.0 we wszystkich trzech obszarach były firmy z zakresu technologii informacyjnych oraz firmy oferujące usługi podmiotom instytucjonalnym. Korzyści rzadziej deklarowane były przez przedstawicieli firm produkcyjnych i finansowych.

Wychodząc poza Web 2.0

Pojęciem zbliżonym do Web 2.0 jest crowdsourcing. Jeff Howe, twórca tego pojęcia, określa je jako zlecenie pewnej funkcji w przedsiębiorstwie, którą tradycyjnie wykonuje pracownik, pewnej nieokreślonej (zazwyczaj licznej) zbiorowości w formie otwartego wezwania[6]. Zbliżonym pojęciem jest produkcja partnerska (peer production, commons based peer production), której istotą jest również współtworzenie wartości przez zbiorowość[7]. Podobnym pojęciem jest wikinomia (wikinomics), czyli – jak określają je autorzy tego pojęcia, Don Tapscott i Anthony D. Williams – działania oparte na czterech zasadach: otwartości, partnerstwie, współdzieleniu zasobów i działaniu na skalę globalną[8]. Kolejnym pojęciem z tej kategorii jest otwarta innowacja (open innovation), czyli koncepcja, w której firmy powinny szukać źródeł innowacji na zewnątrz, zarówno kooperując z innymi przedsiębiorstwami, jak i wykorzystując w tym procesie zbiorowości lub pojedynczych klientów[9].

Funkcjonuje również pojęcie zbiorowej inteligencji (collective intelligence), określanej jako: zdolność wirtualnych społeczności do podnoszenia poziomu wiedzy i kompetencji eksperckich ich członków poprzez współpracę i debaty prowadzone na dużą skalę[10]. Zbliżona do niej koncepcja mądrości tłumów (wisdom of the crowds) została sformułowana przez Surowieckiego. Jego zdaniem, aby „tłum był mądry”, muszą zostać spełnione następujące warunki:

• członkowie zbiorowości powinni być różnorodni pod względem wiedzy czy umiejętności,
• działania członków zbiorowości muszą być niezależne (nie pozostawać pod zbyt silnym wpływem innych osób z grupy),
• decentralizacja pozwalająca na specjalizację członków społeczności,
• agregacja umożliwiająca podejmowanie kolektywnych decyzji na bazie indywidualnych osądów[11].

Howard Rheingold wprowadził pojęcie bystrego tłumu (z ang. smart mobs), który – wykorzystując technologie teleinformacyjne – potrafi się organizować na zasadach tzw. adhokracji w klastry wokół aktualnych wydarzeń[12].

Oprócz niewątpliwych korzyści wynikających ze zbiorowego współdziałania wielu badaczy dostrzega również jego wady. Należy do nich Charles Mackay[13], który w pozycji Niezwykłe złudzenia i szaleństwa tłumów przedstawia wiele porażek kolektywnej inteligencji – m.in. bańki spekulacyjne. Warto przy tym zauważyć, że wprawdzie opisywana przez Mackaya problematyka jest nadal aktualna, to pozycja ta została wydana po raz pierwszy w 1841 roku. Z kolei Andrew Keen, w pozycji Kult Amatora. Jak internet niszczy kulturę, w podobnym duchu argumentuje, że zalew treści tworzonych przez tłum złożony z amatorów utrudnia dotarcie do naprawdę wartościowych informacji[14].

Jeszcze bardziej dobitnie przedstawia sprawę Jaron Lanier w eseju Digital Maoism[15]. Jego zdaniem kolektywny sposób podejmowania decyzji sprawia, że w internecie treści banalne dominują nad treściami ambitnymi lub przynajmniej wymagającymi od użytkownika większej uwagi i zaangażowania. Podaje on przykład serwisu Digg[16] dokonującego rankingu informacji na podstawie głosów użytkowników. W serwisie tym informacja o studenckim konkursie jedzenia lodów została oceniona jako bardziej istotna niż wiadomość o trzęsieniu ziemi na Jawie. Sceptyczny wobec idei współtworzenia (nazywanej w tym przypadku za Alvinem Tofflerem prosumeryzmem[17]) jest również Jacek Wójcik, który przedstawia swoje wątpliwości w opracowaniu o znamiennym tytule: Prosument – współczesny mit marketingowy[18].

Z punktu widzenia sukcesu przedsięwzięcia niezbędne jest pozyskanie lub wypracowanie aktywów i kompetencji. Jest to najczęściej większym wyzwaniem w przypadku współtworzenie wartości typu all-to-all. O ile bowiem w pierwszym przypadku (one-to-one) sukces zależy jedynie od współpracy klienta i firmy, o tyle w przypadku typu all-to-all często niezbędne jest uczestnictwo większej liczby klientów, aby finalna kompozycja wartości była atrakcyjna dla odbiorcy.[19]

Możliwości współtworzenia wartości przez klienta są szerokie. Zważywszy na przedstawienie wymiany z perspektywy klienta, wartości przez niego dostarczane nazywane są nakładami, natomiast otrzymywane od firmy – korzyściami. Ponoszone przez klienta nakłady obejmują: zasoby, interakcję i komunikację oraz działania (najwyższe zaangażowanie). Tworzenie wartości dla klienta może się odbywać przy różnych poziomach zaangażowania klienta-twórcy, w oparciu o nakłady poniesione przez niego, a także przez innych klientów. Różne typy nakładów ponoszonych w procesie współtworzenia wartości w internecie przedstawia schemat 1.

Schemat 1. Różne typy nakładów ponoszonych przez klientów w procesie współtworzenia wartości w internecie.

Źródło: opracowanie własne

Współtworzenie wartości oparte na udostępnianiu lub wymianie zasobów

Wkład klientów w proces współtworzenia wartości może polegać na udostępnianiu lub wymianie zasobów. Przykładem udostępniania zasobów są różnego rodzaju przedsięwzięcia stosujące ideę przetwarzania rozproszonego (distributed computing) polegającego na wykorzystaniu mocy obliczeniowej komputerów osób biorących w nim udział. Prawdopodobnie najbardziej znanym programem tego typu jest SETI@home. Jest on określany przez swoich twórców jako naukowy eksperyment wykorzystujący moc obliczeniową komputerów do analizy danych pochodzących z obserwacji astronomicznych w celu poszukiwania pozaziemskiej inteligencji. Projekt jest realizowany przez Instytut Badań Kosmicznych Uniwersytetu Kalifornijskiego z Berkeley[1]. Podobnym projektem jest program Folding@home organizowany przez Uniwersytet Stanfordzki, mający na celu badanie procesu zwijania białka. Co ciekawe, program ten wykorzystuje nie tylko moc obliczeniową komputerów osobistych, ale również konsol Sony Playstation 3[2]. Przedsięwzięć wykorzystujących ideę przetwarzania rozproszonego jest więcej, np. firma IBM stworzyła platformę World Community Grid przeznaczoną do rozwoju programów poświęconych m.in. badaniom nad AIDS, rakiem dziecięcym czy tzw. czystą energią[3].

Przedsięwzięciami łączącymi idee udostępniania i wymiany zasobów są sieci peer-to-peer. Dzięki tym aplikacjom ich użytkownicy mają możliwość pobrania dowolnego, dostępnego w tej sieci pliku. Popularność sieci wynika z tego, że są one używane do nieodpłatnego pobierania utworów muzycznych i plików filmowych.

W powyższych przykładach użytkownicy programu udostępniali wolną moc obliczeniową swoich komputerów lub konsol. Istnieje wiele przedsięwzięć internetowych wykorzystujących ideę wymiany produktów. Łączą one cechy zarówno dodania wartości do produktu w oparciu o wymianę produktów, jak i umożliwienie komunikacji i interakcji.  Przykładem takiego typu przedsięwzięcia jest polski serwis Podaj.net. Umożliwia on wymianę używanych książek, filmów i gier pomiędzy swoimi użytkownikami bez ponoszenia opłaty. Użytkownik tego serwisu, umieszcza w serwisie podaj.net listę produktów, które jest gotów wymienić na inne. W momencie, gdy ktoś z innych użytkowników wyrazi zainteresowanie jedną z jego pozycji i ją otrzyma, nasz użytkownik otrzyma punkty, za które może oczekiwać produktu ze zbioru innych osób. W ten sposób serwis ten umożliwia bezgotówkową wymianę używanych książek, filmów czy gier. Serwis ten premiuje lojalnych użytkowników. Liczba punktów przyzwanych użytkownikom o określonej liczbie transakcji (pow. 10) jest większa niż liczba punktów przyznawanych początkującym użytkownikom. W konsekwencji na ponad 7000 zarejestrowanych użytkowników przeprowadzono ponad 100 000 transakcji wymiany książek.[4] Na podobnej zasadzie działa serwis szafa.pl. Umożliwia on wymianę ubrań. Serwis ten charakteryzuje się większą skalą działania. Jak podaje firmowy blog, serwis posiada ponad 360 tysięcy zarejestrowanych użytkowników, a wystawionych do wymiany jest ponad 3 miliony produktów.[5] Przedsięwzięciem z tej kategorii jest również Finansowo.pl serwis umożliwiający tzw. pożyczki społeczne, czyli pożyczanie pieniędzy przez osoby prywatne od osób prywatnych bez pośrednictwa banków lub tradycyjnych instytucji finansowych. Przedsięwzięcia te funkcjonują na zasadzie aukcji internetowych, jednakże praktyka pokazuje, że niektórzy liczący się gracze w tym zakresie zakończyli działalność na polskim rynku (np. Monetto.pl, Smava.pl[6]). Serwisy te generują korzyści dla właścicieli wolnych środków pieniężnych w postaci wyższej stopy zwrotu niż oferowane przez banki, choć naturalnie przy wyższym ryzyku. W powyżej przedstawionych przykładach wykorzystanie Internetu umożliwiało zwiększenie korzyści z posiadanych, najczęściej nieużywanych produktów (m.in. książki, ubrania, środki pieniężne). Warto zauważyć, że w podobny sposób działają również aukcje internetowe; choć tu wartość tworzona jest poprzez transakcję sprzedaży, a nie wymianę produktów

Współtworzenie wartości oparte na interakcji i komunikowaniu

Kolejnym typem przedsięwzięć wykorzystujących ideę współtworzenia wartości są serwisy, których istotą jest interakcja i komunikowanie. Przedsięwzięcia tego typu zostaną przedstawione ze względu na dominujący rodzaj wiedzy, który jest w nich wykorzystywany. Wiedza w niniejszym opracowaniu została podzielona na następujące rodzaje[7]:

• wiedza typu know-what (poglądy, preferencje);
• wiedza typu know-how (umiejętność znalezienia rozwiązania, logika);
• wiedza typu know-who (ogół znajomości z osobami posiadającymi wiedzę lub spełniającymi inny warunek).

Wiedza typu know-what jest zbliżona do informacji. Często zalicza się do tej kategorii wiedzę wzbogaconą o pewien element subiektywizmu, cechujący m.in. poglądy i preferencje. Jej subiektywizm wynika z wartościowania informacji np. na podstawie opinii innych lub własnego doświadczenia. Ta wiedza, podobnie jak jej inne rodzaje, jest tworzona przez ludzi. Możliwe jest jej kodyfikowanie do postaci danych, jednak w porównaniu do informacji czy danych, o wiele trudniejsze jest automatyczne klasyfikowanie wiedzy czy wyszukanie porcji wiedzy o zadanej charakterystyce. Tworzenie wiedzy know-what przez użytkowników jest istotą Wikipedii. Założeniem tego przedsięwzięcia jest to, że jej twórcy będą publikowali wiedzę faktograficzną i obiektywną. Wiedza know-what o charakterze subiektywnym, typowym dla poglądów i preferencji, wykorzystywana jest w takich przedsięwzięciach, jak Digg.com lub Wykop.pl, które wyświetlają linki do stron interesujących w ocenie ich użytkowników.

Subiektywna wiedza know-what jest również istotą serwisów typu social shopping, które są połączeniem portalu społecznościowego i pośrednika informacyjnego (infomediary). Istnieje wiele rodzajów takich serwisów, niemniej ich najczęstsze funkcjonalności to agregowanie recenzji i ocen produktów dokonanych przez użytkowników, kojarzenie produktów na podstawie informacji od użytkowników oraz ułatwianie zakupu poprzez wyświetlanie listy sklepów oferujących dany produkt. Warto zauważyć, że choć pojęcie social shopping popularne stało się w ostatnich latach, idea ta wykorzystywana jest od dawna. Przykładem może być sklep internetowy Amazon.com, który już od 1995 roku wykorzystuje subiektywną wiedzę swoich klientów w postaci recenzji i komentarzy[8].

Istnieją również bardziej zaawansowane modele wykorzystania subiektywnej wiedzy o charakterze know-what. Należą do nich tzw. rynki prognostyczne (prediction markets), których istotą jest fakt, że przedmiotem transakcji na nich jest prawdopodobieństwo przyszłych zdarzeń. Innymi słowy, uczestnicy rynku typują wynik określonego zdarzenia w przyszłości. Zdarzenia będące przedmiotem transakcji należeć mogą do kategorii ekonomicznych (np. wartość indeksu giełdowego), politycznych (np. wygrana partii w wyborach), naukowych (np. wynalezienie leku na raka w przeciągu pięciu lat). W przypadku trafnej odpowiedzi użytkownicy nagradzani są w sposób uzależniony od specyfiki serwisu (np. otrzymują większą liczbę punktów), natomiast w przypadku błędnej prognozy ponoszą konsekwencje (tracą punkty). Efektem końcowym działania rynku predykcji jest wskazanie wyniku przyszłego zdarzenia, a często także podanie jego prawdopodobieństwa. Efektywność tego typu rynków, czyli ich zdolność do trafnego prognozowania przyszłości, jest przedmiotem wielu badań, często z wykorzystaniem skomplikowanych modeli ekonometrycznych[9].

Wykorzystanie rynku prognostycznego pozwoliło np. na trafniejszą prognozę wyniku partii CDU w wyborach do Bundestagu w 2005 roku. Partia ta zdobyła 35,2 proc. głosów, przy czym predykcja z rynku prognostycznego wyniosła 38,5 proc., podczas gdy z badań preferencji wyborczych wynikało, że CDU otrzyma 40 proc. głosów. Różnica między rynkiem prognostycznym a badaniami preferencji wyborczych polegała na zadaniu innego pytania. Pytanie na rynku prognostycznym dotyczyło tego, jak zagłosują inni, podczas gdy badanie ankietowe dotyczyło tego, jak zagłosuje osoba pytana[10]. Z badań przeprowadzonych przez Joyce’a E. Berga i in. wynika również, że rynki prognostyczne oferują trafniejsze prognozy niż badania preferencji wyborczych. Przedmiotem tych badań był podział głosów pomiędzy Partię Demokratyczną a Republikańską w latach 1988-2004. Predykcje z rynku prognostycznego były trafniejsze w prawie trzech przypadkach na cztery. Ciekawy jest również fakt, że rynki prognostyczne były istotnie lepsze niż badania preferencji wyborczych we wszystkich analizowanych przypadkach na sto dni przed wyborami[11].

Istnieje wiele przedsięwzięć wykorzystujących ideę rynków prognostycznych. Serwis Iowa Electronics Markets umożliwia stawianie zakładów dotyczących określonych zdarzeń w przyszłości z wielu dziedzin życia. Wprawdzie osoby grające obstawiają zdarzenie z wykorzystaniem pieniędzy, jednak przedsięwzięcie to ma charakter badawczy[12]. Przedsięwzięciem komercyjnym działającym na podobnych zasadach jest serwis Intrade.com, gdzie klienci stawiają zakłady na przyszłe zdarzenia z wielu dziedzin życia z wyłączeniem sportu. Działanie tego serwisu przypomina jednak funkcjonowanie sportowych serwisów bukmacherskich[13].

Ciekawym przykładem przedsięwzięcia wykorzystującego ideę rynków prognostycznych jest Hollywood Stock Exchange. Jest to serwis internetowy umożliwiający wykupywanie „udziałów” za sztuczną walutę w filmach, aktorach czy reżyserach, którzy traktowani są wówczas jako przedsięwzięcia biznesowe. Wartość filmu wynika z wpływów, jakie wygeneruje on ze sprzedaży biletów. Udziały są przedmiotem transakcji pomiędzy uczestnikami i podlegają prawu popytu i podaży. Cena udziału odzwierciedla zatem predykcje wpływów, jakie film wygeneruje w przyszłości. Jak podaje „Businessweek”, branża filmowa wykorzystuje predykcje użytkowników serwisu jako przesłankę decyzji w zakresie działań promocyjnych. Co więcej, zagregowane predykcje użytkowników serwisu z ponad 90-procentową dokładnością wskazują laureatów nagrody Akademii Filmowej[14].

Liczne przedsięwzięcia internetowe bazują na wykorzystaniu wielu rodzajów wiedzy swoich użytkowników. Należą do nich serwisy umożliwiające publikację treści oraz wymianę opinii (blogi, fora internetowe) lub innego typu platformy, na których komunikacja polega na odpowiadaniu na zadawane pytania. Interesującym przykładem jest projekt Google Knol, stanowiący konkurencję dla Wikipedii. O ile Wikipedia dąży do przedstawiania obiektywnej, faktograficznej wiedzy know-what, to Google Knol jest zbiorem artykułów zawierających wiedzę różnego rodzaju[15]. Treści w nich zawarte są przypisane do autorów, którzy mogą je w dowolny sposób kształtować, zaś współtworzenie wartości sprowadza się w tym przypadku do zgromadzenia wiedzy z wielu źródeł w jednym miejscu i ewentualnej jej ewaluacji przez użytkowników, a nie do wspólnej pracy nad tymi samymi artykułami.

Interesującym przykładem przedsięwzięć wykorzystujących wiedzę know-how są z kolei tzw. ideagory. D. Tapscott i A.D. Williams, autorzy monografii Wikinomia, określają tym mianem rynki pomysłów, innowacji i osób o wyjątkowych kwalifikacjach[16]. Często cytowanym przykładem ideagory jest przedsięwzięcie InnoCentive, łączące z jednej strony firmy gotowe zapłacić za znalezienie rozwiązań ich problemu, a z drugiej specjalistów, którzy podejmą się znalezienia rozwiązania. Dzięki temu firmy mogą wykorzystać potencjał globalnej społeczności naukowej bez konieczności zatrudniania kogokolwiek[17]. Interesujące są statystyki tego przedsięwzięcia. Ponad 200 tys. osób zarejestrowanych jest w serwisie jako badacze rozwiązujący zadania. Do lipca 2010 r. umieszczone zostały w nim 1044 zadania, z których około 50 proc. znalazło rozwiązanie. Z zadeklarowanej kwoty na nagrody dla badaczy – w wysokości 24,2  mln USD – wydano prawie 5,3 miliona. W sumie zgłoszono około 294 tys. prób badawczych, co oznacza, że na jeden problem przypadało ich ponad 282[18]. Dane te świadczą o niezwykle dużym potencjale badawczym, z którego firmy mogą korzystać. Duża różnica pomiędzy kwotą przeznaczoną a wydatkowaną na nagrody, przy jednocześnie prawie 50-procentowej skuteczności w znajdywaniu rozwiązań, może sugerować, że wiele najhojniej nagradzanych i zapewne najtrudniejszych problemów nie znalazło rozwiązania. Jak podaje „Der Spiegel”, InnoCentive z sukcesem stosuje ideę otwartej innowacji w skali globalnej – ponadprzeciętnie dużo rozwiązań pochodziło od Rosjan i Hindusów[19]. Do zbliżonych projektów (ideagory), bazujących na współtworzeniu otwartych innowacji przez społeczności badaczy, zaliczyć można takie przedsięwzięcia jak Nine Sigma[20], Innovation Exchange[21] czy wykorzystujący potencjał studentów projekt One Billion Minds[22]. Serwisy tego typu bazują na wykorzystaniu zarówno wiedzy know-how, jak i działań swoich użytkowników.

Wiedza typu know-who jest znajomością osób posiadających wiedzę, umiejętności czy zdolności z danej dziedziny. Jest to ten rodzaj wiedzy, który zdobywa się, m.in. będąc członkiem społeczności o określonym profilu. Wiedzę tego typu – czyli sieć znajomości osób z wybranej społeczności – wykorzystują tzw. serwisy społecznościowe, pozwalające na komunikowanie się osób zgromadzonych wokół pewnego zagadnienia. Użytkownicy wnoszą do portali społecznościowych swoje znajomości (tzw. graf społeczny), mogą również poznawać nowe osoby. W serwisach tych pojawiają się mechanizmy wykorzystujące również inne rodzaje wiedzy, np. fora dyskusyjne, niemniej jednak to zagregowany kapitał wiedzy know-who w postaci sieci znajomości przekładających się na liczbę użytkowników decyduje o przewadze jednego serwisu nad innym, co wynika z efektów sieciowych.[23]

Interesujące jest wykorzystanie wiedzy know-who w serwisach rekrutacyjnych. Firma Zubka.com jest przedsięwzięciem rekrutacyjnym wykorzystującym wiedzę know-who swoich klientów. Jeżeli klient firmy wskaże osobę, która zostanie zatrudniona przez firmę – klienta serwisu Zubka.com – otrzyma on wynagrodzenie pieniężne uzależnione od wysokości pensji. Strategia firmy jest ukierunkowana na wzrost obydwu grup klientów. Świadczy o tym fakt, że koszt pozyskania pracownika jest w tym przypadku niższy niż w tradycyjnej firmie rekrutacyjnej (działania zmierzające do pozyskania firm poszukujących pracowników). Z drugiej strony firma przekazuje 80 proc. swojego wynagrodzenia na rzecz osoby, która rekomendowała kandydata do pracy[24]. Według podobnego schematu działa program GoldenFinger organizowany przez serwis społecznościowy Goldenline. Przedsięwzięcie pomaga rozwijać relacje o charakterze zawodowym, jest więc dobrym miejscem dla firm rekrutujących do umieszczania ogłoszeń, jak i do bezpośredniego kontaktu z potencjalnym pracownikiem. Inicjatywa GoldenFinger nawiązuje do sposobu działania firmy Zubka. Jeżeli użytkownik serwisu Goldenline zaproponuje osobę w odpowiedzi na zamieszczone w serwisie ogłoszenie rekrutacyjne, a kandydat zostanie przyjęty do pracy, osoba zgłaszająca otrzyma wynagrodzenie[25].

Współtworzenie wartości wykorzystujące działania klientów

Ostatnimi z wyróżnionych typów przedsięwzięć współtworzenia wartości przez klientów są przedsięwzięcia oparte na działaniach własnych klientów (użytkowników). Prawdopodobnie najbardziej znaną inicjatywą tego typu jest ruch otwartego oprogramowania (ang. open source movement), którego głównym założeniem jest otwartość kodu źródłowego oprogramowania, w konsekwencji czego oprogramowanie może zostać ulepszone przez dowolną osobę i dostosowane do indywidualnych wymagań. Do popularnych rozwiązań należących do nurtu otwartego oprogramowania należą system operacyjny Linux[26], przeglądarka Mozilla Firefox[27] oraz arkusz kalkulacyjny OpenOffice[28].

Na zasadach otwartego oprogramowania można tworzyć również aplikacje do portalu społecznościowego Facebook. Aplikacje te są dodatkami do podstawowej funkcjonalności serwisu, mają dostęp do części zgromadzonych w nim danych i mogą być wykorzystywane przez innych użytkowników. Najczęstszymi tworzonymi aplikacjami w tym serwisie są różnego rodzaju quizy i gry, ale powstają również aplikacje o nierozrywkowym charakterze[29].

Idea otwartego oprogramowania przeniknęła również do branży motoryzacyjnej. OScar to nazwa projektu będąca zbitką wyrażeń OS (open source) i car. Efektem wspólnej pracy w tym projekcie ma być pełna dokumentacja techniczna samochodu. Posiadając taką dokumentację, można będzie dokonać montażu samochodu bez ponoszenia jakichkolwiek opłat licencyjnych – OScar ma w założeniu twórców być samochodem prostym w montażu, wielofunkcyjnym, modularnym i łatwym w utrzymaniu[30].

Współtworzenie wartości poprzez działania wykracza również poza sferę oprogramowania. Przykładem może być serwis Threadless.com umożliwiający zgłaszanie swoich projektów nadruków na koszulki. Projekty są następnie oceniane przez społeczność zgromadzoną wokół serwisu. W przypadku pozytywnych ocen projekt może zostać wykorzystany w produkcji, a autor projektu może otrzymać wynagrodzenie finansowe.

Konkurencja i współpraca klientów we współtworzeniu wartości

Przedsięwzięcia wykorzystujące współtworzenie wartości przez klientów podzielić można ze względu na to, czy klienci współtworzący wartości konkurują między sobą, czy też współpracują. Wyróżnić zatem można:

• Model rynku konkurencyjnego
• Model rynku niekonkurencyjnego
• Model społeczności konkurencyjnej
• Model społeczności niekonkurencyjnej

Kategoryzację przedsięwzięć wykorzystujących współtworzenie wartości ze względu na kryterium współpracy i konkurencji klientów w tym zakresie przedstawia schemat 2.

Schemat 2. Kategoryzacja przedsięwzięć wykorzystujących współtworzenie wartości ze względu na kryterium współpracy i konkurencji klientów.

Źródło: Opracowanie własne.

Rynek na potrzeby niniejszego wywodu rozumiany jest jako miejsce, w którym dwie grupy interesariuszy spotykają się, aby zawrzeć transakcje lub podjąć interakcję o charakterze transakcyjnym. Uczestnik jednej grupy może przy innej transakcji należeć do odmiennej grupy, niemniej z punktu widzenia jednej transakcji jest on przypisany do jednej ze stron.

Model rynku konkurencyjnego zakłada, że platforma łączy dwie grupy klientów o odmiennych potrzebach, które są zaspakajane w wyniku wymiany. W modelu tym wzrost liczebności członków jednej grupy prowadzi do ograniczenia ich korzyści, gdyż zwiększa to konkurencyjność. Z kolei wzrost liczebności drugiej, komplementarnej grupy prowadzi do wzrostu korzyści, gdyż zwiększa się liczba potencjalnych osób, z którymi można zawrzeć transakcje. Dzieje się tak w przypadku aukcji internetowych, na których z punktu widzenia sprzedawcy korzystny jest wzrost liczby kupujących i spadek liczby sprzedających. Zjawisko to opisuje koncepcja rynków wielostronnych[31]. Naturalnie,  w tym przypadku może mieć miejsce również zjawisko przeciwstawne. Wzrost liczby sprzedających może w dłuższej perspektywie przyciągnąć kupujących. Warto zauważyć , że w przypadku serwisów aukcyjnych wśród uczestników z jednej  grupy następuje również kooperacja. Objawia się ona przyznawaniem ocen osobom, z którymi zawarło się transakcje. Jest to działanie, którego beneficjentem są pozostali członkowie społeczności, gdyż ułatwia im to wybór podmiotu o określanej kombinacji wiarygodności i poziomu cen. Do tego modelu współtworzenia wartości zaliczyć można również serwisy social lending (społeczne pożyczki), wspominaną ideoagorę Innocentive, a także często podawany jako przykład crowdsourcingu serwis istockphoto.net,  który jest platformą umożliwiającą sprzedaż i zakup zdjęć do użytku komercyjnego.

Również w modelu rynku niekonkurencyjnego platforma staje się miejscem, w którym zaspakajane są potrzeby obu stron relacji.  Z pewnych względów nie występuje jednak  konkurencyjność pomiędzy podmiotami z tej samej grupy. Brak konkurencyjności wynikać  może z cyfrowego charakteru dóbr będących przedmiotem wymiany. Korzystanie z produktu o charakterze cyfrowym przez jednego użytkownika nie zmniejsza korzyści innych osób korzystających z tego samego dobra.  Przykładem rynku niekonkurencyjnego są platformy peer-to-peer umożliwiające wymianę plików. Podobnie jak w przypadku rynku konkurencyjnego, z punktu widzenia jednej transakcji występują dwie strony: oferujący i pobierający pliki. Pomiędzy osobami pobierającymi pliki nie występuje element konkurencyjności w zakresie korzyści, których nośnikiem jest plik. Element ten jednak występuje w zakresie innego wymiaru korzystania z platformy wymiany plików, jakim jest szybkość transferu pliku. Wzrost liczby osób pobierających pliki może mieć bowiem negatywny wpływ na tę wielkość.

Społeczność konkurencyjna jest zbiorowością osób zgromadzonych wokół pewnego zagadnienia. Występuje tu tylko jedna grupa klientów, którzy zarówno konkurują, jak i współpracują ze sobą. Dzieje się tak w wielu społecznościach, w których użytkownicy wymieniają się informacjami i wiedzą, a w których istnieje element konkurencyjności polegający na np. rankingach oceny.  Przykładem społeczności konkurencyjnej jest serwis onephoto.net, w którym użytkownicy komentują publikowane przez inne osoby zdjęcia (element współpracy) i jednocześnie dokonują ocen zdjęć, na podstawie których tworzone są rankingi (element konkurencyjności).

Przykładem społeczności niekonkurencyjnej i nastawionej na współpracę jest wikipedia,  ruch  open source i jego odpowiednik w zakresie motoryzacji – Oscar Project.  Użytkownicy społeczności pracują nad wspólnym projektem, a elementy konkurencyjności są ograniczone. Mogą one występować wówczas, gdy członkowie społeczności konkurują w zakresie reputacji lub doświadczenia zdobytego przy wspólnym projekcie. Za wprowadzanie niewłaściwego elementu konkurencji w Wikipedii można uznać kasowanie haseł wprowadzonych przez innych użytkowników i publikowanie własnych.  Inne przykłady społeczności niekonkurencyjnych to serwisy społecznościowe takie jak Facebook.com i Goldenline.pl.

Podsumowanie

W opracowaniu przedstawiono problematykę współtworzenia wartości przez klientów, którego beneficjentami są inni klienci. Przedstawiono zakres tego zjawiska oraz proponowaną kategoryzację. Obszarami dalszych badań z tego zakresu mogą być strategie przedsięwzięć wykorzystujące ten rodzaj współtworzenia. Niezwykle interesujący jest również wpływ tego typu aktywności klientów na wartość firmy i generowanie korzyści dla jej właścicieli.

[2] Folding@home, http://folding.stanford.edu/, [01.12.2010]

[3] Http://www.worldcommunitygrid.org/, [01.12.2010].

[4] Dane serwisu Podaj.net, http://podaj.net/, [2010.12.18].

[5] K. Tańcula, 3 miliony przedmiotów na 2 urodziny Szafa.pl, Informacja z dnia 23.11.2010 opublikowa na blogu serwisu Szafa.pl, http://blog.szafa.pl/2010/11/3-miliony-przedmiotow-na-2-urodziny.html [2010.12.18].

[6] B. Ratuszniak, Smava Poland łączy siły z Finansowo.pl, 24 marca 2010, http://media2.pl/internet/62648-smava-poland-laczy-sily-z-finansowo.pl.html [2010.12.18].

[7] Wyróżniana czasami jest również wiedza typu know-why będąca znajomością związków przyczynowo-skutkowych. W niniejszym opracowaniu została ona zaliczona do wiedzy know-what; por.  A. Rokicka-Broniatowska, Modelowanie kompetencji w systemach nauczania zdalnego opartych na współpracy, referat na III konferencję Rozwój e-edukacji w Ekonomicznym Szkolnictwie Wyższym, http://www.
e-edukacja.net/trzecia/_referaty/12_e-edukacja.pdf, [01.12.2010].

[8] S.E. Ante, Amazon: Turning Consumer Opinions into Gold, „Businessweek”, 26.10.2009.

[9] Por. J. Wolfers, E. Zitzewitz, Interpreting Prediction Market Prices as Probabilities, http://bpp.wharton.
upenn.edu/jwolfers/Papers/InterpretingPredictionMarketPrices.pdf, [01.12.2010]; S. Gjerstad, Risk Aversion, Beliefs, and Prediction Market Equilibrium, 04.11.2004, http://econ.arizona.edu/downloads/working_papers/
Econ-WP-04-17.pdf, [01.12.2010].

[10] J. Hackhausen, Orakel aus dem Internet. Prognosebörsen sagen die Zukunft voraus, 24.11.2006, http://www.wiwo.de/technik/orakel-aus-dem-internet-161272/, [30.08.2009].

[11] J.E. Berg, F.D. Nelson, Th.A. Rietz, Prediction market accuracy in the long run, „International Journal of Forecasting”, t. 24, nr 2, kwiecień-czerwiec 2008, s. 285–300.

[12] Http://www.biz.uiowa.edu/iem/faq.html#whatis [30.08.2009].

[13] Http://www.intrade.com/jsp/intrade/help/index.jsp?page=general.html [01.12.2010].

[14] R. King, Hollywood Games People Play, http://www.businessweek.com/technology/content/aug2006/tc2006
0804_618481.htm?chan=top+news_top+news, [30.08.2009].

[15] Http://knol.google.com/, [01.12.2010].

[16] D. Tapscott, A.D. Williams, dz.cyt., s. 146.

[17] Tamże, s. 147.

[18] Dane o firmie na dzień 14.07.2009 przedstawione w artykule InnoCentive at a Glance, http://www.innocentive.com/crowd-sourcing-news/innocentive-at-a-glance/, [01.12.2010].

[19] H. Schmundt, Ideenbörse für Tüftler, „Der Spiegel”, 51/2005, http://wissen.spiegel.de/wissen/dokument/
dokument.html?id=44850198&top=SPIEGEL, [01.12.2010].

[20] Http://www.ninesigma.com/, [01.12.2010].

[21] Http://www.innovationexchange.com/, [01.12.2010].

[22] Http://www.onebillionminds.com/, [01.12.2010].

[23] T. Doligalski, Efekty sieciowe a strategie produktowe, „Marketing i Rynek”, 11/2010, http://www.doligalski.net/efekty-sieciowe/, [01.12.2010].

[24] B. Johnson, Zubka, „Guardian”, 30.01.2007, http://www.guardian.co.uk/technology/2007/jul/30/zubka, [01.12.2010].

[25]Strona programu GoldenFinger w serwisie Goldenline, http://www.goldenline.pl/goldenfinger/info, [01.12.2010].

[26] Http://www.linux.pl/?id=article&show=323, [01.12.2010].

[27] Http://www.mozilla-europe.org/pl/about/faq/#free-software, [01.12.2010].

[28] Http://pl.openoffice.org/, [01.12.2010].

[29] Strona poświęcona tworzeniu aplikacji w serwisie społecznościowym Facebook, http://developers.
facebook.com/, [01.12.2010].

[30] Opis inicjatywy OScar, http://www.theoscarproject.org/index.php?option=com_content&task=view&id=7
&Itemid=22, [01.12.2010].

[31] Por. S. Silverthorne, New Research Explores Multi-Sided Markets (wywiad z A.Hagiu), Harvard Business School, Working Knowledge, http://hbswk.hbs.edu/item/5237.html, [01.12.2010]; D.S. Evans, The Antitrust Economics of Multi-Sided Platform Markets, “Yale Journal of Regulation”, Summer 2003, s. 327-379; T. Doligalski, Multi-sided markets – rynki wielostronne, http://www.doligalski.net/multi-sided-markets/, [01.12.2010].

Download the pdf version of Internet-Based Customer Portfolio Building.

Abstract

This paper presents a conceptual model of Internet-based customer portfolio building. The proposed model refers to the concept of value exchange between a company and a customer, as well as to the concept of delivering values to customers. The model is made up of five stages: defining, creating, communicating and delivering values, as well as generating values for a company.

Key Words

Customer portfolio, customer relationship management, CRM, e-CRM, customer value management, customer relationships, online, Internet, e-commerce, e-business, value proposition, customer value, customer loyalty, customer trust, value exchange.

Introduction and Objectives

Contemporary companies compete in many markets. The most important of these is the market of customers. Customers provide companies with many values, among them revenues. Revenues attract participants of other markets such as shareholders, suppliers or potential employees. The area which contributes to value creation in companies migrates from fixed assets and production, to customer relationships and other market-based assets. Therefore, customers in most markets become an asset of great value to companies. Successful development of this asset through long-term and profitable customer relationships contributes to the growth of companies’ value and profits.

Changes in the theory and practice of management are accompanied by social and technological transformations. The Internet and IT have added a new dimension to customer relationships. Contrary to traditional media, the Internet has become an environment that facilitates multi-sided communication, searching for information, conducting transactions and even co-creating values. Hence, companies are able to develop to greater extent Internet-based relationships with customers, as it allows companies to grasp such benefits as cost reduction, increasing values for customers, or the acquisition of new customers.

The combination of these two areas, customer relationships and the use of the Internet, creates a great challenge for marketers and entrepreneurs. The purpose is to create long-term and profitable customer relationships, often in markets hardly accessible through traditional channels. This challenge requires a new orientation adapted to the online environment. The experiences of companies from the period of “the Internet bubble” prove also that the question of how to develop customer relationships on the Internet should still be raised.

This paper is an attempt to answer this question by proposing a model of Internet-based customer portfolio building. The proposed model refers to many marketing concepts such as value exchange perspective, market-based assets and competences, trust building, customer portfolio segmentation and customer switching costs.

Literature review

The customer relationship is presented as value exchange both in classical (Bagozzi 1975, McCarthy and Brogowicz 1981), and more recent marketing approaches (Miller and Lewis 1991, Jackson 2007, Cheng 2009). In the process of value exchange companies provide customers with values, receiving in return other values from customers. The concept of “values for customers” appears in many marketing and managerial publications (Drucker 1954, Porter 1980, Payne and Holt 2001).

The concept of values for customers has been a premise for creating models of delivering values to customers (Szymura-Tyc 2005; Kordupleski and Simpson 2003; Baker 2003). The concept of creating values for customers has also been raised in Peppers’ and Roger’s publication, in which they stress the need for individualized and cooperation-based dimensions in the relationship (1997). Cooperation with customers within the process of co-creating values may be the basis for a competitive advantage (Prahalad, Ramaswamy 2004, Tapscott, Williams 2006)

Relationships with customers should be viewed from the perspective of creating values for shareholders. This position is shared by Doyle, who in Value-based marketing subordinates marketing efficiency to maximizing return for shareholders (2004). The approach to customer relationships as to managing company’s assets has been described by Blattberg, Getz and Thomas in Customer Equity: Building and Managing Relationships as Valuable Assets (2001). Gupta and Lehman in Managing Customers as Investment proved the relationship between customer value and corporate valuation (2005). This position finds its reflection in the fifth stage of the proposed model, which is generating values for a company.

The concept of customer portfolio relatively rarely appears in marketing literature. In the article Customer Portfolio Management: Toward a Dynamic Theory of Exchange Relationships Selnes and Johnson exhibit dynamics of relationships between various segments of customers and their influence on marketing efficiency (2004). Portfolio dynamics have also been investigated by Homburg et al (2009).

In the area of developing customer relationship in the online environment there is still a lack of publications explaining this process. Amit and Zott show the source of value creation in e-business (2001). Verona and Prandelli investigate affiliation and lock-in as the source of competitive advantage of Internet companies (2002).

The concepts of value exchange and customer portfolio

In the process of value exchange companies provide a customer with values (a set of values, composition of values), receiving in return other values from a customer. The values for customers can be differently categorized. The simplest categorization includes functional and symbolic values. Xu and Cai built an e-commerce value model based on three components: the outcome value, the process value, and the shopping enjoyment (2004). Cheng et al. while researching perceived customer values in e-commerce used a modified categorization of Sheth et al. (1991), which included functional, social, emotional and epistemic values (2008).

The author proposes the following categories of values for customers delivered in the online environment: value of purpose, convenience, individualization, communications, community and safety (Figure 1.). Value of purpose results from the company’s competence to satisfy customer needs according to his or her expectations. Value of convenience refers to the customer’s perceived easiness to initiate and continue a relationship with a company. Value of individualization describes the customer’s ability to customize the received values to his or her needs. Value of communications refers to the company’s ability to provide a customer with information, which he or she currently expects, as well as the ability to listen to a customer. Value of community is the benefit resulting from communicating or interacting in a different way with other company’s customers (e.g. users of the same product). Value of safety refers to the low level of risk related to a relationship with a company.

Viewing the value exchange from the perspective of values delivered to a company by customers, the author distinguished the values in the following dimensions: revenues; data, information and knowledge; values for another group of customers (on a multi-sided market); contribution to co-creating a value process; word of mouth; company’s image; economies of scale; network effects.

Fig. 1. Conceptual model of a value exchange between a customer and a company on the Internet

Among the most common types of value exchange the author distinguishes: initial, non-monetary and monetary. The essence of the initial value exchange is providing potential and current customers with information on a company and its products, trust building and enabling contact with a company. This pattern of value exchange is followed by many companies that use their websites mainly for the purpose of customer acquisition, and later develop customer relationships through traditional channels. Within the non-monetary value exchange the company offers customers some free values (e.g. articles, podcasts, videos) or services (e-mail, search engine, content publishing). The company displays advertisements to its users, and in consequence it is able to create value for another group of customers, who are advertisers and who provide the company with revenues. The monetary exchange consists of delivering values to customers, which they pay for. Companies that participate in the monetary value exchange are not only online stores, but also companies offering paid content (e.g. newspaper archives, music files) or rendering paid services (e.g. banks, financial brokers).

A customer can be defined as a company’s stakeholder who participates in an exchange of values with a company in order to have his or her needs satisfied. Consequently, a customer may not necessarily provide a company with revenues, which is exhibited by the non-monetary value exchange.

Customer portfolio is the sum total of any given company’s relationships with its customers. Customer portfolio can be described with various variables. Probably the most important is its value, which is the discounted value of benefits, which the company may derive from it, reduced by costs related to it. The other important variable is the structure of the portfolio. The structure of the portfolio can be viewed from such perspectives as values expected from, or values delivered to, a company.

From managerial perspectives information concerning customers’ responses to company’s activities is important, such as customer satisfaction, loyalty, trust or involvement. Information on the course of relationships with customers is also important (durability, frequency of purchasing or consuming values from a company). Another important category of information is the total risks resulting from customer relationships and incurred by a company (delays in payments, higher costs, revealing confidential information).

Customer portfolio building is the total of a company’s actions aimed at increasing values derived from the portfolio and resulting in values for stakeholders. Customer portfolio building should usually guarantee diversified streams of values in the long term, as various values are necessary for different operations of a company. Revenues have an effect on profitability and liquidity and as a consequence enable companies to deliver values for other stakeholders. Customers also provide a company with data, information and knowledge, which make it possible for the company to understand better their needs and thus develop innovations aimed at increasing values for customers or decreasing company’s costs. Customers recommendations passed in informal communication (word of mouth) are also important, as well as the positive image values resulting from a better perception of a company due to providing service to a prominent customer.

The model of Internet-based customer portfolio building

The first stage in the process of customer portfolio building is defining values, when the value proposition and target group are selected (Figure 2.). The essence of the next stage, which is creating value, is to provide the company with assets, competences and other managerial solutions necessary for the offering the chosen value proposition. Communicating values is the third stage in the process of Internet-based customer portfolio building. It consists of attracting customers to the company and trust building. Delivering values is a continuous stage including customer segmentation, value exchange, involvement and loyalty building. Customer segmentation aims at distinguishing groups of customers who share common or similar characteristics and who react to the company’s actions much the same way. The value exchange is a transactional part of the relationship during which customers receive values from the company and in return deliver other values to it. Involvement building consists of increasing the scope of values which are the subject of exchange. Loyalty building is understood as increasing customer willingness to continue the relationship with the company. The final stage in the proposed model is generating value for the company, which underlines the need to create values for shareholders based on marketing activities.

Fig. 2. Conceptual model of Internet-based customer portfolio building

Defining values

Defining values is the first stage in the process of customer portfolio building, when decisions regarding the value proposition and the target group selection are taken. The purpose of defining value is to achieve a sustainable distinctive advantage, which is described by Doyle and Stern as a “perceived difference that leads customers in the target segment to prefer one company’s offer to those of others” (2006).

In order to select a target group selection, market segmentation should first be performed. Remaining within the concept framework of the value exchange, dimensions of segmentation can be described as values expected by customers, values delivered by customers to a company and the use of the Internet. The first dimension is closely related to the customer’s needs and expectations, the second to their potential for the company. Many studies show that the use of the Internet and adoption of Internet-related services such as e-commerce or social networking is diverse within the population of Internet users (Monroe, Sinclair, Wachinger 2009, Forrester Research 2010). Therefore, the need to take into consideration this dimension also arises.

In companies that develop customer relationships through traditional channels, adding the Internet as another marketing channel usually does not exert a breakthrough influence on the target group selection. The target group is then broadened by new customers, who, due to various constraints, have not taken advantage of company’s offer through traditional channels. These new customers might not have chosen the company’s offer before due to unfavourable location, or lack of time or mobility.

Companies usually develop relationships with customers who purchase products or services and thus provide companies with revenues and other values. This is the basic model of the value exchange between companies and their customers. The target group selection becomes more complex when a company operates on a multi-sided market, and in the process of the value exchange needs two or more distinct groups of customers (Evans 2003). There are many examples of companies acting on multi-sided markets. Internet portals deliver value to both users and advertisers. Online auctions develop a relationship with both sellers and buyers. Producers of operating systems need hardware producers, software developers and final users.

In the traditional economy a common rule of the value proposition formulation is combining a price level with values for customers. According to this rule, companies offering inferior values charge customers lower prices than companies offering superior values. Hence, several strategies concerning the value proposition can be distinguished (e.g. inferior value – low prices, superior value – high prices). The application possibilities of this rule on the Internet are limited. The rule explains well the strategies of companies taking part in a monetary value exchange, such as online stores. Among them there are companies selling a product with inferior customer service and charging a low price, as well as other companies that enrich the same product with greater customer service and expect higher prices for it.

Referring values to price level may not always be used on the Internet for several reasons. In the online environment many companies offer superior customer values for free. Examples of these companies include newspapers which publish their content free of charge and companies which offer communications services on the Internet, such as e-mail or instant messaging providers. Moreover, according to Kim, on the Internet the strategy of offering superior values and charging high prices is rarely adopted (2004). In the traditional economy this strategy is most often used when marketing high quality, well-branded products to affluent customers.

The value proposition on the Internet is influenced by: product virtualization including partial or entire digitalization and product enrichment in information (Doligalski 2006); network effect, which refers to an increase in values for a customer (utilities) when the number of other customers (users) of that product increases. (Tellis, Yin, Niraj 2009); co-creating values with customers (Prahalad, Ramaswamy 2004) and experience-based consumption (Jiang, Benbasat 2004-5). The author distinguishes strategies of the value proposition on the Internet into the following five: strategy of efficiency, free values, complete customer solutions, unique values and value co-creation. It is worth mentioning that these strategies have been formulated according to different criteria and may be merged (Doligalski 2010).

The efficiency strategy consists of offering values to customers, which are to lower their transactional and other costs, and in this way allow savings of time and money. The examples of companies adopting this strategy are online auctions. Due to supply aggregation they offer a wide range of products, which leads to lowering customer transactional costs within offer search and analyses. Many Internet companies apply the efficiency strategy while offering values related to communications. Solutions such as e-mail services, instant communicators and social networking websites also reduce the transactional costs of a customer.

The free value strategy is based on offering values to customers for which they are not charged. This strategy has been popular since the early years of commercial use of the Internet. Consequently many companies (e.g. newspapers), which usually charge customers in traditional channels, offer the same or similar values for free in the online environment, which in turn leads to problems with generating income. The strategy of free values can be a part of a broader business strategy assuming revenue generation. This can be performed twofold: revenues can be generated by another group of customers on a multi-sided market or the company can charge customers for premium values (the so called freemium strategy).

The strategy of complete customer solutions relies on offering a broad scope of values from certain categories. Internet technologies enable the presentation of a high number of products in online stores, which results from low technological constraints. Therefore, online stores often shape their offer according to the long tail rule, which assumes offering both best-sellers, as well as niche products. Moreover, many companies offer values based on economies of scope. This concept consists of offering products from different categories. An often-quoted example of a complete customer solution is Amazon.com. The company offers a wide range of products (the long tail) including niche products, and at the same time offers products from other categories such as household electronics (the economies of scope).

The next strategy formulated is the strategy of unique values. A company follows this strategy if it offers scarce values on the market. This situation is very attractive, as it allows companies to charge high prices and therefore take advantage of a high margin. The greatest disadvantages of this strategy are difficulties in creating scarce values and then sustaining the scarcity in long term. The adoption of the unique values strategy may result from innovations, privileged access to resources or operating in a niche.

The strategy of value co-creation assumes that customers actively participate in shaping the value proposition, which will be delivered to themselves or to other customers. According to Prahalad and Ramaswamy, this is the value co-creation with customers that is the essence of competition in the modern economy (2004). The scope of the strategy is broad. It includes a situation, in which a customer co-creates the composition of values with a company for him or herself. A customer may also create values orientated not at him or herself, but at other customers. In the first case, customer’s activity can be described as mass customization. According to Kleeman and Voss mass customization refers to “isolated activity of individual customers (..), not to the collective activity of many individuals” (2008). Within mass customization, the value exchange can be described as one-to-one and the participation of other customers is not required. The value co-creation orientated at other customers assumes that a customer actively participates in activities aimed at creating values for other customers. The range of these activities is also wide. They include creating and publishing content on the Internet, interaction and communication with other customers on social networking websites or software development in the Open Source movement.

Creating Values

The essence of creating value is the next stage in providing a company with assets, competences and other managerial solutions necessary for the offering the chosen value proposition.

Firm-specific assets are always closely related to its field of activity. Therefore, it is difficult to list the most common assets. However, one can try to list the Internet-specific assets, which are helpful or necessary in the customer portfolio building process:

• brand;
• domain;
• reputation;
• opinions of a company or its products published on blogs, chats, forums;
• hyperlinks leading to a company’s website;
• informational resources created by a company or its customers;
• technological infrastructure;
• relationships with supplier;
• partnerships with other websites, portals etc.

Internet-specific assets may overlap or include some sub-assets (e.g. brand, reputation, opinions on a company). Internet-specific assets can be perceived from different perspectives such as brand equity, search engine positioning or social media marketing. From a brand equity perspective, there are assets and liabilities that add to or subtract from the value provided by a product or service (Aaker 1991). In search engine positioning, which is aimed at getting the highest position in search engines listings, other assets become crucial. They are links leading to a website, valuable domain, information resources on a website and the proper construction of a website. From the view of social media, marketing essential assets include opinion leaders who promote the company and people who join the company’s profile on a social networking website.

It is difficult to list the most common competences needed for Internet-based customer portfolio building as they are closely related to a company’s core activities. They can be categorized according to the stage of the process. Hence, the competences can be seen from the perspectives of:

• defining values – understanding customer needs and choosing the appropriate value proposition;
• creating values – acquisition of assets and competences required to offer the value proposition;
• communicating values – reaching potential customers with the proper message resulting in their visit to a company’s website, as well as trust building;
• value delivery – customer service aimed at customer satisfaction, involvement and loyalty;
• value generation for the company – ability to derive financial benefits from customer relationships.

A similar approach is shared by Zhu, who distinguished four dimensions of e-commerce capabilities (competences), which are: information, transaction, customization and back-end integration (2004). Zhu found that in companies conducting online sales, the e-commerce competences, together with a complimentary factor which is IT intensity, positively mediate firm performance measures such as sales generation, cost reduction, asset return and inventory turnover.

Competences can be perceived also from the perspective of organizational structure. On an abstract level the competences of the Internet pure players, companies which operate only in the online environment, can be described as abilities to deliver values to customers and to satisfy their needs online. In the case of brick-and-click companies, which are multichannel players active both on the Internet and in traditional channels, an essential competence becomes the ability to manage the customer relationships through different channels. According to Lindstroem, merging different channels in the process of customer service has become a major challenge for contemporary enterprises (Lindstroem 2001).

The major assets of Amazon.com include brand, and related to it domain, technology allowing mass customization and seamless order placement, hyperlinks pointing at the company’s websites, customers who trust the company, recommend it and write reviews and the base of tens of millions of reviews written by more than five million customers (Ante 2009). Thanks to this asset, Amazon.com is not only a place where products are sold, but also where decisions on products are taken. Core competences of the company include abilities to provide customers with detailed product information, as well as the proposition of similar products to purchase, abilities to enable a seamless placement of orders, and to deliver products to customers, which requires management of sophisticated logistical processes. Thanks to these assets and competences Amazon.com was able to widen the range of products sold from books to various categories and therefore take advantage of economies of scope. Competences even on a much lower level than those of Amazon.com are not easy to build nor to acquire. This is well exhibited by the sector of Polish online groceries, some of which successfully compete on the Internet against traditional retail chains, mainly of French or German origin. The latter take advantage of their assets, such as a well-recognized and trusted brand, developed logistics infrastructure and a wide range of products. What traditional retail chains usually miss are the competences in the field of online customer service and delivery of purchased products to the customer’s location within the chosen time frame. This example shows that competences of pure players and traditional companies may be very distinct from each other.

Communicating Values

Communicating values is the third stage of the process of Internet-based customer portfolio building. It consists of attracting customers to a company and trust building. The process of attracting customers to the company is usually based on informing them of the value proposition and convincing them to visit the company’s website, or contact the company in a different way.

Within communicating values strategies of push and pull can be distinguished. The push strategy includes direct activities of a company, which are to influence potential customers to purchase a product or change the perception of a company. In the pull strategy it is the customers who initiate actions aimed at developing the relationship with a company (Kumar, Shah 2004). There is a common belief that the Internet is a pull medium. The pattern of consumer behaviour, in which customers initiate relationships by searching for information and placing enquires etc. takes place on the Internet, however this is not the only one. While increasing the Internet’s potential as an advertising medium, resulting from the growing number of its users, development of new promotional forms, targeting possibilities and more in-depth research, the Internet offers advertisers the possibility of reaching a wide audience with their messages in the push concept.

Promotion on the Internet also allows various types of message targeting to specific groups of customers as well as minimizing contact with Internet users who do not belong to the target group. Targeting may take place by considering placement of advertisements as well as based on users’ profiles or consumer behaviour, etc.

Informal communication (word of mouth, viral marketing) plays an important role in attracting customers. This phenomenon is the exchange of information concerning companies or their products, conducted by people not related to these companies. The Internet facilitates the informal communication by enabling the finding, publishing and exchanging of information. Information itself in the online environment may be transmitted through different channels such as: blogs and microblogs, forums, social networking websites, e-mail services, online communicators, video-sharing websites etc. Informal communication is also the essence of the current trend: the popularity of social networking websites.

When developing relationships with customers in the online environment, the significance of trust increases. The high level of risk perceived by customers is typical not only for beginners, but also for advanced Internet users (Forsythe 2006; Schlosser, White, Lloyd 2006). Negligence in trust building may result in a lack of it, which is often the main reason why customers tend to withhold from placing orders online, the use of e-services or submitting vulnerable information (Wang, Beaty, Foxx 2004). Erkki Liikanen, a member of the European Commission responsible for the Information Society, explained the role of trust in e-commerce without ambiguity saying “No trust, no transaction” (Kossecki, Świerczyńska-Kaczor 2004). Obłój and Capron showed that, as far as Internet auction are concerned “the ability of a reputable seller to command a price premium increases with the size of the reputation gap between the focal seller and its matched competitor” (Obłój, Capron 2002). Hence, the reputation, which is closely related to the concept of trust, allows selling at higher prices. Dellacoras presents the conclusions of much research, which shows that when it comes to online auctions the seller’s reputation positively mediates the price and the possibility of purchase (Dellacoras 2002).

Delivering values

Due to the wide scope of values that are the subject of exchange on the Internet, relationships between a company and its customers may differ from each other. Hence, the need for customer portfolio segmentation (customer profiling) arises, which allows companies to distinguish groups of customers who share similar or common characteristics and who react to company’s actions similarly.

There is a principal difference between market segmentation conducted while defining values and profiling customers. Market segmentation is aimed at the identification of groups of potential customers who the value proposition will be addressed to. Customer portfolio profiling means operational attributing current customers to segments in order to achieve better satisfaction of their needs and higher concentration on the most valuable customers. Customer portfolio segmentation has been described profoundly by many scholars (Storbacka 1997; Zeithaml, Rust, Lemon 2001; Reinartz, Kumar 2002). Customer portfolio segmentation can be based on such dimensions as values generated by customers for a company, and values expected from a company.

Value exchange is the transactional part of the relationship, during which customers receive values which are to satisfy their needs and provide companies with other values. The value exchange may take place not only on a company’s website, but also on a social networking website, an online auction, through instant communicators or e-mail.

Involvement building is understood here as an increasing in the scope of values which are the subject of exchange. Involvement building can be conducted twofold: the types of values exchanged remain the same, however the intensity of the exchange grows and the scope of values is broadened. A non-trivial task within involvement building in an online store is convincing its visitors, of whom usually only a small fraction are buyers, to make purchases and – of smaller importance – to publish their product reviews.

The last activity within value delivery is loyalty building. Customer loyalty on the Internet is usually not mediated by loyalty programs, but by the proper satisfying of customer needs. This is confirmed by conclusions in the publication 2006 Walker Loyalty Report for Online Retail (Walker Information 2006). A few loyalty leaders among e-commerce companies from various categories were identified, which were: Amazon.com, eBay, iTunes, L.L.Bean, Lands’ End, QVC, Victoria’s Secret and Walgreens. These companies outperformed the industry average in all areas including: look and feel, being trusted and safe, ease of use, personalization, uniqueness of items, display and description of items, response time and speed of site, recommendation and reviews. The concept of customer switching costs is useful in understanding customer loyalty on the Internet. These are the real or perceived costs that have to be incurred by the customer if he or she wants to change provider and do not have to be incurred if the customer stays with the provider. These costs usually arise with the customer’s growing involvement in the process of value exchange. Consequently, of the growth of customer involvement, there is higher loyalty (Chen, Hitt 2002).

Once the value exchange takes place and companies perform their cross-selling and loyalty building activities, customers’ needs and expectations may change, hence there is a need for another segmentation of customer portfolio, which may result in attributing customers to different segments. This in turn may lead to offering them a modified composition of values.

Value Generating for a Company

The last stage in the model of the customer portfolio building is generating values for a company. In the initial value exchange, in which the Internet is used to start the relationship, which later develops through traditional channels, companies derive benefits from customer acquisition. The benefits may result from acquisition of customers in new markets or from higher efficiency in current markets. Due to the fact that it is the customer who initiates the relationship with the company, there is customer self-selection in regard to matching the company’s value proposition to customer needs.

In a non-monetary exchange, the company provides customers with values for which they do not have to pay. The values that customers deliver to company in return are usually appreciated by another group of customers, who are the advertisers. This model is very common on the Internet, as many companies offer some values, such as content or services without charging the customer, for which they display advertisement. However, starting already from the 1990s this concept has been criticized for not being profitable enough, which is also raised in the current debate concerning free access to the press online.

Probably the most traditional model is based on monetary exchange. Customers pay for values received from companies. Online stores, paid databases and some e-services operate within this concept. Despite the simplicity of this model, there are many online stores in Poland which do not generate profits (Internet Standard 2009). In the case of paid e-services, the challenge becomes the ability to create such a value proposition, for which customers will be willing to pay, knowing that there are other free services available in the same category.

Independently from revenues, customer portfolio building on the Internet enables the acquisition of data, information and knowledge of customers, all of which are often difficult to achieve through other channels.

Research and managerial implications

The proposed model of Internet-based customer portfolio building is an integrative framework presenting the interdependence of various marketing actions orientated at the development of customer relationships. The model itself, as well as all of its stages, requires further research. The most interesting aspects – in the author’s opinion – are presented below.

What is the right approach to creating a superior value proposition on the Internet? In which regard do the online superior value propositions differ from the superior offline ones? In which way is the superior online proposition influenced by customization, network effects and digitalization?

When should customers be value co-creators? Is value co-creation a proper strategy for all companies? When do customers prefer to be co-creators and when only consumers of values?

Viewing the customer portfolio from brand and relational perspectives, which of the two interdependent assets is more important on the Internet: brand equity or customer equity? Which is more crucial in creating online brands: delivering superior values to customers or effective mass communication? Is customer equity an antecedent of brand equity in the online environment? If yes, how should it influence the marketing strategies of online companies? Compared to traditional companies, should online companies concentrate more on delivering superior values and less on mass communication, relying more on customer acquisition through positive word of mouth communication instead?

The issue of trust building on the Internet has been thoroughly researched in literature (Bart et al. 2005; Schlosser, White, Lloyd 2006; Lee, Turban 2001). Still, some questions require more research. Which factors influence a potential customer to initiate a relationship with a company? To what degree does the successful building of trust allow an increase in prices? In other words, what are trust-price strategies?

A very common challenge in customer relationships is achieving an optimum balance between customer acquisition, cross-selling (additional selling) and loyalty building in terms of a company’s expenditures, time spent etc. (Blattberg, Getz, Thomas 2001). Internet technologies are often characterized by high fixed and low marginal costs. Hence, the question arises, how these factors influence optimum balance between customer acquisition, cross-selling and loyalty building in the online environment compared to traditional business? According to Kumar, companies should concentrate more on customer profitability than on the number of its customers or their loyalty (Kumar 2008). The suggestion is then to keep rather a smaller portfolio including the most precious customers. Does the technological environment change this and allow companies to keep a big portfolio deriving benefits also from the least profitable customers?

The marketing efficiency and shareholders perspective on the customer portfolio is also of great importance. Adopting Srivastava, Shervani and Fahey’s (1998) approach, there is a need to research how various elements of the proposed model mediate the shareholder value by accelerating and enhancing cash flows, lowering the volatility and vulnerability of them and increasing the residual value.

The measurement of the customer portfolio and customer lifetime values has been comprehensively described in literature (Berger, Nasr 1998; Bauer, Hammerschmidt and Braehler 2003). Gupta and Lehman showed even direct relationships between the value of customer relationships and the company’s valuation based on examples of Internet companies (Gupta, Lehmann 2003). Still, there is a need for more studies on the dependence between the Internet-related metrics (such as unique visitors, page views etc.) and the value of the customer portfolio. Remaining in the field of marketing efficiency, a useful tool could be metrics for assessing the activities within certain stages of the model. Such metrics could help managers in assessing their activity e.g. in the area of defining values.

Finally, another field of research could be a study examining to what extent the proposed model provides insight into the process of customer portfolio building through traditional channels.

References

1. Aaker D.A., 1991. Managing brand equity: capitalizing on the value of a brand name, New York: Free Press.
2. Amit R., Zott Ch., 2001. Value Creation in e-Business, Strategic Management Journal, vol. 22.
3. Ante S.E., 2009. Amazon: Turning Consumer Opinions into Gold. Businessweek, October 26.
4. Bagozzi, R.P., 1975. Marketing as Exchange. Journal of Marketing, vol. 39.
5. Baker S., 2003. New Consumer Marketing: Managing a Living Demand System. New York: Wiley.
6. Bart Y., Shankar V., Sultan F., Urban G.L., 2005. Are the Drivers and Role of Online Trust the Same for All Web Sites and Consumers? A Large-Scale Exploratory Empirical Study. Journal of Marketing.
7. Bauer H.H., Hammerschmidt M., Braehler M. 2003. The Customer Lifetime Value Concept and Its Contribution to Corporate Valuation, Yearbook of Marketing and Consumer Research, vol. 1.
8. Berger P. D., Nasr N.I., 1998 Customer Lifetime Value: Marketing Models and Applications. Journal of Interactive Marketing.
9. Blattberg R.C., Getz G., Thomas J.S., 2001. Customer Equity: Building and Managing Relationships As Valuable Assets, Boston: Harvard Business Press.

10.  Cai S., Xu Y., 2004. A Conceptual Model of Perceived Customer Value in E-Commerce: A Preliminary Investigation. Proceedings of the 13th European Conference on Information Systems, The European IS Profession in the Global Networking Environment, ECIS 2004, Turku, Finland, June 14-16, 2004.

11.  Chen P.Y., Hitt L.M., 2002. Measuring Switching Costs and the Determinant of Customer Retention in Internet-Enabled Businesses: A Study of the Online Brokerage Industry. Information System Research, vol. 13, no. 3.

12.  Cheng J.M.-S., Wang E. S.-T., City C.-L., Lin J. Y.-Ch., Kang Y., Vivek S. D., 2009. Why do customers utilize the internet as a retailing platform? A view from consumer perceived value. Asia Pacific Journal of Marketing and Logistics, vol. 21, no. 1.Doyle P., Stern Ph., 2006. Marketing Management and Strategy. Pearson Education, 2006.

13.  Dellarocas Ch. 2003, The Digitization of Word of Mouth: Promise and Challenges of Online Feedback Mechanisms. Management Science, vol. 49, no. 10.

14.  Dobiegała-Korona, B., 2009., “Customer Trust”, Economics & Business Administration Journal, vol. 1, p. 121-126.

15.  Doligalski T., 2006. Czym się różni przedsięwzięcie e-biznesowe od tradycyjnego w zakresie relacji z klientami? [What is the Difference Between an E-commerce and Traditional Venture Within the Customer Relationships?]. e-mentor, 15/2006.

16.  Doligalski T., 2010. Strategies of value proposition on the Internet. Perspectives of Innovations, Economics and Business, 2/2010.

17.  Doyle P., 2004. Value-Based Marketing: Marketing Strategies for Corporate Growth and Shareholder Value. New York: Wiley.

18.  Drucker P., 1954. Practice of Management, Glasgow: Collins.

19.  Evans D.S., 2003 The Antitrust Economics of Multi-Sided Platform Markets. Yale Journal of Regulation, Summer, p. 327-379.

20.  Forrester Research, 2010. North American Technographics 2010. [Online] Available at:< http://forrester.typepad.com/groundswell/2010/01/conversationalists-get-onto-the-ladder.html > [Accessed 15 August 2010].

21.  Forrester Research, 2010. European Technographics, [Online] Available at:< http://www.forrester.com/empowered/tool_consumer.html > [Accessed 15 August 2010].

22.  Forsythe S., Liu Ch., 2006. Shannon D., Gardner L.Ch., Development of a Scale to Measure the Perceived Benefits and Risks of Online Shopping. Journal of Interactive Marketing, Number 2, Spring 2006.

23.  Gupta S., Lehmann D.L., 2005. Managing Customers as Investment. Upple Saddle River: Wharton School Publishing.

24.  Gupta S., Lehmann D.R., 2003. Customers as Assets. Journal of Interactive Marketing, 17, No. 1, 9–24.

25.  Homburg Ch., Steiner V.V., Totzek D., 2009. Managing Dynamics in a Customer Portfolio. Journal of Marketing, vol. 73.

26.  Internet Standard, 2009. Raport e-commerce 2009, Available at:< http://www.internetstandard.pl/whitepapers/1131/Raport.e.commerce.2009.html > [Accessed 15 August 2010].

27.  Jackson, T.W., 2007. Customer value exchange. Journal of Financial Services Marketing, vol. 11, issue 4.

28.  Jiang Z., Benbasat I., 2004-5, Virtual Product Experience: Effects of Visual and Functional Control of Products on Perceived Diagnosticity and Flow in Electronic Shopping. Journal of Management Information Systems, vol. 21, no.3.

29.  Johnson M., Selnes F., 2004. Customer Portfolio Management. Toward a Dynamic Theory of Exchange Relationships. Journal of Marketing, vol. 68.

30.  Kordupleski R., Simpson J., 2003. Mastering Customer Value Management, Cincinnati: Pinnaflex Educational Resources.

31.  Kossecki P., Świerczyńska-Kaczor U., 2006. No Trust, no Transaction – the Implications for the Internet Suppliers, Proceedings of the International Multiconference on Computer Science and Information Technology, [Online] Available at:< http://www.konferencja2006.pti.katowice.pl/fimcsit/pliks/237.pdf > [Accessed 15 August 2010].

32.  Kumar V., 2008 Managing Customers for Profit: Strategies to Increase Profits and Build Loyalty, Philadelphia: Wharton School Publishing.

33.  Kumar V., Shah D., 2004. Pushing and Pulling on the Internet. Online ad strategy requires a whole new approach to research. Marketing Research.

34.  Lee M., Turban E, 2001. A Trust Model for Consumer Internet Shopping, International Journal of Electronic Commerce.

35.  Lindstrom M., 2001. Clicks, Bricks and Brands: The Marriage of Retailer and E-tailer, Kogan Page.

36.  McCarthy, E.J., Brogowicz A., 1981. Basic Marketing: A Managerial Approach. Chigago: R.D. Irwin.

37.  Miller, R.L., Lewis W. F., 1991. Stakeholder Approach to Marketing Management Using the Value Exchange Models. European Journal of Marketing, vol. 25.

38.  Monroe S., Sinclair D., Wachinger T.A., 2009. Understanding online shoppers in Europe. The McKinsey Quaterly, May 2009.

39.  Obłój, T, Capron L. 2010. Role of Resource Gap and Value Appropriation: Effect of Reputation Gap on Price Premium in Online Auctions. INSEAD Working Papers Collection.

40.  Payne A., Holt S., 2001. Diagnosing Customer Value: Integrating the Value Process and Relationship Marketing. British Journal of Management, vol. 12.

41.  Peppers D., Rogers M., 1997. Enterprise one-to-one, Tools for Competing in the Interactive Age. Curency Doubleay.

42.  Porter M., 1980. Competitive Strategy. New York: Free Press.

43.  Prahalad, C.K., Ramaswamy V., 2004. The Future of Competition: Co-Creating Unique Value with Customers, Boston: Harvard Business Press.

44.  Reinartz W., Kumar V. 2002. The Mismanagement of Customer Loyalty, Harvard Business Review, 807.

45.  Schlosser A.E., White T. B., Lloyd S.M., 2006. Converting Web Site Visitors into Buyers: How Web Site Investment Increases Consumer Trusting Beliefs and Online Purchase Intentions. Journal of Marketing, vol. 70, issue. 2.

46.  Sheth, J.N., Newman, B.I. and Gross, B. 1991. Why we buy what we buy: a theory of consumption values. Journal of Business Research, Vol. 22 No. 2, pp. 159-70.

47.  Srivastava R.K., Shervani T.A., Fahey L. 1998, Market-Based Assets and Shareholder Value: A Framework for Analysis. Journal of Marketing, vol. 62, no. 1.

48.  Storbacka K. 1997, Segmentation Based on Customer Profitability – Retrospective Analysis of Retail Bank Customer Bases, Journal of Marketing Management, vol. 13.

49.  Szymura-Tyc M., 2005. Marketing we współczesnych procesach tworzenia wartości dla klienta i przedsiębiorstwa. Katowice: Wydawnictwo AE.

50.  Tapscott D., Williams A.D., 2006. Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything, New York: Portfolio.

51.  Tellis G. J., Yin E., Niraj R., 2009. Does Quality Win? Network Effects Versus Quality in High-Tech Markets. Journal of Marketing Research, Vol. XLVI.

52.  Verona G., Prandelli E., 2002. A Dynamic Model of Customer Loyalty to Sustain Competitive Advantage on the Web. European Management Journal, vol. 20, No. 3.

53.  Walker Information 2006. Walker Loyalty Report for Online Retail.

54.  Wang S., Beaty S.E., Foxx W., 2004. Signaling the Trustworthiness of Small Online Retailers. Journal of Interactive Marketing, vol. 18.

55.  Zeithaml V., Rust R.T., Lemon K.N., 2001. The Customer Pyramid. Creating and Servicing Profitable Customers, California Management Review, Summer 2001.

56. Zhu K., 2004. The Complementarity of Information Technology Infrastructure and E-Commerce Capability: A Resource-Based Assessment of Their Business Value, Journal of Management Information Systems, vol. 21,

Pobierz artykuł jako pdf: Efekty sieciowe a strategie produktowe.

Efekty sieciowe oznaczają sytuację, w której wartości dla klienta zmieniają się wraz z liczbą użytkowników danego produktu.  Opracowanie przedstawia wyniki badań dotyczących wpływu różnych czynników z zakresu strategii produktowych na sukces w sektorze, w którym występują efekty sieciowe. Do czynników tych należą m.in. pierwszeństwo w zaoferowaniu produktu, jakość produktu, kompatybilność, przełomowość i intensywność technologiczna produktu.

Istota efektów sieciowych

Niezwykle istotnym zjawiskiem wpływającym na kształtowanie wartości dla klienta w nowoczesnej gospodarce są efekty sieciowe (efekty zewnętrzne sieci, efekt usieciowienia, network effect, network externalities). Pojęcie to oznacza sytuację, w której wartości dla klienta zależne są od liczby użytkowników danego produktu.[1]

Efekty sieciowe występują najczęściej w przypadku produktów i usług związanych z Internetem lub nasyconych technologiami teleinformatycznymi, rzadziej związane są one z produktami tradycyjnymi. Do produktów wykorzystujących efekt sieciowy należą różnego rodzaju produkty do komunikowania (telefon, telefaks, komunikatory internetowe), miejsca umożliwiające interakcje między użytkownikami (aukcje internetowe, fora dyskusyjne, serwisy społecznościowe), a także produkty, które wykorzystują pewien standard (oprogramowanie, nośniki pamięci, kasety, klisze fotograficzne).

W ogóle wartości dostarczanych klientom przez produkt można wyróżnić tzw. wartości niezależne od sieci wynikające z użycia produktu bez interakcji z innymi użytkownikami oraz wartości sieciowe bazujące na interakcjach z innymi użytkownikami i tworzące efekt usieciowienia.[2] W przypadku produktów telekomunikacyjnych zdecydowana większość dostarczanych wartości będzie wartościami sieciowymi. W przypadku aparatów fotograficznych, w których usieciowienie dotyczy m.in. karty pamięci lub kliszy fotograficznej, dla klienta najważniejsze są wartości niezależne od sieci takie jak niskie koszty, czy też możliwość szybkiego zobaczenia zdjęcia. Efekty sieciowe mogą w różnym zakresie wpływać na produkt. Zasadne wydaje się zatem pytanie o skalę efektu usieciowienia. Srinisavan i in. na potrzeby opisanych poniżej badań przypisali produktom punkty odzwierciedlające ich zdaniem istotność efektów sieciowych w ogóle dostarczanych wartości.[3] Do  produktów o najniższym poziomie efektu usieciowania należą elektryczna szczoteczka do zębów, w przypadku której wymienna nasadka jest wykonana według określonego standardu i może być nabywana od różnych producentów, automatyczna sekretarka ze względu na fakt wykorzystania standardu telefonii stacjonarnej oraz aparaty fotograficzne wykorzystujące  35-milimetrowe klisze. Za produkty o najwyższym poziomie usieciowienia zostały uznane  systemy operacyjne do komputerów osobistych, urządzania typu PDA oraz telefaksy.

Analizując dokładniej zjawisko usieciowienia wyróżnić można bezpośredni i pośredni efekt sieciowy. Efekt bezpośredni występuje, gdy klient czerpie korzyści z samego przyłączenia się nowych klientów do sieci produktu i wynikających z tego nowych możliwości np. odbycia rozmowy za pomocą komunikatora internetowego. Efekt pośredni ma miejsce wówczas, gdy wraz z rosnącą bazą użytkowników rośną korzyści dla klienta wynikające z większej dostępności produktów komplementarnych.[4]

Niezwykle istotny jest również podział na jednostronny i dwustronny (wielostronny) efekt sieciowy. Efekt sieciowy jednostronny ma miejsce wówczas, gdy z punktu widzenia sieci użytkownicy mają takie same potrzeby i pełnią w sieci podobne funkcje. Wówczas dołączenie nowego użytkownika do sieci zwiększa korzyści dla wszystkich jej uczestników. Ma to miejsce m.in. w przypadku telefonii lub komunikatorów internetowych. Efekt sieciowy dwustronny występuje, gdy istnieje podział między użytkownikami ze względu na pełnione funkcje; dołączenie wówczas użytkownika z jednej grupy zwiększa korzyści dla użytkowników z drugiej grupy, przy czym może też zmniejszać korzyści dla użytkowników z jego grupy. Sytuacja taka jest widoczna w przypadku aukcji internetowych. Dołączenie nowego kupującego zwiększa korzyści dla sprzedających i może zmniejszać korzyści dla innych kupujących, co wynika z większej konkurencji w licytowaniu. W dalszej części opracowania opisywany będzie wyłącznie jednostronny efekt sieciowy.

Warto zauważyć, że zważywszy na dynamiczny charakter relacji międzyklienckich w przypadku efektu usieciowienia nie mówi się o portfelu klientów, lecz o sieci klientów. W tym kontekście często przytaczane bywa prawo Boba Metcalfe’a, zgodnie z którym wartość sieci proporcjonalna jest do kwadratu liczby jej użytkowników.[5] Z tego prawa wynika, że przy dwukrotnym wzroście liczby użytkowników, wartość sieci wzrośnie czterokrotnie. Prawo Metcalfe’a zostało sformułowane w odniesieniu do wartości sieci telekomunikacyjnej, jednak znajduje również zastosowanie w innych systemach wymiany danych, włącznie ze stronami internetowymi należącymi do kategorii tzw. mediów społecznościowych. Krytycy zarzucają Metcalfe’owi, że zakłada równą wartość każdego użytkownika sieci, a przez to stosuje nadmierne uproszczenia.[6] Wartość jednego użytkownika sieci będzie zależała bardzo od etapu rozwoju samej sieci. W początkowych okresach, pozyskanie użytkowników jest o wiele trudniejsze niż wówczas gdy sieć osiągnie masę krytyczną. Dlatego też użytkownicy pozyskani wcześniej są dla firmy warci więcej niż użytkownicy późniejsi. Podobne zależności występują też w przypadku marketingu produktów nie wykorzystujących efektów usieciowienia. Klieni pionierzy są zazwyczaj dla firmy więcej warci niż klienci-naśladowcy, gdyż oprócz nabywania produktów, także informują o nich znajomych itp.

Jak podają Shapiro i Varian, na rynkach na których występują efekty sieciowe firmy pionierzy mogą liczyć na tzw. korzyści pierwszego ruchu polegające na szybkim pozyskaniu dużej liczby klientów (tzw. bazy klientów), która sprawi, że wejście na rynek późniejszych konkurentów będzie znacząco utrudnione.  Firma powinna zatem dążyć do osiągnięcia masy krytycznej, gdyż oznaczać ona może poważną barierę wejścia dla potencjalnych konkurentów. W takiej sytuacji ma miejsce tzw. lock-in polegający na utrudnieniu klientom odejścia od firmy ze względu na m.in. brak satysfakcjonujących rozwiązań alternatywnych, jak i efekt lock-out, polegający na wykluczeniu konkurentów z rynku.[7] Prowadzi to do sytuacji, w której dzięki dużej liczbie osób używających danego rozwiązania, rosną koszty zmiany dostawcy, a w konsekwencji rozwiązanie to staje się standardem rynkowym. Przykładem takiego efektu jest popularność systemów operacyjnych Microsoft Windows. Wraz z rosnącą liczbą użytkowników systemów operacyjnych firmy Microsoft zwiększała się liczba programów stworzonych pod te systemy operacyjne, co prowadziło z kolei do wzrostu liczby użytkowników itd. Przedstawione w dalszej części opracowania wyniki badań pokazują jednak, że opisany przez Shapiro i Variana scenariusz nie zawsze ma miejsce. Często to bowiem naśladowca, a nie firma-pionier, zajmuje pozycję dominującą.

Liczy się jakość, a rynki są efektywne?

Z przytoczonym powyżej scenariuszem zdarzeń Shapiro i Variana polemizują Tellis i in. w artykule Does Quality Win? Network Effects Versus Quality in High-Tech Markets.[8] Autorzy przeprowadzili badania mające na celu ustalenie, co jest ważniejszym czynnikiem sukcesu na rynkach zdominowanych przez efekt usieciowienia – czy jest to pierwszeństwo w zaoferowaniu produktu (usługi), czy raczej jakość produktu. Pytanie to jest istotne nie tylko z punktu widzenia strategii marketingowych firm. Dotyka ono bowiem występującego w ekonomii problemu, czy rynek jest zawsze efektywny (w tym przypadku: czy produkt oferujący najwyższe wartości staje się liderem rynkowym?), czy przeciwnie – występuje histereza,  a więc równowaga na rynku i jego struktura zależą od poprzedzających je zdarzeń,. W konsekwencji  przywództwo jakościowe nie musi oznaczać przywództwa rynkowego.

W tej kwestii panują sprzeczne opinie. Katz i Shapiro twierdzą, że rynki, na których występuje efekt usieciowienia wykazują tendencję do zbyt długiego używania (get locked-in) przestarzałych standardów lub technologii.[9] Krugman wątpi, że rynki niezmiennie dążą do najlepszego możliwego rozwiązania, a zdarzenia historyczne na rynku mają wpływ na jego późniejszą postać (outcome of market competition).[10] Można spotkać również przeciwstawne opinie, że efekt usieciowienia nie chroni przed konkurencją, a tym samym rynki są efektywne.[11]

Badania Tellisa i in. zostało przeprowadzone w różnych kategoriach produktów związanych z komputerami osobistymi, głównie oprogramowania.  Badacze wykorzystali do oceny jakości produktów zamieszczane w specjalistycznych czasopismach rankingi i porównania. Z badań wynikają poniższe wnioski dotyczące rynków, na których występuje efekt usieciowienia:

• Liderzy rynku zmieniają się, przy czym okres bycia liderem wynosi przeciętnie 3,8 lata.
• Zazwyczaj zmiana lidera na rynku następuje od jednego do dwóch lat po zmianie lidera jakościowego.
• Zarówno efekt usieciowienia, jak i jakość, determinują udział w rynku, przy czym wpływ jakości jest silniejszy.
• Nawet w przypadku występowania efektu usieciowienia, rynek jest efektywny.

Wnioski te wyraźnie potwierdzają zmiany w sektorze programów do edycji tekstu w latach 1984-1997.  Sektor ten charakteryzuje się efektami sieciowymi. Edytor tekstu dostarcza bowiem klientom wartości niezależnych od sieci polegających na możliwości edycji tekstu z wykorzystaniem komputera,  jak i wartości w zakresie możliwości korzystania z plików przez innych użytkowników. Sektor ten został zdominowany we wczesnych latach 80. przez wprowadzony w 1978 roku program WordStar. Program ten oferował wówczas najwyższą jakość na rynku, w konsekwencji czego w 1985 roku posiadał on ok. 70% udziału w rynku. Począwszy od 1984 roku jakość programu zaczęła się silnie obniżać, co pociągnęło za sobą spadki w udziale w rynku. W 1985 roku WordPerfect charakteryzował się wyższą jakością niż Wordstar, a jego udział w rynku zaczął rosnąć i w 1989 roku WordPerfect stał się liderem rynkowym. W 1991 roku – zdaniem analityków – najwyższą jakością charakteryzował się program Microsoft Word i to on dwa lata później stał się również liderem rynkowym osiągając w 1997 roku 90% udział w rynku. Zmiany w poziomie jakości i udziałach zaprezentowane są na wykresach 1 i 2.

Wykres 1. Zmiany w jakości edytorów tekstowych w latach 1984-1997

Źródło: G. J. Tellis, E. Yin, R. Niraj, Does Quality Win? Network Effects Versus Quality in High-Tech Markets, „Journal of Marketing Research”, Vol. XLVI, April 2009.

Wykres 2. Procentowe zmiany w udziałach rynkowych w sektorze edytorów tekstowych w latach 1984-1997

Źródło: G. J. Tellis, E. Yin, R. Niraj, Does Quality Win? Network Effects Versus Quality in High-Tech Markets, „Journal of Marketing Research”, Vol. XLVI, April 2009.

Prawdopodobnie najważniejszym wnioskiem z przytoczonych powyżej badań jest zależność pomiędzy jakością a efektami sieciowymi. Zdaniem autorów badania, zjawiska te nie są przeciwstawne, lecz zbieżne. Efekt sieciowy umożliwia bowiem szybsze osiągnięcie pozycji lidera rynkowego przez lidera jakościowego. Jak zauważają autorzy sytuacja taka ma miejsce wówczas, gdy klienci dostrzegają różnice w jakości produktów, występuje efekt sieciowy, a koszty zmiany nie są zbyt wysokie.

Pionierzy umierają młodziej?

Interesujące są wyniki badań Srinivasana i in. dotyczące przeżywalności firm oferujących jako pierwsze produkty (firm-pionierów) w sektorach, w których występuje efekt usieciowenia.[12] Przez przeżywalność (survival) rozumiana jest liczba lat oferowania danego produktu. W badaniu uwzględniono wpływ wielu czynników na przeżywalność pionierów: występowania efektu sieciowego, a także przełomowości i intensywności technologicznej nowego rozwiązania, rozmiarów firmy-pioniera oraz oferowania technologii poprzedzającej daną w sektorach, w których występuje efekt sieciowy.  Warto zauważyć, że z łatwością można znaleźć argumenty za pozytywnym i negatywnym wpływem każdego z wymienionych czynników na przeżywalność pionierów, tak więc efekt końcowy nie zawsze jest oczywisty.

Badania zostały przeprowadzone w dwóch kategoriach produktów (dobra konsumpcyjne trwałego użytku oraz dobra o przeznaczeniu biurowym) i obejmowały takie produkty jak odtwarzacz płyt CD, telefax, drukarka atramentowa, komputer osobisty, pager, dyskietka 3.5-calowa, magnetofon kasetowy itp. Badania uwzględniły jedynie te produkty, które przyjęły się na rynku.

Pierwszym z analizowanych czynników wpływających na przeżywalność pionierów jest efekt sieciowy. Jak wspominają Shapiro i Varian, efekt sieciowy sprawia, że konsumenci korzystający z produktu charakteryzującego się efektem sieciowym mogą zostać związani z firmą za pomocą wysokich kosztów zmiany utrudniającym im odejście do konkurencji (tzw. efekt lock-in). Co więcej, produkt wykorzystujący efekty sieciowe często ustanawia pewien standard, który skłania potencjalnych klientów do podjęcia decyzji o wyborze danego produktu i często z nim związanych produktów komplementarnych. W ten sposób firma-pionier jest w stanie szybko pozyskać klientów i stworzyć trwałe relacje skutkujące przeżywalnością w długim okresie. Można również przytoczyć argumenty przeciwne. W przypadku wprowadzenia na rynek nowego produktu charakteryzującego się efektami sieciowymi, wystąpić może tzw. inercja klientów polegająca na zwłoce w podejmowaniu przez klientów decyzji o wyborze produktu, a tym samym o przystąpieniu do sieci jego użytkowników. Efekt ten może być szczególnie silny w przypadku produktów charakteryzujących się bezpośrednim efektem sieciowym, o małej wartości niezależnej od sieci takich jak urządzenia komunikacyjne. Przykładem inercji konsumenckiej może być proces popularyzacji telefaksu. Urządzenie to zostało wynalezione relatywnie wcześnie. Już w 1860 roku udało się przesłać wiadomość na odległość pow. 100 km pomiędzy Paryżem a Amiens, po czym przez długi czas zdobywało popularność, aby dopiero pod koniec lat 70. dwudziestego stulecia stać się standardem biznesowym. [13] Inercja klientów wystąpić może również w przypadku produktów o pośrednim efekcie sieciowym. Producenci sprzętu komputerowego wprowadzając nowy produkt na rynek chcieliby, aby twórcy oprogramowania możliwie szybko stworzyli szeroki wachlarz działających nań programów. Producenci oprogramowania, jako wytwórcy dóbr komplementarnych o wysokich kosztach rozwoju, wykazują często tendencję do zwlekania w rozwoju produktów, póki produkt nie zyska odpowiedniej popularności. To jest jednak utrudnione, gdyż brakuje programów komplementarnych. Co więcej, sytuację może jeszcze komplikować obecność na rynku konkurencyjnej sieci obejmującej produkt konkurencyjny wraz z wachlarzem produktów komplementarnych. Wystąpić może wówczas tzw. wojna formatów, czyli sytuacja, w której dwie konkurencyjne firmy dążą do tego, aby to ich produkt stał się standardem rynkowym. Wydarzyło się  niedawno w sektorze nośników wideo wysokiej rozdzielczości, w którym to miała miejsce wojna o standard pomiędzy dwoma formatami HD DVD i Blu-ray. Ostatecznie wygrał należący do Sony standard Blu-ray, o czym przesądziła decyzja wytwórni filmowej Warner Brothers o rezygnacji z wydawania produktów w formacie Toshiby na rzecz formatu Sony w styczniu 2010 r.[14] W efekcie występowania standardów sieciowych, konsumenci mogą charakteryzować się zatem inercją wynikającą z relatywnie wysokiego ryzyka wyboru konkretnego formatu, która negatywnie może wpływać na czas życia pioniera. Badania Srinivasana i in. wykazały, że występowanie efektu usieciowienia negatywnie wpływa na przeżywalność firmy-pioniera na rynku.

Kolejnym badanym przez autorów obszarem był wpływ przełomowości produktów (radicalness of product) na przeżywalność pionierów. Produkt przełomowy określony został jako oparty na odmiennej technologii i dostarczający wyższych wartości klientom niż produkty aktualnie występujące na rynku. Przykładami technologii przełomowych są fotografia cyfrowa, płyta CD czy telefonia komórkowa. W przypadku technologii przełomowych również można wyróżnić dwojaki wpływ na przeżywalność pionierów. Z jednej strony, wyższy poziom wartości dla klienta i brak konkurentów we wczesnych etapach cyklu życia klienta ułatwia pozyskanie klientów, a także zachęcenie firm do wytwarzania produktów komplementarnych. W konsekwencji, firma-pionier relatywnie szybko powinna stworzyć sieć użytkowników i komplementariuszy skutkującą poprawą pozycji konkurencyjnej. Z drugiej strony występują procesy zmniejszające prawdopodobieństwo takiego scenariusza.  Produkty przełomowe charakteryzują się w momencie wprowadzenia niskim współczynnikiem wydajności do ceny, co szczególnie wyraźnie było widoczne w sektorze fotografii cyfrowej i telefonii komórkowej. Firmy będące wczesnymi lub późniejszymi naśladowcami po pewnym czasie zaczynają oferować produkty o korzystniejszym współczynniku wydajności do ceny, co osłabia atrakcyjność oferty produktowej firmy-pioniera. Wyniki badań pokazują jednak, że przełomowość produktu  wpływa korzystnie na liczbę lat firmy-pioniera w branży.

Kolejną badaną kwestią był wpływ intensywności technologicznej na przeżywalność firmy-pioniera. Pod pojęciem intensywności technologicznej rozumie się wielość wykorzystanych technologii. Pojęcie to odmienne jest od przełomowości produktu, gdyż produkt przełomowy może wykorzystywać jedną technologię w sposób wysoce innowacyjny (jak miało miejsce w przypadku radaru lub kuchenki mikrofalowej), natomiast intensywność technologiczna wymaga połączenia wielu technologii. Przykładem produktu intensywnego technologicznie jest telewizja projekcyjna łącząca technologię dźwiękową, wizualną oraz komputerową. Reakcja konkurentów na wprowadzenie przez firmę-pioniera produktu charakteryzującego się intensywnością technologiczną wymaga odpowiednio dużego nakładu badań, w konsekwencji czego może nastąpić z pewnym opóźnieniem.   Firma-pionier może wykorzystać ten okres do rozwinięcia sieci użytkowników, co powinno pozytywnie wpłynąć na jej przeżywalność. Z produktami intensywnymi technologicznie wiąże się jednak wiele ryzyk. Należy do nich wielość zmian w zakresie produktu na wczesnych etapach rozwoju rynku. Co więcej, podjęte wówczas decyzje technologiczne mogą być ograniczeniem dla późniejszych zmian oczekiwanych przez klientów, zwłaszcza gdy różne segmenty klientów charakteryzują się odmiennymi oczekiwaniami w zakresie funkcjonalności produktu. Wyniki badań potwierdziły jednak pozytywny wpływ intensywności technologicznej produktu na przeżywalność firm-pionierów.

Interesującą kwestią jest wpływ wielkości firmy na przeżywalność pionierów. Duże firmy mogą być postrzegane jako bardziej wiarygodne przez potencjalnych klientów, a także zazwyczaj dysponują większymi zasobami niż firmy mniejsze. Z drugiej strony, większe firmy charakteryzują się bardziej złożoną  strukturą organizacyjną, która może ograniczać przedsiębiorczość pracowników firmy m.in. poprzez ograniczenie skłonności do podejmowania ryzyka. Z badań wynikło, że pierwszy efekt jest silniejszy i wraz ze wzrostem wielkości firmy rośnie przeżywalność pioniera, który oferuje produkt wykorzystujący efekty sieciowe.

Ostatnim z badanych czynników oddziaływujących na przeżywalność pionierów jest oferowanie poprzedniej generacji produktów zaspakajających te same potrzeby (incumbency). Firmy, które oferują starsze generacje produktów dysponują takimi aktywami marketingowymi jak relacje z klientami, wiedza o ich potrzebach i oczekiwaniach, marka itp. W przypadku kompatybilności wstecznej firmy te mogą wykorzystać również sieci klientów zbudowane w oparciu o starsze generacje produktów. Z drugiej strony, firmy dysponujące starszą technologią mogą niezbyt chętnie inwestować w nową technologie, która sprawi, że dotychczasowa stanie się przestarzałą, a tym samym może zagrozić bytowi firmy. Dylematy odnośnie inwestycji mogą prowadzić do pewnej inercji wynikającej ze zwłoki w podejmowaniu ryzykownych z punktu widzenia firmy decyzji. Wnioski z badania mogą wydać się zaskakujące. Wraz ze wzrostem efektu usieciowienia, przeżywalność firm-pionierów uprzednio oferujących starsze technologie maleje w większym stopniu niż firm-pionierów, które nie oferowały starszych technologii. Wynik ten rodzi wiele pytań. Czy niekorzyści wynikające z inercji lub z innych czynników, są większe niż korzyści z wypracowanych aktywów marketingowych? Czy też może dotychczasowe aktywa marketingowe nie są transferowalne do nowej sytuacji i stają się balastem firmy?

Podsumowanie wyników badań przez Srinivasana i in. przedstawia tabela 1. Na  podstawie wniosków z badań autorzy sformułowali zalecenie, w myśl którego firmy rozważające wejście na rynek z produktem wykorzystującym efekty sieciowe powinny wstrzymać się z decyzją pozwalając konkurentom na ewangelizację rynku. Zdaniem autorów, firmy te powinny wejść na rynek w momencie, gdy zaczyna on szybko wzrastać. Zalecenie to wydaje się jednak dyskusyjne. Z analizy listy badanych firm wynika, że 18 spośród 45 firm-pionierów przeżyło. Przeżywalność jest zatem na poziomie 40%. Wprowadzenie produktu na nieistniejący jeszcze rynek z 40% prawdopodobieństwem sukcesu w wielu branżach może być uznane za wysokie.

Autorzy dodają, że firma, która pragnie rozwijać strategie produktowe z wykorzystaniem efektów sieciowych, powinna nie tylko dbać o sukces produktu, ale również rozwijać i promować sieć użytkowników. Potwierdzają to wyniki badań, zgodnie z którymi, firmy-pionierzy promujące sieci swoich użytkowników przetrwały, podczas gdy firmy, które w swych strategiach koncentrowały się na wartościach niezależnych od sieci raczej upadały.

Tabela 1. Wpływ czynników na przeżywalność firm-pionierów w sektorach, w których występuje efekt usieciowienia.

Źródło: R. Srinivasan, G.L. Lilien, A. Rangaswamy, First in, First out? The Effects of Network Externalities on Pioneer Survival, „Journal of Marketing”, Vol. 68, 2004.

Sposobem na przeżycie jest kompatybilność lub jej brak?

Kontynuacją opisywanych powyżej rozważań są badania Wanga i in. dotyczące również przeżywalności firm-pionierów na rynkach, na których występują efekty usieciowienia.[15] Badania te prowadzone były na tej samej grupie produktów, co badania Srinivasana i in. Przeżywalność pionierów była w tych badaniach rozpatrywana z punktu widzenia dwóch rodzajów kompatybilności – z poprzednią generacją produktów oraz w ramach aktualnej generacji produktów.

Kompatybilność z poprzednią generacją produktów oznacza zgodność produktów w zakresie standardów, osprzętu czy użytkowania z produktami, które były dostępne na rynku przed wprowadzaniem danego produktu, i które zaspakajają te same potrzeby. Kompatybilność w ramach aktualnej generacji produktów to zgodność z produktami z tej samej generacji, najczęściej pochodzącymi od innych producentów. Odtwarzacze DVD są niekompatybilne z produktami z poprzednich generacji takimi jak magnetowidy, natomiast są kompatybilne w ramach swojej generacji z produktami pochodzącymi od innych producentów.

Najważniejsze wnioski z badań Wanga i in. sprowadzają się do poniższych stwierdzeń.  Na rynkach o silnych efektach sieciowych na przeżywalność pionierów wpływa pozytywnie kompatybilność wsteczna z poprzednimi generacjami produktów i brak kompatybilności z produktami z aktualnej generacji. Przy spełnieniu tych warunków przeżywalność firm-pionierów jest wyższa od przeżywalności wczesnych naśladowców. Sytuacja kształtuje  się odmiennie w przypadku rynków o niskim poziomie efektów sieciowych. Wówczas przeżywalność firm-pionierów wzrasta wraz z brakiem kompatybilności wstecznej z poprzednimi generacjami i wraz z występowaniem kompatybilności z produktami z aktualnej generacji. Przy spełnieniu tych warunków przeżywalność firm-pionierów jest dłuższa od przeżywalności naśladowców.

Wnioski z badań tłumaczą również zachowanie firm na rynku polskim.  Program Gadu-Gadu jest pionierem w sektorze polskich komunikatorów internetowych. Jego naśladowcą jest program Tlen. Zgodnie z wnioskami dla rynków o silnym efekcie sieciowym,  kompatybilność w ramach generacji produktów będzie działała na korzyść wczesnego naśladowcy (Tlen) i na niekorzyść firmy-pioniera (Gadu-Gadu).  Tlen oferuje oprócz możliwości komunikowania się z użytkownikami tego programu, również możliwość komunikowania z użytkownikami Gadu-Gadu. Właściciel tego programu zapewne nie będąc w stanie uniemożliwić takiej sytuacji od strony technologicznej, zastrzegł w regulaminie, że „korzystanie z usług Komunikatora Gadu-Gadu za pomocą innych programów stanowi naruszenie regulaminu”.[16]W ten sposób Gadu-Gadu dąży do ograniczenia kompatybilności w ramach tej samej generacji produktów. Podobnie rzecz ma miejsce w sektorze aukcji internetowych. Pionierem jest tu Allegro, naśladowcą serwis aukcyjny Świstak.  Świstak zapewnia swoim użytkownikom pewną kompatybilność z Allegro poprzez możliwość importowania aukcji z tego serwisu. Allegro natomiast nie oferuje możliwości importu aukcji z serwisów konkurencyjnych.

Podsumowanie

Jak wynika z przedstawionych wniosków z badań, oferowanie produktu lub usługi wykorzystującego efekty sieciowe wymagać może odmiennej strategii niż miałoby to miejsce w przypadku produktów nie wykorzystujących efektów sieciowych. Zważywszy, że efekty sieciowe występują częściej w nowoczesnej gospodarce, istotne z punktu widzenia rozwoju marketingu, i szerzej – nauk o zarządzaniu, jest dogłębniejsze zbadanie tego zagadnienia. Niezwykle ciekawe z punktu widzenia poznawczego byłyby wyniki analogicznych badań z rynku polskiego.

Abstract – Network Effects and Product Strategies

Network effect refers to a situation in which values for customers depend on the number of customers that use the product or service. The paper presents the results of recent studies concerning  the mediation of various factors related to product strategies on success in markets with network effects. These factors include first mover advantage, product quality, compatibility, product radicalness and technological intensivity, etc.

[1] Por. Q. Wang, Y. Chen, J. Xie, Survival in Markets with Network Effects: Product Compatibility and Order-of-Entry Effects, „Journal of Marketing”, vol. 74 issue 4, July 2010.

[2] Wartości te zwane są również wartościami niezależnymi i synchronizującymi; por. R. Kowalski, Efekty sieciowe a błędy rynku, Zeszyty Naukowe Polskiego Towarzystwa Ekonomicznego, nr 3, 2005.
[3] R. Srinivasan, G.L. Lilien, A. Rangaswamy, First in, First out? The Effects of Network Externalities on Pioneer Survival, „Journal of Marketing”, Vol. 68, 2004.
[4] Por. R. Srinivasan, G.L. Lilien, A. Rangaswamy, First in, First out? The Effects of Network Externalities on Pioneer Survival, „Journal of Marketing”, Vol. 68, 2004; R. Kowalski, Efekty sieciowe a błędy rynku, Zeszyty Naukowe Polskiego Towarzystwa Ekonomicznego, nr 3, 2005.
[5] B. Briscoe, A. Odlyzko, B. Tilly, Metcalfe’s Law is Wrong, „IEEE Spectrum”, Jul2006, vol. 43 issue 7.
[6] Tamże.
[7] C. Shapiro, H.R. Varian, Information Rules: A Strategic Guide to the Network Economy, Boston, 1998, s. 168.
[8] Na podst. G. J. Tellis, E. Yin, R. Niraj, Does Quality Win? Network Effects Versus Quality in High-Tech Markets, „Journal of Marketing Research”, vol. XLVI, April 2009.
[9] Tamże.
[10] Tamże.
[11] Tamże.
[12] Na podst. R. Srinivasan, G.L. Lilien, A. Rangaswamy, First in, First out? The Effects of Network Externalities on Pioneer Survival, „Journal of Marketing”, Vol. 68, 2004.
[13] G.J. Holzmann, Just the fax, “Inc. Technology”, vol. 20, issue 13, 1998.
[14] Warner backs Sony Blu-ray format, http://news.bbc.co.uk/2/hi/business/7174591.stm, [2010.08.12].
[15] Na podst. Q. Wang, Y. Chen, J. Xie, Survival in Markets with Network Effects: Product Compatibility and Order-of-Entry Effects, „Journal of Marketing”, vol. 74 issue 4, July 2010.
[16] Regulamin korzystania z Komunikatora Gadu-Gadu dostępny na stronie http://komunikator.gadu-gadu.pl/regulamin [2010.08.12].

Bibliografia

1.      Briscoe B., Odlyzko A., Tilly B., Metcalfe’s Law is Wrong, „IEEE Spectrum”, July 2006, vol. 43 issue 7.
2.      Holzmann G.J., Just the fax, “Inc. Technology”, vol. 20, issue 13, 1998.
3.      Kowalski R., Efekty sieciowe a błędy rynku, Zeszyty Naukowe Polskiego Towarzystwa Ekonomicznego, nr 3, 2005.
4.      Regulamin korzystania z Komunikatora Gadu-Gadu dostępny na stronie http://komunikator.gadu-gadu.pl/regulamin [2010.08.12].
5.      Shapiro C., Varian H.R., Information Rules: A Strategic Guide to the Network Economy, Boston, 1998.
6.      Srinivasan R., Lilien G.L., Rangaswamy A., First in, First out? The Effects of Network Externalities on Pioneer Survival, „Journal of Marketing”, Vol. 68, 2004.
7.      Tellis G. J., Yin E., Niraj R., Does Quality Win? Network Effects Versus Quality in High-Tech Markets, „Journal of Marketing Research”, Vol. XLVI, April 2009.
8.      Wang Q., Chen Y., Xie J., Survival in Markets with Network Effects: Product Compatibility and Order-of-Entry Effects, „Journal of Marketing”, vol. 74 issue 4, July 2010.
9.      Warner backs Sony Blu-ray format, http://news.bbc.co.uk/2/hi/business/7174591.stm, [2010.08.12].

Tekst opublikowany jako: T. Doligalski, Wartość a rentowność klienta; w: Zarządzanie wartością klienta, red. naukowa B. Dobiegała-Korona, T.Doligalski, Poltext, Warszawa 2009.

Pobierz opracowanie w pliku pdf: Pomiar wartości klienta

Zobacz również: Zarządzanie wartością klienta – charakterystyka koncepcji

Wartość klienta jest pojęciem, które zyskało na popularności w ciągu ostatnich lat w zakresie literatury dotyczącej relacji z klientami. Popularności użycia tego pojęcia towarzyszy również szeroki wachlarz definicji i interpretacji. Wartość klienta oznacza faktycznie wartość relacji z klientem, jednak w literaturze anglojęzycznej zamiast pojęcia customer relationship value przyjęło się pojęcie customer lifetime value. W krajowej literaturze przedmiotu funkcjonuje ono również jako „wartość życiowa klienta”.[1] Słowo lifetime sugeruje ujęcie wartości klienta w perspektywie długookresowej. W języku angielskim użycie słowa lifetime odróżnia to pojęcie od wyrażenia customer value¸ przez które zazwyczaj rozumie się wartości oferowane klientowi (wartości dla klienta). Użycie słowa „życiowa” w polskim tłumaczeniu pojęcia jest uzasadnione, gdyż nawiązuje do koncepcji cyklu życia klienta w firmie, a więc sugeruje ujęcie wartości w perspektywie całej relacji. W niniejszym opracowaniu pojęcie customer lifetime value przetłumaczone zostało jako wartość klienta.[2] Wyrażenie „wartość klienta” oddaje w pełni istotę pojęcia, jednocześnie pozbawione jest wieloznaczności związanego z przymiotnikiem „życiowa”.

Oprócz pojęcia wartości klienta funkcjonują w użyciu również pojęcia pokrewne. Strategiczna wartość klienta (strategic lifetime value) jest to maksymalny poziom zysku, jaki firma może wygenerować z relacji z klientem.[3] Kapitał klienta (customer equity) określany jest jako suma wartości wszystkich klientów firmy. Pojęcie to jest równoważne z opisywaną poniżej wartością portfela klientów, niemniej w praktyce bywa częściej używane.

Berger i Nasr definiują wartość klienta jako różnicę pomiędzy wartością generowanych przez klienta przychodów, a kosztami sprzedaży, obsługi i pozyskania klienta.[4] W polskim wydaniu pozycji Doyle’a Marketing wartości pojęcie customer lifetime value przetłumaczone zostało jako „wartość klienta w okresie obsługi”. Autor definiuje pojęcie to jako zdyskontowaną wartość przepływów gotówkowych wygenerowanych w okresie korzystania przez klienta z usług danego podmiotu.[5] Pfeifer i in. definiują wartość klienta jako wartość bieżącą przyszłych przepływów pieniężnych wynikających z relacji z klientem.[6] Kotler podobnie określa wartość klienta, przy czym w polskim wydaniu Marketingu wielkość ta nazywana jest „długookresową wartością klienta”.

Różnorodność podejść do wartości klienta zaobserwować można również w wielości formuł przedstawiających tę wartość. Większość z nich przedstawia sumę dyskontowanych przepływów pieniężnych, niemniej często wprowadzane są dodatkowe parametry precyzujące rodzaj przepływu pieniężnego.

Gupta i Lehman przedstawiają najprostszą formułę wartości klienta rozumianej jako wartość bieżąca wszystkich przyszłych zysków generowanych przez klienta.

(4)

gdzie:
m – zysk na kliencie w okresie i

Większość formuł wartości klienta różni się od powyższej tym, że zawiera wyróżnienie poszczególnych czynników mających wpływ na wartość klienta. Przykładem dość zaawansowanej formuły jest sposób kalkulacji wartości klienta zaproponowany przez Bauera i Hammerschmidta.[7] Formuła ta obrazuje różnego rodzaju wielkości, które mają wpływ na wartość klienta.

(5)

gdzie:

CLV – wartość klienta i
AC – koszt pozyskania klienta i
r – stopa retencji klienta i w okresie t
AR – podstawowy przychód generowany przez klienta i w okresie t
UR – przychód ze sprzedaży rozszerzającej (upselling) generowany przez klienta i w okresie t
CR – przychód ze sprzedaży krzyżowej (cross-selling) generowany przez klienta i w okresie t
RV – wartość rekomendacji dokonywanych przez klienta i w okresie t
MC – marketingowe koszty utrzymania klienta i w okresie t
SC – koszty sprzedanych produktów i obsługi klienta i w okresie t (cost of sales)
TC  - koszty zakończenia współpracy z klientem i w okresie t
InfoV – wartość informacji otrzymanych od klienta i w okresie t
CoopV – wartość współpracy z klientem i w okresie t
InnoV – wartość innowacji zaproponowanych przez klienta i w okresie t
d – stopa dyskontowa
T – liczba uwzględnionych okresów (lat)

W formule zaproponowanej przez Bauera i Hammerschmidta można oprócz kosztu pozyskania klienta wyróżnić trzy wyrazy, które odzwierciedlają wpływ różnych wielkości na wartość klienta. Pierwszy wyraz () pokazuje wpływ przepływów pieniężnych związanych ze sprzedażą klientowi produktów lub usług w sprzedaży podstawowej, rozszerzonej i krzyżowej pomniejszonych o wartość kosztów sprzedanych produktów lub usług, kosztów obsługi klienta oraz kosztów jego utrzymania. W wyrazie tym uwzględniona została również wartość rekomendacji firmy dokonywanych przez klienta. Wyraz drugi () odzwierciedla koszty ponoszone przez firmę w związku z zakończeniem relacji z klientem. Jest to ciekawa koncepcja, gdyż zazwyczaj w artykułach poświęconych wartości klienta, ten rodzaj kosztów się nie pojawia. W trzecim wyrazie () autorzy biorą pod uwagę wartość niefinansowych korzyści generowanych przez klientów, takich jak informacje, innowacje czy współpraca. W powyższej formule pojawia się również stopa retencji klienta i w okresie t, którą autorzy utożsamiają z prawdopodobieństwem, że klient i nie zrezygnuje z usług firmy w okresie t. Stopa retencji (współczynnik retencji) klientów pojawia się zazwyczaj w formułach opisujących portfel klientów, w tym wypadku został on użyty we wzorze na wartość klienta. Warto zauważyć, że zastosowanie współczynnika retencji klientów podkreśla wpływ ryzyka rezygnacji klienta z usług firmy na wartość klienta.

Porównanie powyższych sposobów pomiaru wartości klienta pokazuje, że wprawdzie wszystkie one dotyczą zdyskontowanych przepływów pieniężnych związanych z klientem, jednakże występują między nimi istotne różnice.

W zakresie uwzględnienia w wartości klienta przepływów pieniężnych ze względu na czas ich zaistnienia można wyróżnić dwie konkurencyjne koncepcje. Różnice pomiędzy obydwoma koncepcjami pomiaru wartości klienta są istotne. Zastanawiający jest przy tym występujący w wielu publikacjach brak uzasadnienia, bądź często nawet zaakcentowania, wyboru danej koncepcji.

Pierwsza z koncepcji pomiaru wartości klienta zakłada wzięcie pod uwagę wszystkich przepływów pieniężnych związanych klientem w czasie trwania relacji z firmą, podczas całego cyklu życia klienta w firmie. W koncepcji tej uwzględniane są dane historyczne oraz prognozy przyszłych przychodów i kosztów wynikających z relacji z klientem. Ze względu na sposób kalkulacji przypomina wskaźnik wartości bieżącej netto. Zbliżona jest zatem również interpretacja tego miernika. Wartość klienta oznacza w tym przypadku wygenerowaną przez przedsięwzięcie biznesowe nadwyżkę wartości ponad zainwestowany kapitał.[8] Obliczona w ten sposób wartość klienta tożsama jest z rentownością klienta (relacji z klientem).[9] Przy założeniu stałości i trafności prognoz dotyczących przyszłych przychodów tak rozumiana wartość klienta nie zmienia się w czasie trwania relacji. Wadą tej koncepcji jest brak informacji dotyczących przyszłych przepływów pieniężnych wynikających z relacji z klientem.

Publikacji przedstawiających powyższy sposób rozumienia wartości klienta jest wiele, niemniej rzadko można spotkać wzór opisujący wartość miernika i uwzględniający wartość przeszłych przychodów. Oznaczać to może, że wskaźnik LTV liczony jest w wartości pieniądza w okresie wystąpienia pierwszego przepływu, po którym następują wszystkie pozostałe przepływy pieniężne. W takiej sytuacji nie można sumować wartości klientów, gdyż wyrażone są one wartościami pieniądza z różnych okresów.

W alternatywnej koncepcji uwzględniane są jedynie przyszłe przepływy pieniężne wynikające z relacji z klientem. Koncepcja ta zgodna jest z rachunkiem zdyskontowanych przepływów pieniężnych oraz ekonomiczną koncepcją wartości. Wskaźnik wartości klienta interpretować należy w tym przypadku jako bieżącą wartość przyszłych przepływów pieniężnych wynikających z relacji z klientem. Ze względu na wzięcie pod uwagę jedynie przyszłe przepływy pieniężne, wielkość ta charakteryzuje się zmienną wartością w czasie. Nie pozwala ona jednak na ocenę rentowności całej relacji, chyba że wartość klienta kalkulowana jest w okresie zaistnienia pierwszego przepływu pieniężnego lub wcześniej.

Wskaźnik wartości klienta obliczany zgodnie z tą koncepcją spójny jest z uniwersalną metodą wyceny wartości dowolnego zasobu. Wartość zasobu określana jest bowiem przez bieżącą wartość przyszłych przychodów pieniężnych, jakie ów zasób generuje. W ten sposób, choć nie jedyny, dokonywana jest również wycena firm. Obliczona tak wartość klienta może być uwzględniona zatem również w wycenie firmy. Różnice w podejściach do pomiaru wartości klienta przedstawione zostały w tabeli 1.

Tabela 1. Różnice w podejściach do pomiaru wartości klienta

Źródło: opracowanie własne.

Definicja wartości klienta

W niniejszym opracowaniu przyjęto poniższą definicję wartości klienta. Wartość klienta (Customer Lifetime Value, LTV, CLV) jest to wartość bieżąca wyrażonych w wartościach pieniężnych korzyści netto wynikających z relacji z klientem.

(6)

gdzie:

NCF – przepływy pieniężne netto
i – stopa dyskontowa

Wyrażone w wartościach pieniężnych korzyści netto (NCF) związane z klientem składają się z wpływów oraz korzyści niepieniężnych generowanych przez tego klienta pomniejszonych o koszty klienta takie jak np. wydatki na pozyskanie, utrzymanie etc.

Koszty klienta

Przez koszty klienta w niniejszym opracowaniu rozumiany jest ogół kosztów związanych relacją przyczynowo-skutkową ze świadczeniem na rzecz klienta. Pod tym pojęciem w literaturze często rozumie się koszty relacji pomiędzy firmą a klientem, wynikające ze sposobu i wymagań obsługi klienta. Tak rozumiane koszty klienta nie obejmują jednak kosztów sprzedanych klientowi produktów i towarów. W niniejszym opracowaniu koszty sprzedanych produktów i towarów zaliczane są do kosztów klienta.

Większość publikacji dotyczących pomiaru wartości klienta dokonuje klasyfikacji kosztów ze względu na okres ich występowanie w cyklu życia klienta (np. koszt pozyskania, koszt utrzymania). Podejście to znajduje odzwierciedlenie we wzorach na wartość klienta, w których wyróżnione są różnego rodzaju koszty.

Ustalenie kosztów klienta jest często uważane za największe wyzwanie przy kalkulowaniu wartości klienta. Trudność w ustalaniu kosztów klienta leży jednak nie w umiejscowieniu kosztów na odpowiednim etapie cyklu życia klienta w firmie, lecz w ustaleniu wysokości kosztów pośrednich klienta. Koszty klientów uwzględnione w kalkulacji wartości klienta obejmują bezpośrednie i pośrednie koszty klientów. Oprócz nich występują również ogólne koszty przedsiębiorstwa, które nie są jednak uwzględnione w wartości klienta (por. tab. 2.).

Tabela 2. Porównanie kosztów ze względu na zastosowanie w kalkulacji wartości klienta

Źródło: opracowanie własne.

Bezpośrednie koszty klienta są to koszty, które związane są wyłącznie ze świadczeniem na rzecz danego klienta. Ustalenie wysokości tych kosztów jest relatywnie proste. Do kosztów bezpośrednich należą m.in. koszty sprzedanych klientowi produktów oraz koszty transportu do klienta.[10]

Pośrednie koszty klienta są trudniejsze do ustalenia, gdyż element kosztów jest wspólny dla wielu klientów. Przykładami kosztów pośrednich są m.in. koszty biura obsługi klienta. Możliwe jest naturalnie przypisanie każdemu klientowi równej części kosztów biura obsługi klienta, niemniej takie podejście zafałszowałoby poziom kosztów klienta, a w konsekwencji prowadziłoby do błędnych decyzji zarządczych. Istotą prawidłowego przypisania kosztów pośrednich do poszczególnych klientów jest znalezienie tzw. nośnika kosztów, czyli parametru obrazującego rzeczywiste powstawanie kosztu. W przypadku biura obsługi klienta nośnikiem kosztów może być liczba kontaktów klienta z biurem. Nośnikowi kosztów, w tym wypadku pojedynczemu kontaktowi klienta z firmą, przypisuje się koszt, wynikający z ogółu kosztów biura obsługi klienta pomniejszonego o stopień niewykorzystania tego zasobu. Pomniejszenie kosztu biura obsługi klienta o stopień jego niewykorzystania, wynikający np. z niskiej liczby klientów, jest konieczne, aby spełnione było założeniu o istnieniu relacji przyczynowo-skutkowej pomiędzy kosztem a świadczeniem na rzecz klienta. Opisany powyżej sposób ustalenia kosztów pośrednich klienta zgodny jest z rachunkiem kosztów działań (activity-based costing).

Oprócz kosztów pośrednich i bezpośrednich istnieją jeszcze koszty ogólne przedsiębiorstwa. Są to koszty nie powiązane relacją przyczynowo-skutkową ze świadczeniem na rzecz klientów. Przykładami takich kosztów są koszty zarządu, rady nadzorczej lub zasobów nie wykorzystywanych w procesie dostarczania wartości dla klientów. Koszty ogólne przedsiębiorstwa nie są uwzględnione w kalkulacji wartości klienta, natomiast naturalnie mają one wpływ na wskaźniki opisujące wynik finansowy przedsiębiorstwa.

Ze względu na brak odpowiednich danych niemożliwe jest często ustalenie poziomu kosztów poszczególnych klientów. W wielu przypadkach koszty kalkulowane są na poziomie grup lub segmentów klientów. Zasady kalkulacji kosztów dla grup i segmentów pozostają jednak niezmienione.

Korzyści generowane przez klienta

Klienci dostarczają firmie różnego rodzaju wartości (korzyści). Najważniejszymi są naturalnie przychody. Innymi wartościami generowanymi przez klientów są rekomendacje firmy osobom trzecim, informacje, korzyści wizerunkowe czy też innowacje.

Wysokość przychodów generowanych przez klienta w poszczególnych okresach jest relatywnie łatwo ustalić, jeżeli firma dysponuje systemem umożliwiającym odtworzenie historii transakcji klientów. Dzieje się tak w przypadku relacji firmy z klientami instytucjonalnymi, gdy istnieje obowiązek dokumentacji transakcji, chociażby za pomocą faktur. W relacjach z klientami indywidualnymi pomocne mogę być systemy zbierające informacje o klientach, w szczególności rejestrujące historię transakcji. Na niektórych rynkach, na których transakcje nie są regulowane pisemnymi umowami, ani też dokumentowane za pomocą faktur, firmy mogą nie dysponować szczegółową wiedzą na temat wysokości przychodów generowanych przez poszczególnych klientów. Sytuacja taka ma miejsce na rynku dóbr szybkozbywalnych. W takiej sytuacji obliczenie wartości klienta może stać się niemożliwe. Wartość tę można jednak oszacować dla typowego klienta z danego segmentu bazując na informacjach pochodzących z badań konsumenckich.

Podobnie jak w przypadku kosztów w większości publikacji poświęconych pomiarowi wartości klienta przychody klienta klasyfikowane są ze względu na ich charakter np. na przychody podstawowe, przychody ze sprzedaży krzyżowej (cross-selling) czy rozszerzającej (up-selling).[11] Thomas i in. w pozycji Klient jako kapitał klasyfikują przychody generowane przez klienta na przychody z pozyskania, utrzymania klienta oraz ze sprzedaży dodatkowej. Jest to ciekawa koncepcja, gdyż pokazuje ona możliwość generowania przychodu już w pierwszym okresie współpracy, w którym to większość autorów publikacji z zakresu literatury tematu dostrzega jedynie koszt pozyskania klienta.[12]

Oprócz przychodów klienci dostarczają firmie jeszcze innych wartości. Należą do nich rekomendacje firmy osobom trzecim, informacje dostarczane firmie, współtworzenie wartości (współpraca), korzyści wizerunkowe czy też korzyści ze wzrastającej liczby klientów, które są niezwykle istotne w firmach wykorzystujących efekt usieciowienia. Powyższe wartości mogą odgrywać istotną rolę dla firmy, niemniej wyrażenie ich w wartości pieniężnej jest utrudnione. Większość autorów publikacji z zakresu wartości klienta z reguły pomija niepieniężne wartości generowane przez klientów z wyjątkiem rekomendacji firmy osobom trzecim. Jeszcze rzadziej wartości te pojawiają się we wzorach na wartość klienta.

Ryzyko relacji z klientem

Istotnym, choć niedocenianym w publikacjach, aspektem wartości klienta jest ryzyko relacji z klientem. W niniejszym opracowaniu pod tym pojęciem rozumiany jest ogół ryzyk ponoszonych przez firmę i wynikających z relacji z klientem. Należą do nich ryzyko nieoczekiwanego przerwania relacji, zmniejszenia przychodów, wyższego poziomu kosztów obsługi etc. Wynikająca z definicji konstrukcja miernika wartości klienta dopuszcza możliwość korygowania wartości klienta o wielkość ryzyka na wiele sposobów. Najczęściej podawanym sposobem jest zastosowanie stopy dyskontowej uwzględniającej poziom ryzyka (risk-adjusted discount rate). Innym sposobem jest korekta wysokości wpływów, lub też skrócenie horyzontu czasowego, w jakim dokonywany jest pomiar wartości klienta.

Wolną od ryzyka wartość klienta obliczyć można dzięki zastosowaniu odpowiedniego poziomu stopy dyskontowej. Stopa dyskontowa pełni rolę podobną jak w przypadku wartości bieżącej netto – koryguje przyszłe przychody zarówno ze względu na malejącą wartość pieniądza w czasie, jak i ze względu na ryzyka związane z tymi przychodami. Jednym ze sposobów ustalenia wysokości stopy dyskontowej jest zastosowanie kosztu kapitału firmy związanego ze sfinansowaniem przedsięwzięcia inwestycyjnego o wybranym poziomie ryzyka. Rozwiązanie to ma tę zaletą, że umożliwia proste ustalenie stopy dyskontowej. Związany z nim jest jednak dość istotny mankament. Zastosowanie tej samej stopy dyskontowej do szacowania wartości różnych klientów jest słuszne pod warunkiem, że charakteryzują się oni tym samym poziomem ryzyka. Naturalnie, poziom ryzyka klientów zazwyczaj bywa zróżnicowany. Portfel klientów firmy obejmuje bowiem klientów, którzy od dłuższego czasu generują regularne wpływy, jak i nowo pozyskanych klientów, których przyszłe wydatki trudno jest przewidzieć. Jeżeli przy pomiarze wartości klienta, zostanie zastosowana jedna, nawet uśredniona stopa dyskontowa, wartość klientów o niskim poziomie ryzyka zostanie niedoszacowana w stosunku do wartości klientów o wysokim poziomie ryzyka. Przy ogólnym pomiarze wartości portfela klientów, rozumianego jako sumy wartości poszczególnych klientów, takie podejście może być w niektórych przypadkach dopuszczalne. Jeżeli jednak pomiar wartości klientów służyć ma alokacji środków w celu zwiększenia wartości portfela klientów, wówczas zastosowanie jednej stopy dyskontowej prowadzić będzie do zafałszowanej wartości klientów, a tym samym do błędnych decyzji zarządczych.

Wartość klienta, zgodnie z rachunkiem zdyskontowanych przepływów pieniężnych, oparta jest na założeniu korygowania wartości oddalonych w czasie przepływów pieniężnych za pomocą stopy dyskontowej. W konsekwencji w pomiarze wartości klienta preferowane są przepływy pieniężne mające miejsce w bliższym horyzoncie czasowym, a mniejsza waga nadawana jest przepływom pieniężnym w dalszym horyzoncie. Zjawisko to jest szczególnie silne przy wysokim poziomie stopy dyskontowej. Z drugiej strony jest to naturalna konsekwencja przyjętego założenia o pomiarze wartości bieżącej, a nie nominalnej, przepływów pieniężnych generowanych przez klientów. W konsekwencji relacja z klientem charakteryzującym się pewnym poziomem generowanych kosztów i przychodów może być w jednej firmie nieopłacalna (CLV <= 0), podczas, gdy w innej będzie opłacalna (CLV > 0). Sytuacja taka wynika z różnicy w przyjętej stopie dyskontowej, która może być uwarunkowana różnym kosztem kapitału firmy.

Tabela 3. Wpływ stopy dyskontowej na wartość klienta

Źródło: opracowanie własne.

gdzie:

NCF – związana z danym klientem, wyrażona w wartościach pieniężnych korzyść netto, która nastąpiła w wybranym okresie

Tabela 3. przedstawia przykładowe wartości wskaźnika CLV (wartość klienta) obliczone dla trzech klientów charakteryzujących się różnymi scenariuszami występowania przepływów pieniężnych netto. Wartości CLV zostały obliczone przy następujących poziomach stopy dyskontowej: 3%, 7%, 15%.

Klient 1 charakteryzuje się wysokim ujemnym przepływem pieniężnym netto w pierwszym okresie, który prawdopodobnie jest związany z kosztem jego pozyskania. Kolejne przepływy są dodatnie i wykazują tendencję rosnącą. Nominalna wartość przepływów pieniężnych netto związanych z klientem 1 wynosi 13. Suma zdyskontowanych przepływów pieniężnych netto, czyli wartość wskaźnika CLV, przyjmuje wartość dodatnią dla stopy dyskontowej i=3% oraz ujemną dla stóp dyskontowych i=7% oraz i=15%.

Klient 2 charakteryzuje się dodatnimi przepływami pieniężnymi netto, z których zdecydowana większość występuje w późniejszych okresach. W rezultacie wartość klienta zależy w istotnym stopniu od poziomu stopy dyskontowej.

Przepływy pieniężne netto klienta 3 obejmują wysoką wartość dodatnią w pierwszym okresie, a następnie umiarkowane wartości dodatnie w okresach późniejszych. Scenariusz przepływów odpowiada sytuacji, w której klient na początku dokonuje zakupu kosztownego produktu, a w późniejszych okresach ponosi koszty jego konserwacji czy też rozwoju. Wysoka wartość przepływu w pierwszym okresie sprawia, że wartość klienta jest najmniej podatna na zmiany stopy dyskontowej.

Kalkulacja wolnej od ryzyka wartości klienta poprzez zastosowanie odpowiedniego poziomu stopy dyskontowej spójna jest z metodą wyceny przedsiębiorstw opartych o rachunek przepływów pieniężnych. W przypadku wysokiego poziomu ryzyka wartość przedsiębiorstw, a także innych zasobów, wycenia się za pomocą metody opcyjnej. Zastosowanie wolnej od ryzyka stopy dyskontowej prowadzi bowiem do zbytniego zaniżenia kalkulowanej wartości.

Krytyka wartości klienta

Wartość klienta w niniejszym opracowaniu rozumiana jest jako bieżąca wartość przyszłych, wyrażonych w wartościach pieniężnych korzyści netto związanych z klientem. Wskaźnik ten opisuje zatem korzyści lub straty firmy wynikające z relacji z klientem. Jest to ujęcie, które wyraża w wartościach ekonomicznych rezultat działań marketingowych w obszarze relacji z klientami. Wartość klienta może dzięki temu być podstawą do wyceny firm.

Sprowadzenie relacji z klientem do wartości ekonomicznej skutkuje pomniejszeniem roli lub wręcz pominięciem istotnych elementów relacji. Wartość  klienta przedstawia ekonomiczny wynik relacji, nie dostarcza natomiast informacji o jej przyczynach, takich jak klient i jego charakterystyka. Pominięte są w ten sposób istotne informacje jak satysfakcja klienta, dane demograficzne czy sposób użycia produktu. Co więcej, ten sam poziom wartości charakteryzować może klientów mających bardzo różną charakterystykę, odmienny scenariusz korzyści generowanych dla firmy lub też inny poziom ryzyka. Wartość klienta nie może być zatem jedynym kryterium w tworzeniu strategii ukierunkowanych na wzrost wartości portfela klientów. Umożliwia ona jednak określenie wartości klientów dla firmy, a tym samym identyfikację najcenniejszych klientów.

W przeciwieństwie do rentowności klienta (customer profitability), miernik wartości klienta bazuje na przyszłych korzyściach netto wynikających z relacji z klientem. Jej pomiar wymaga zatem predykcji przyszłych wydarzeń. Naturalnie, estymacja przyszłych korzyści zawsze obarczona jest pewnym poziomem ryzyka. Zdaniem m.in. Hughesa najlepszym sposobem do predykcji przyszłych zachowań klienta jest analiza historii jego zachowań.[13] W przypadku pomiaru wartości klienta przed jego pozyskaniem, takich informacji naturalnie nie ma. Co więcej, ze względu na burzliwie zmieniające się otoczenie i warunki funkcjonowania firmy, zachowanie klienta w przeszłych okresach może być nieadekwatne do predykcji jego zachowań w przyszłości. Z pewnością trudność pomiaru wartości klienta zróżnicowana będzie ze względu na charakter relacji. W przypadku relacji z klientem mającej charakter cykliczny, której ciągłość wynika z rozwiązań prawno-organizacyjnych lub wysokich kosztów zmiany dostawcy, wartość klienta można obliczyć w relatywnie prosty sposób. Trudność kalkulacji wzrasta w przypadku klienta charakteryzującego się dużą zmiennością w generowaniu wpływów lub tym bardziej niematerialnych korzyści dla firmy. W przypadku dużej zmienności zarówno wpływów, jak i korzyści niematerialnych, wady miernika wynikają nie tylko z utrudnionej predykcji, ale także z mniejszej zasadności stosowania stopy dyskontowej do kalkulacji wartości wolnej od ryzyka.

Nie istnieje jeden sposób pomiaru wartości  klienta. Większość autorów publikacji z zakresu wartości  klienta w sposób odmienny definiuje i oblicza wartość tego miernika. Utrudnia to lub czasami uniemożliwia porównanie wartości dla dwóch różnych firm. Z drugiej strony świadczy to o uniwersalności tego miernika i możliwości dostosowania go do bieżących potrzeb. Adaptacja miernika może dotyczyć sposobu określenia korzyści (finansowe, wizerunkowe, związane z rekomendacjami), pomiaru kosztów, czy też metodzie uwzględnienia ryzyka poprzez zarówno stopę dyskontową, długość okresu wziętego pod uwagę, jak i wysokość przychodów i kosztów. Jest to istotna zaleta tego miernika, gdyż pozwala na pomiar istotnych dla firmy korzyści. Naturalnie, im wierniej wartość klienta powinna prezentować obraz rzeczywisty, tym więcej zmiennych powinna uwzględniać.

W kalkulacji wartości klienta oprócz aspektów finansowych uwzględniane są również niepieniężne wartości wynikające z relacji z klientem. Należą do nich rekomendacje firmy, korzyści wizerunkowe czy informacje otrzymywane od klienta. Niepieniężne wartości wynikające z relacji z klientem są szczególnie istotne we wczesnych etapach cyklu życia produktu. Pozyskany w fazie wprowadzenia klient charakteryzuje się o wiele większą wartością niż klient pozyskany w fazie dojrzałości produktu. Wynika to przede wszystkim z niepieniężnych korzyści generowanych przez klienta, w szczególności z rekomendacji firmy lub produktu osobom trzecim. Ustalenie wartości klienta pozyskanego w fazie wprowadzenia może być trudne, ze względu na konieczność oszacowania wielu zmiennych, w tym wartości rekomendacji. Co więcej z takimi szacunkami związany jest najczęściej wysoki poziomem ryzyka. Przy wycenie zasobu charakteryzującego się wysokim poziomem ryzyka odchodzi się od metod dochodowych, na których oparta jest m.in. kalkulacja wartości klienta, na rzecz innych metod np. metody opcyjnej. Wartość klienta sprawdza się natomiast przy niskim poziomie ryzyka, czyli w późniejszych fazach cyklu życia produktu.

Wartość klienta oraz wartość portfela klienta, zdaniem autorów publikacji z zakresu literatury przedmiotu, służyć mogą jako kryterium oceny decyzji menedżerskich w zakresie relacji z klientami.[14] Warto zauważyć, że w porównaniu do mierników efektywności projektów inwestycyjnych takich jak EVA, wartość klienta pomija aspekt zaangażowania kapitałowego. Naturalnie kapitałochłonność pojedynczej relacji z klientem może być znikoma, na poziomie portfela klientów osiągać może istotny poziom. Innym rodzajem kosztu nieuwzględnionego w wartości klienta jest koszt alternatywny, czyli utrata wartości, jaką można byłoby uzyskać, przy podjęciu alternatywnej decyzji dotyczącej alokacji zasobów firmy.

Streszczenie

Referat przedstawia koncepcję pomiaru wartości klienta. Przedstawiono w nim występujące w literaturze przedmiotu podejścia do pomiaru. Scharakteryzowano również najważniejsze komponenty wartości klienta takie jak korzyści generowane przez klienta na rzecz firmy, koszty klienta oraz ryzyko wynikające dla firmy z relacji z klientem.

[1] Por. I. Rutkowski, Marketingowe koncepcje wartości, „Marketing i Rynek”, 2/2006; M. Cichosz, Życiowa wartość klienta i jej znaczenie dla firmy, Marketing i Rynek, 12/2005; G. Urbanek, Wycena relacji z klientem, „Marketing i Rynek”, 12/2005.

[2] Por. B. Dobiegała-Korona, Wartość klienta, w: Metody wyceny spółki. Perspektywa klienta i inwestora, red. M. Panfil, A. Szablewski, Poltext, 2006, str. 75.

[3] Por. M. Cichosz, Życiowa wartość klienta i jej znaczenie dla firmy, „Marketing i Rynek”, 12/2005.

[4] P. D. Berger, N.I. Nasr, Customer Lifetime Value: Marketing Models and Applications, “Journal of Interactive Marketing”, Winter 1998.

[5] P. Doyle, Marketing Wartości, Feldberg SJA, Warszawa 2003, str. 97.

[6] P.E. Pfeifer, M.E. Haskins, R.M. Conroy, Customer Lifetime Value, Customer Profitability, and the Treatment of Acquisition Spending, „Journal of Managerial Issues”, Spring 2005.

[7] H.H. Bauer , M. Hammerschmidt, M. Braehler, The Customer Lifetime Value Concept and Its Contribution to Corporate Valuation, „Yearbook of Marketing and Consumer Research”, Vol. 1 (2003).

[8] Por. A. Cwynar, W. Cwynar, Mierniki kreowanej wartości spółki kapitałowej; w: A. Szablewski, R. Tuzimek, Wycena i zarządzanie wartością firmy, Poltekst, Warszawa 2005, str. 119.

[9] P. D. Berger, N.I. Nasr, Customer Lifetime Value: Marketing Models and Applications, „Journal of Interactive Marketing”, Winter 1998.

[10] Na podst. K. Rybarczyk, Rentowność klienta; w: Metody wyceny spółki, red. M.Panfil, A. Szablewski, Poltekst, Warszawa 2006, str. 131-139.

[11] H.H. Bauer , M. Hammerschmidt, M. Braehler, The Customer Lifetime Value Concept and Its Contribution to Corporate Valuation, „Yearbook of Marketing and Consumer Research”, Vol. 1 (2003).

[12] J. Thomas, R.C. Blattberg, G. Getz, Klient jako kapitał. Budowa cennego majątku relacji z klientem i zarządzanie nim, MT Biznes, Warszawa 2004.

[13] A.M. Hughes, Model vs. Transaction History. Which is Preferable for Customer Communications, http://www.dbmarketing.com/articles/Art119.htm, [2009.08.04]

[14] S. Gupta , D. Lehmann, Managing Customers as Investments: The Strategic Value of Customers in the Long Run, Wharton School Publishing, 2005.

Streszczenie

Powiązanie poziomu wartości dla klienta z poziomem cen, które jest częstym kryterium kształtowania kompozycji wartości dla klienta w tradycyjnej gospodarce, nie znajduje szerszego zastosowania w przypadku przedsięwzięć internetowych. Autor wyróżnia i opisuje pięć strategii kształtowania kompozycji wartości w Internecie. Są nimi strategia efektywności, wartości darmowych, kompleksowego rozwiązania dla klienta, wartości unikatowych oraz współtworzenia wartości.

English Summary – Strategies of Value Proposition on the Internet

Combining level of values for a customer and price level is a common method for formulating strategies of value proposition in a traditional economy. This method should not always be applied in case of online companies. Author formulates and describes five strategies of value proposition on the Internet. These are strategies of efficiency, free values, complete customer solutions, unique values and value co-creation.

Wstęp

W tradycyjnej gospodarce częstym sposobem na kształtowanie kompozycji wartości dla klienta jest powiązanie poziomu wartości z poziomem cen. W myśl tej zasady firmy oferujące wartości na niskim poziomie pobierają od klientów mniejsze opłaty niż firmy oferujące wartości na wysokim poziomie. W konsekwencji można wyróżnić wiele strategii kształtowania kompozycji wartości dla klientów. Zwiększanie wartości dla klientów następuje zazwyczaj poprzez poprawę współczynnika wartości do cen.

Zastosowanie tego podziału strategii w przypadku Internetu jest nie do końca uzasadnione. Wiele firm dostarcza klientom wartości za darmo, przy czym często poziom oferowanych wartości jest wysoki. Do takich przedsięwzięć należą chociażby gazety oferujący darmowy dostęp do treści lub firmy oferujące usługi związana z komunikowaniem w Internecie.

Spotkać można również opinie, że w Internecie rzadko stosowana jest strategia oferowania wysokich wartości przy wysokim poziomie cen.[1] W tradycyjnej gospodarce stosowana jest ona najczęściej w przypadku produktów o wysokiej jakości lub o wypracowanej, prestiżowej marce. Ta strategia w Internecie jest rzadko spotykana, a marki internetowe mają zazwyczaj charakter zdemokratyzowany.

Prawdopodobnie zasada powiązania poziomu wartości z poziomem cen najlepiej się sprawdza w przypadku firm prowadzących pieniężną wymianę wartości z klientem, takich jak sklepy internetowe. Wśród nich wyróżnić można podmioty oferujące produkty po niskiej cenie i przy niskim poziomie obsługi klienta oraz podmioty oferujące te same produkty po wyższej cenie i przy wyższym poziomie obsługi klienta.

Autor wyróżnia następujące strategie konkurowania wartościami dla klienta w Internecie: strategię efektywności, wartości darmowych, kompleksowego rozwiązania dla klienta, wartości unikatowych oraz współtworzenia wartości. Warto zauważyć, że powyższe strategie zostały wyróżnione według różnych kryteriów i mogą być ze sobą łączone.

Strategia efektywności

Strategia ta bazuje na dostarczaniu klientowi wartości, które obniżą jego koszty transakcyjne, interakcji lub inne koszty, a tym samym przyczynią się do wyższej efektywności, pozwalając na oszczędność czasu i pieniędzy.

Przykładem przedsięwzięć stosujących tę strategie są serwisy aukcyjne. Umożliwiają one szeroki, niespotykany poza Internetem, wybór. Poprzez zagregowanie podaży i wynikający z niej szeroki wybór firmy te ograniczają koszty transakcyjne klienta w zakresie wyszukiwania i analizowania odpowiadających mu ofert. Co więcej, firmy te ograniczają również koszty klienta poprzez redukcję asymetrii informacji. Zjawisko to występuje, gdy jedna ze stron transakcji posiada pełniejszą informację niż druga i może z tego tytułu czerpać korzyści. Zazwyczaj to sprzedawca posiada więcej informacji ze względu na wiedzę o produkcie, co jest szczególnie widoczne w przypadku dóbr używanych. Serwisy aukcyjne redukują asymetrię informacji m.in. poprzez wykorzystanie systemu oceny sprzedawców dokonywanych przez kupujących. Warto zauważyć, że systemy aukcyjne dostarczają informacji również o kupujących, co pozwala ograniczyć ryzyko, a tym samym koszty transakcyjne sprzedających. Internet przyczynił się znacząco do ograniczenia kosztów transakcyjnych. Pokazują to badania Garciano i Kaplana, z których wynika, że koszty transakcyjne kupna lub sprzedaży używanych samochodów maleją o połowę właśnie w wyniku wykorzystania Internetu.[2]

Wiele przedsięwzięć internetowych stosuje strategie wydajności oferując klientom wartości z zakresu komunikowania. Rozwiązania te ograniczają koszty interakcji klienta. Do rozwiązań stosujących tę strategie należą poczta elektroniczna, komunikatory internetowe czy serwisy społecznościowe umożliwiające utrzymywanie kontaktu z większą grupą osób (m.in. nasza-klasa.pl, facebook.com).  Do tego grona można zaliczyć również produkt firmy Skype umożliwiający głosową komunikację.

Strategia wartości darmowych

Strategia ta bazuje na oferowaniu klientom wartości, za korzystanie z których nie muszą ponosić kosztów pieniężnych.  Strategia ta jest popularna od początku komercyjnego wykorzystania Internetu. W konsekwencji wiele przedsięwzięć, do których należą m.in. gazety, pobiera opłaty poza Internetem, a w Internecie tego nie robi, przez co odczuwa problemy z generowaniem wpływów. Murdoch, właściciel między innymi dziennika „Wall Street Journal”, twierdzi, że prasa powinna pobierać opłaty za swoje treści online, gdyż nawet tak popularne tytuły jak „New York Times” nie są w stanie zrekompensować braku opłat od czytelników wpływami z reklam internetowych.[3]

Strategia wartości darmowych może być naturalnie częścią szerszej strategii biznesowej zakładającej generowanie wpływów. Odbywać się to może na dwa sposoby – generowania wpływów przez inną grupę klientów lub pobierania opłaty za wartości dodatkowe.

Pierwsza metoda zakłada funkcjonowanie firmy na tzw. rynku wielostronnym, czyli sytuację, w której firma generuje zyski w oparciu o przynajmniej dwie grupy klientów. W przypadku portali internetowych pierwszą grupą są jego użytkownicy, czyli osoby korzystające z wartości oferowanych za darmo, takich jak artykuły, poczta elektroniczna, wyszukiwarka itp. Drugą grupą są reklamodawcy, którzy dokonują płatności na rzecz portalu w zamian za możliwość dotarcia z komunikatem reklamowych do jego użytkowników. W tym przypadku strategia wartości darmowych służy pozyskaniu użytkowników o odpowiednim profilu, na bazie których firma będzie generować przychody od drugiej grupy klientów (reklamodawców).

Druga metoda polega na pozyskaniu klientów korzystających z wartości darmowych i następnie zaoferowaniu im dodatkowych wartości płatnych. Strategia ta bywa nazywana freemium, co jest zbitką słów free i premium.[4] Strategia ta wydawać się może atrakcyjne, niemniej jej wielkim wyzwaniem jest umiejętność zaoferowania na tyle cennych w postrzeganiu klientów wartości, że będą oni skłonni za nie zapłacić. Strategię tę stosuje m.in. portal społecznościowy fotka.pl umożliwiający darmowe publikowanie zdjęć. Użytkownicy portalu mogą również wyróżnić zdjęcia, lecz właśnie za to muszą zapłacić.

Strategię zbliżoną do strategii freemium zastosował portal aukcyjny allegro.pl. W początkowych latach funkcjonowania oferował on możliwość dokonywania transakcji bez pobierania prowizji za to.  W tym czasie budował bazę klientów i umacniał pozycję na rynku.  W pewnym momencie wprowadził prowizję od transakcji odchodząc tym samym od modelu oferowania darmowych wartości.

Nawiązanie do tej strategii można odnaleźć również w działaniach niektórych sklepów internetowych. Oferują one często wartości darmowe w postaci niepełnych wersji oferowanych produktów. W przypadku książek może to być możliwość wglądu w  kilka stron książki, w przypadku utworów muzycznych – możliwość odtworzenia części utworu, a w przypadku oprogramowania – ograniczona czasowo lub funkcjonalnie wersja produktu. Darmowe wartości udostępniane w tym przypadku są głównie w celu minimalizacji ryzyka kupującego wynikającego z niedopasowania zakupionego produktu czy usługi do jego potrzeb.

Strategia kompleksowego rozwiązania

Strategia kompleksowego rozwiązania zakłada oferowanie szerokiego zakresu wartości z wybranej kategorii. [5] Sklepy internetowe mają możliwość oferowania dużej liczby produktów, co wynika z niskich ograniczeń technologicznych. Najczęstszy model działania sklepów internetowych zakłada bowiem kontakt z produktem, dopiero gdy zostanie on zamówiony przez klienta. W konsekwencji sklepy internetowe często kształtują swoją ofertę produktową zgodnie z zasadą tzw. długiego ogona, która polega na oferowaniu zarówno popularnych produktów często, jak i produktów niszowych. Co więcej, wiele firm kształtuje swoją ofertę wykorzystując tzw. ekonomię zakresu. Koncepcja ta zakłada oferowanie produktów z różnych, choć pokrewnych kategorii. W myśl tej koncepcji biuro podróży oferować może również ubezpieczenie, możliwość wypożyczenia samochodu itp.

Często cytowanym przykładem kompleksowego rozwiązania dla klienta jest Amazon.com. Firma oferuje szeroki zakres produktów (zasada długiego ogona) umożliwiając zakup niszowych wydawnictw książkowych czy muzycznych. a także produkty z wielu kategorii m.in. artykuły gospodarstwa domowego (ekonomia zakresu). Innym przykładem firmy kształtującej kompozycję wartości zgodnie z idea kompleksowego rozwiązania dla klienta jest Google. Firma poprzez szeroki wachlarz usług internetowych umożliwia wyszukiwanie, wymianę i zarządzanie informacjami w Internecie.

Strategia wartości unikatowych

Ostatnią z wyróżnionych strategii jest strategia wartości unikatowych. Firma stosuje tę strategię, gdy jako jedyna oferuje określone wartości na rynku. Sytuacja taka jest bardzo pożądana, gdyż pozwala na politykę wysokich cen i czerpanie korzyści z wysokiej marży sprzedaży. Głównym mankamentem tej strategii są trudności w wykreowaniu unikatowych wartości i następnie zachowanie unikatowości w dłuższym okresie.  Stosowanie strategii unikatowych wartości w Internecie może wynikać z innowacyjności, uprzywilejowanego dostępu do zasobów lub też działania w niszy.

Innowacyjność w zakresie wartości oferowanych klientom może doprowadzić do sytuacji, w której firma jest w stanie zaoferować unikatowe wartości dla klienta. Przykładem takiej firmy jest operator telefonii internetowej Skype. Również innowacyjność w zakresie technologii wyszukiwania zaowocowała w przypadku firmy Google doskonałością produktową przekładającą się na 97% udział w wyszukiwaniach dokonywanych przez polskich internautów.[6]

Strategia unikatowych wartości wynikać może z uprzywilejowanego dostępu do zasobów. Strategię tę stosują przedsięwzięcia oferujące treści niedostępne na innych stronach. Należą do nich m.in. serwisy internetowe prezentujące połączenie komunikacyjne np. rozkład jazdy pociągów lub autobusów. W pewnym stopniu strategię tę stosują również elektroniczne wydania gazet, zarówno w kontekście dostępu od aktualnych, jak i archiwalnych, artykułów.

Unikatowość oferowanych wartości można również osiągnąć działając w niszy, czyli działając w niezwykle wąskiej części rynku, w której potrzeby konsumentów są odmienne i zaspakajane odmienną kompozycją wartości.  Działanie w niszy wiąże się często z niskim poziomem konkurencji oraz wyższą marżą zysku. Przykładem przedsięwzięcia internetowego działającego w niszy rynkowej może być sklep oferujący obuwie o niestandardowych rozmiarach.

Warto zauważyć, że w przypadku oferowania wartości unikatowanych, na które występuje zapotrzebowanie, firma może obarczyć klienta wyższym poziomem kosztów. Oznaczać to może zarówno wyższy poziom cen, jak i wyższe koszty transakcyjne (np. wolno działająca strona o niskim poziom użyteczności). W przeciwnym przypadku, gdy firma oferuje wartości niezróżnicowane, oferowane również przez licznych konkurentów, ograniczenie pieniężnych i niepieniężnych kosztów klienta staje się najczęściej główną metodą na zwiększenie poziomu wartości dla klienta. Dzieje się tak w przypadku sklepów internetowych oferujących sprzęt gospodarstwa domowego, książki, muzykę, stron umożliwiających rezerwacje noclegu w hotelach lub zakup biletu lotniczego. Warto zatem dążyć do zwiększania unikatowości oferty poprzez dodawanie istotnych dla klienta wyróżników, gdyż przekłada się to bezpośrednio na marże na sprzedaży.

Strategia współtworzenia wartości

Strategia współtworzenia wartości zakłada podjęcie przez klientów działań, które mają wpływ na finalną kompozycję wartości, którą to oni sami lub też inni klienci otrzymują od firmy. Zjawisko to jest niezwykle istotne z punktu widzenia strategii firm. Prahalad i Ramaswany poświęcili mu monografię  Przyszłość konkurencji, w której udowadniają, że to właśnie współtworzenie wartości z klientami jest istotą konkurowania w nowoczesnej gospodarce.[7]

W pierwszym przypadku działania klienta polegają na szeroko rozumianej indywidualizacji kompozycji wartości, czyli podjęciu działań, które zmierzają do otrzymania wartości dostosowanych do swoich potrzeb i oczekiwań (masowa kastomizacja). Kleeman i Voss zauważają, że masowa kastomizacja  to „wyizolowana aktywność jednego klienta ukierunkowana na  jeden produkt, a nie wspólna aktywność podejmowana przez wielu klientów zmierzająca do modyfikacji pewnego typu produktów”.[8] W przypadku masowej kastomizacji, wymiana wartości ma zatem charakter one-to-one. Klient samemu uczestniczy w wymianie wartości z firmą, w wyniku której otrzymuje zindywidualizowaną kompozycję wartości. Uczestnictwo innych klientów w tym procesie nie jest konieczne. Masowa kastomizacja bywa często stosowana w Internecie. Klienci mogą zakupić zaprojektowane przez siebie komputery, odzież i obuwie, a do pewnego stopnia również samochody.

Współtworzenie wartości ukierunkowane na innych klientów, polega na tym, że klient podejmuje działania mające na celu kreację wartości, których odbiorcami są inni klienci. Działania te mogą przybrać wiele postaci. Należą do nich publikowanie recenzji produktów (np. sklepy internetowe), podejmowanie interakcji z innymi użytkownikami (np. serwisy społecznościowe), tworzenie i publikowanie treści (np. Wikipedia), współdziałanie polegające na tworzeniu oprogramowania (np. ruch open source). Wówczas zazwyczaj liczna grupa klientów współtworzy wartości dla również licznej grupy odbiorców. Klienci-odbiorcy otrzymują w tym przypadku jednolitą  kompozycję wartości.  Naturalnie poprzez autoselekcję mogą oni korzystać z wartości ich interesujących. Dzieje się tak np. w sklepie internetowym Amazon.com, gdzie klienci mogą zapoznać się z dowolnymi recenzjami pisanymi przez innych klientów, a także w przypadku aukcji internetowych, w których sprzedawcy (klienci -twórcy dostarczający wartości) umieszczają swoje oferty, a kupujący wybierają interesujące ich oferty.

Podsumowanie

Konkurowanie w Internecie wymaga od firm adaptacji do nowego środowiska. Również strategie kształtowania kompozycji wartości dla klienta ulegają zmianie. Autor wyróżnił w niniejszym referacie pięć strategii kształtowania kompozycji wartości dla klienta w Internecie. Zaproponowana klasyfikacja jest alternatywą do tradycyjnego podziału bazującego na połączeniu wartości oferowanych klientom z poziomem cen.

Z tym ostatnim podziałem związana jest koncepcja strategii konkurowania wyróżniona przez Portera. Zgodnie z nią firma powinna działać jako lider cenowy oferując niskie wartości za niską ceną albo dostarczać zróżnicowanych wartości za wyższą cenę. Nowe podejście do kształtowania kompozycji wartości dla klienta w Internecie wymaga nowych koncepcji budowania przewagi konkurencyjnej. Badania łączące wyróżnione w niniejszym referacie strategie ze sposobami osiągania przewagi konkurencyjnej w Internecie może być rozwinięciem przedstawionej koncepcji.

[2] za R. Amit, Ch. Zott, Value Creation in e-Business, “Strategic Management Journal”, 22, 2001.

[3] Murdoch: prasa powinna pobierać opłaty za swoje treści online, Wirtualne Media, http://www.wirtualnemedia.pl/article/2679342_Murdoch_prasa_powinna_pobierac_oplaty_za_swoje_tresci_online.htm [2009.08.03].

[4] Por. K. Heires, Why It Pays to Give Away the Store, http://money.cnn.com/magazines/business2/business2_archive/2006/10/01/8387115/index.htm [2010.01.10].

[5] Por. Kaplan, R.S., Norton D.P., 2004. Strategy maps: converting intangible assets into tangible outcomes, Harvard Business Press, s. 329.

[6] Statystyki firmy Gemius, http://www.ranking.pl/pl/rankings/search-engines.html [2010.01.10]

[7] Por. C.K. Prahalad, V. Ramaswany, Przyszłość konkurencji, PWE, Warszawa 2005.

[8] F. Kleemann, G.G. Voss, Un(der)paid Innovators: The Commercial Utilization of Consumer Work through Crowdsourcing, “Science, Technology & Innovation Studies”, Vol. 4, No. 1, July 2008.

published in Perspectives on Innovations, Economics & Business, Volume 5, Issue 2, 2010.

Download as pdf: Strategies of Value Proposition on the Internet

Abstract: Paper presents strategies of value proposition on the Internet. Author has distinguished and described strategies of efficiency, free values, complete customer solutions, unique values and value co-creation. These strategies are different from traditional strategies of value proposition, which refer values for customers to the level of price.

JEL Classifications: M31 ; and / or UDC: 389

Key words: Value Proposition, Values for Customer, Internet, E-commerce, Online, Marketing, Customer, Strategy, Value Offerings, Value co-creation, Mass Customization, Freemium.

Strategies of Value Proposition on the Internet

Concept of Value Proposition

The concept of value proposition is often used in marketing literature [Anderson et al. 2006, Clarke III 2001]. Value proposition is understood in this paper as a composition of values delivered to customers by a company in order to satisfy their needs. Values are delivered to customers through products or services, other instruments of marketing or in other ways (e.g. by corporate credibility). They can be differently categorized. Probably the simplest categorization of values includes functional and symbolic values.

In the traditional economy a very common rule of value proposition formulation is combining the price level with the values for customer. According to this rule, companies offering inferior values charge customers lower prices than companies offering superior values. Hence, there can be several strategies of value proposition distinguished (e.g. inferior value – low prices, superior value – high prices).

The application possibilities of this rule on the Internet are constrained. The rule explains well the strategies of companies taking part in a monetary value exchange, such as online stores. Among them there are companies selling a product with inferior customer service and charging low price and other companies that enrich the same product in great customer service and expect higher prices for it.

Referring values to price level may not always be used on the Internet for several reasons. In the online environment many companies offer superior customer values for free. To these companies belong newspapers publishing content or companies offering communications services on the Internet, such as e-mail or instant messaging providers. Moreover, according to Kim on the Internet the strategy of offering superior values and charging high prices is rarely adopted [2004]. In traditional economy this strategy is most often used when marketing high quality, well-branded products to affluent customers.

Author distinguished five following strategies of value proposition on the Internet: strategy of efficiency, free values, complete customer solutions, unique values and value co-creation. It is worth mentioning, that these strategies have been formulated according to different criteria and may be merged.

Strategy of Efficiency

Efficiency strategy consists in offering values to customers, which are to lower their transactional, interaction and other costs and in this way allow savings of time and money.

The examples of companies adopting this strategy are online auctions. Due to supply aggregation they offer wide range of products, which leads to lowering customer transactional costs within offer search and analyses. Moreover, these companies decrease also customer costs by reduction of information asymmetry. This phenomenon occurs when one of the transaction parties has greater knowledge than the other party and is able to take advantage of it. Usually, this is the seller who has greater knowledge, which is the best seen on the second-hand market.  Online auctions reduce the information asymmetry using the seller’s evaluation performed by buyers. It is worth mentioning that online auctions also deliver knowledge on buyers, which allows reducing the risk and the transactional costs of sellers. Research of Garciano and Kaplan showed that transactional costs of buying or selling a used car with the use of Internet is twice as low as without it [Zott, Amid, 2001].

Many Internet companies apply the efficiency strategy while offering values related to communications. These solutions such as e-mail services, instant communicators, social networking websites also reduce the transactional costs of a customer.

Strategy of Free Values

Free value strategy is based on offering values to customers, for which they are not charged. This strategy has been popular since the early years of commercial use of Internet. As a consequence many companies, among which newspapers, charge customers outside Internet, while offering these values for free online, which in turn leads to problems with generating income.

Strategy of free values can be a part of a broader business strategy assuming the revenue generation. This can be performed twofold: revenues can be generated by another group of customers or the company can charge customers for premium values.

The first concept assumes that the company is acting on a multisided market and needs at least two distinct groups of customers to generate revenue [Evans, 2003]. Internet portals have two distinct groups of customers. The first one are final users who take advantage of values offered by the portal for free such as news, e-mail or search engine. The other group of customers are advertisers, who provide the portal with revenues, for which they can display advertisement. In this case the free value strategy is used in order to build customer base, on which company will offer paid services for the other group of customers (advertisers).

The other method of offering free values is based on acquisition of customers, who take advantage of free values and are also offered premium values, for which they have to pay. This strategy is often called freemium, which is the composite of free and premium. This strategy may seem to be very attractive, however its biggest challenge is the necessity of offering so precious values, for which customers – who already receive free values – will be willing to pay.

Strategy of Complete Customer Solutions

Strategy of complete customer solutions relies on offering a broad scope of values from certain categories[*]. Internet technologies enable presenting a high number of products in online stores, which results from low technological constraints. As a consequence online stores often shape their offer according to the long tail rule, which assumes offering both best-sellers, as well as niche products. Moreover, many companies offer values based on the economies of scope. This concept consists in offering products from different categories. A travel agency taking advantage of economies of scope would also offer insurance, car rentals etc.

An often quoted example of complete customer solution is Amazon.com. The company offers wide range of products (long tail) including niche products, and at the same time offers products from other categories such as household electronics (economies of scope). The strategy of complete customer solutions describes well also the strategy of Google. The company delivers different sets of values (products) allowing search, exchange and management of information in the online environment.

Strategy of Unique Values

The next of formulated is the strategy of unique values. A company follows this strategy, if it offers scarce values on the market. This situation is very attractive, as it allows charging high prices and thus taking advantage of high margin. The greatest disadvantage of this strategy are difficulties in creating scarce values and then sustaining the scarcity in long term. The adoption of unique values strategy may result from innovations, privileged access to resources or operating in a niche.

Innovations in value offerings may lead to situation in which a company offers unique values to customer. Examples of companies following this strategy are Skype and Google with its search engine. A company may offer unique values which result from a privileged access to resources. This strategy is adopted by media companies, such as newspapers, TV or radio stations, that offer online content unavailable on other websites. Uniqueness of values offered may also result from operating in a niche, in which consumer needs are different and should be satisfied with different composition of values. Acting in a niche is often combined with a low competition pressure and a higher level of margin. A example for this strategy may be an online store offering shoes in large sizes.

The strategy of unique values is attractive as it allows to burden customer with higher financial and non-financial costs. It means that a company may charge higher prices or impose higher transactional costs on them (such as slowly operating website). In an opposite case, when a company offers  common values, which are also offered by a numerous number of competitors, reduction of monetary and non-monetary customer costs may be a method of increasing values for a customer. This is easily to notice in the sector of online stores offering household equipment, books, music or websites allowing hotel reservation or airline ticket purchase. In these industries, companies often compete on the Internet with low prices, which may lead to deterioration of their margin.

Strategy of Value Co-Creation

The strategy of value co-creation assumes that customers actively participate in shaping the value proposition, which will be delivered to themselves or to other customers. According to Prahalad and Ramaswany, this is the value co-creation with customers that is the essence of competition in modern economy [2004]. The scope of the strategy is broad. It includes the situation, in which a customer co-creates composition of values with a company for himself. The customers may also create values orientated not at themselves, but at other customers. In both cases, the process of value co-creation must be developed on the basis of mutual commitment [Dobiegała-Korona, 2009].

In the first case, customer’s activity can be described as mass customization. According to Kleeman and Voss mass customization refers to „isolated activity of individual customers (..), not to the collective activity of many individuals” [2008]. Within the mass customization the value exchange can be described as one-to-one and the participation of other customers is not required. The examples of implementation of mass customization are numerous. Consumers may build their own computer, change the equipment of a car or design clothes.

Value co-creation orientated at other customers assumes that a customer actively participates in activities aimed at creating values for other customers. The scope of these activities is also broad.  They include creating and publishing content on the Internet, interaction and communication with other customers in social networking websites or software development in the Open Source movement. Usually a numerous number of customers (users) create values for other more numerous group of customers – recipients.  The value exchange can be described as all-to-all, as opposed to the former one-to-one.

Conclusion

Competing on the Internet requires an adoption to the new environment.  The way in which companies shape their values propositions is also a subject of change. Author proposed in this paper five strategies of customer value proposition. The proposed strategies are an alternative to the traditional approach combining values for customer with price level.

Porter’s competitive strategies comply with the traditional approach to value proposition. According to his conclusion a company should act either as a price leader and offer low value for low prices, or as a differentiator and offer differentiated values for higher prices. New approach to value proposition on the Internet requires then new ways of achieving competitive advantage.  A research combining the proposed strategies with new approach to competitive advantage may be a continuation of this paper.

References

Amit, R., Zott, Ch., 2001. “Value Creation in e-Business”, Strategic Management Journal, 22.

Anderson, J.C., Narus J.A., 2006. “Customer Value Propositions in Business Markets”, Harvard Business Review, vol. 3/2006.

Clarke III, I., 2001. “Emerging value propositions for M-commerce”, Journal of Business Strategies, 18 (2), 133– 149.

Dobiegała-Korona, B., 2009., “Customer Trust”, Economics & Business Administration Journal, vol. 1, p. 121-126.

Evans, D.S, 2003. “The Antitrust Economics of Multi-Sided Platform Markets”, Yale Journal of Regulation, Summer, s. 327-379.

Kaplan, R.S., Norton D.P., 2004. Strategy maps: converting intangible assets into tangible outcomes, Harvard Business Press.

Kim, D.R., “Development of E-business Models with Different Strategic Positions and Comparison of Business Performances with the Models”, Proceedings of the Academy of Information and Management Sciences, Volume 8, Number 1, New Orleans 2004.

Kleemann, F., Voss, G.G., 2008. “Un(der)paid Innovators: The Commercial Utilization of Consumer Work through Crowdsourcing”, Science, Technology & Innovation Studies, Vol. 4, No. 1.

Prahalad, C.K., Ramaswamy V., 2004. The Future of Competition: Co-Creating Unique Value with Customers, Harvard Business Press.

Książka w sposób kompleksowy prezentuje koncepcję zarządzania wartością klienta. Jest to nowoczesne podejście do marketingu polegające na traktowaniu klientów jako głównego aktywu firmy, którego wartość jest w procesie zarządczym mierzona i maksymalizowana. Rozwój trwałych i rentownych relacji z klientami stanowi bowiem determinantę wzrostu zysku firmy oraz jej wartości.

Publikacja przedstawia zarządzanie wartością klienta z perspektywy poniższych zagadnień:
- Podejścia do pomiaru wartości klienta
- Zarządzanie wiedzą o kliencie
- Tworzenie wartości dla klienta
- Społecznie odpowiedzialny marketing jako wartość dla klienta
- Budowa wartości klienta w marketingu relacji

Autorzy publikacji to pracownicy Katedry Marketingu SGH oraz przedstawiciele innych jednostek akademickich. Książka przeznaczona do szerokiego grona czytelników zainteresowanych strategiami wzrostu wartości klientów  – praktyków, nauczycieli akademickich,  a także studentów marketingu i zarządzania.

Spis treści

Rozdział 1. Podejścia do pomiaru wartości klienta
1. Istota i pomiar wartości klienta – Dobiegała-Korona Barbara
2. Zastosowanie rachunku kosztów działań do oceny rentowności klientów – Świderska Krystyna, Borowski Szczepan
3. Metody ilościowe w badaniach klientów firmy – Rószkiewicz Małgorzata
4. Wartość a rentowność klienta – Doligalski Tymoteusz
5. Determinanty wartości klientów. Wybrane aspekty – Fatuła Dariusz
6. Wartość portfela klientów w zintegrowanym planowaniu marketingowym -  Rupik Katarzyna, Żyminkowski Tomasz
7. Pomiar rentowności inwestycji a działania marketingowe – Sobotnik Robert

Rozdział 2. Zarządzanie wiedzą o kliencie
8. Znaczenie informacji o konsumencie -  Dąbrowska  Anna
9. Model zarządzania wiedzą o kliencie – Sobolewska    Sylwia
10. Badanie wiarygodności klientów detalicznych – Masiukiewicz Piotr
11. Satysfakcja i lojalność klienta-ujęcie modelowe i wyniki badań – Skowron Łukasz
12. Rola systemów informacyjnych w marketingu – Sobolewska Sylwia

Rozdział 3. Tworzenie wartości dla klienta
13. Wartość dla klienta a pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa – Mruk Henryk
14. Strategie innowacji w budowie wartości klienta – Dobiegała-Korona Barbara
15. Budowa wartości klienta w zarządzaniu jakością – Szczepańska Katarzyna
16. Tworzenie wartości dla konsumentów na rynku dóbr luksusowych – Mróz Bogdan
17. Czas wolny jako źródło wartości dla klienta    - Bombol Małgorzata
18. Kreowanie wartości dla klienta w łańcuchu dostaw    -  Laskowska-Rutkowska Aleksandra
19. Wartość dla klienta – nowy wymiar konkurencji w handlu detalicznym – Grzesiuk Aleksandra

Rozdział 4. Społecznie odpowiedzialny marketing jako wartość dla klienta
20. Reputacja a zmiany w otoczeniu współczesnych przedsiębiorstw – Dąbrowski Tomasz
21. Społeczna odpowiedzialność biznesu a wartość dla klienta – Majchrzak Katarzyna
22. Budowanie relacji z klientem za pomocą raportów społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa – Roszkowska Paulina
23. Reputacja jako źródło trwałej przewagi konkurencyjnej w firmach usługowych -Dąbrowski Tomasz

Rozdział 5. Budowa wartości klienta w marketingu relacji
24. Podwyższanie atrakcyjności klienta jako narzędzie optymalizacji portfela klientów – Rudawska Edyta
25. Budowa wartości klienta z wykorzystaniem Internetu -  Doligalski Tymoteusz
26. Wartość dodana w marketingu relacji – Krzepicka Alicja
27. Zarządzanie relacjami z dostawcami jako wartością dla klienta – Muzyczka Ryszard
28. Marka w budowie kapitału klienta – Piotr Polański
29. Wiedza i umiejętności klientów jako elementy kapitału klienta w firmie usługowej -Świerżewski    Łukasz
30. Kategoria zaufania konsumenckiego w ekonomii – Chróstna Renata
31. Narastanie roli wiarygodności i zaufania w gospodarce – Tadeusz Tkaczyk
32. Zarządzanie doświadczeniem klienta – Demczyszak Aleksandra
33. Społeczności internetowe w budowie wartości klienta – Dawid Pacha

Recenzje:

Zarządzanie wartością klienta zyskało bardzo na znaczeniu w ostatnich latach. Właściwe pytanie nie brzmi, czy zarządzać wartością klienta, ale jak to robić, by skutkowało to stałym wzrostem wartości firmy? Wiele sugestii i odpowiedzi na to pytanie znajduje się w tej publikacji.
prod. dr hab. Andrzej Herman, Dziekan Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Książka przedstawia interdyscyplinarne, wielowymiarowe podejście do zarządzania wartością klienta. Szczególnie cenne są aspekty badawcze dotyczące wiedzy o klientach, pomiaru ich wartości oraz oceny rentowności klientów jako kapitału firmy. W publikacji przedstawiono sposoby budowy wartości klienta oraz narzędzia optymalizacji portfela klientów bazujące na dorobku marketingu relacji oraz wykorzystaniu nowoczesnych technologii informacyjnych.
prof. zw. dr hab. Krystyna Mazurek-Łopacińska, Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

Książka dostępna w wielu miejscach, m.in. tutaj.

Dane książki:
Zarządzanie wartością klienta. Pomiar i strategie
Praca zbiorowa pod redakcją: B. Dobiegały-Korony i T. Doligalskiego
ISBN: 9788375610581
Liczba stron: 568
Format: 16.8cm x 24.4cm, oprawa twarda
Rok wydania: 2010

Zobacz również: słownik pojęć związanych z oświatą.

Rynki wielostronne charakteryzują się następującymi cechami[2]:

1. Istnieją przynajmniej dwie rozłączne grupy klientów. Jedną grupą klientów mogą być osoby sprzedające na aukcjach internetowych, drugą – kupujący. Warto zauważyć, że klienci nie są na stałe przypisani do jednej z grup. Kupujący na aukcjach internetowych mogą być również sprzedającymi. Z punktu widzenia jednej transakcji, klient może być albo kupującym, albo sprzedającym.
2. Istnieje zewnętrzny efekt usieciowienia pomiędzy powyższymi grupami klientów.  Wzrost liczby klientów jednej grupy zwiększa korzyści dla klientów z drugiej grupy. Atrakcyjność sprzedawania na aukcji internetowej wzrasta wraz z rosnącą liczbą klientów. Analogiczna sytuacja ma miejsce w przypadku wzrostu liczby sprzedających.
3. 3. Istnieje pośrednik obsługujący powyższe grupy klientów i wykorzystujący zewnętrzne efekty usieciowenia. Sprzedający i kupujący mogliby zawierać transakcje bez pośrednika, jakim jest aukcja internetowa. Jednakże ze względu na koszty transakcyjne tego nie robią. Pośrednik zmniejsza koszty transakcyjne oraz dokonuje internalizacji efektów zewnętrznych, a więc pozwala kupującym i sprzedającym czerpać korzyści z efektu usieciowienia.

Niezwykle istotnym zagadnieniem z punkty widzenia zarządzania firmą będącą pośrednikiem na rynku wielostronnym jest kwestia, jak dokonywać alokacji środków na relacje z obydwoma grupami klientów oraz jakie strategie cenowe stosować odnośnie obydwu grup. Aukcja internetowa może inwestować w pozyskanie jedynie kupujących lub sprzedających, wydatki te może rozdzielić równomiernie lub też w dowolny inny sposób.  W zakresie polityki cenowej też istnieje wiele możliwości. Obydwie grupy klientów mogą zostać obarczone prowizjami od transakcji. Firma może również wymagać uiszczenia opłaty od jednej grupy, a klientów z drugiej grupy może subsydiować np. poprzez konkursy z nagrodami.

W praktyce spotkać można wiele rozwiązań. Allegro.pl obarcza sprzedających nie tylko prowizjami od sprzedaży, ale także opłatami za wystawienia towaru. Kupujący natomiast nie ponosi opłat na rzecz Allegro.pl.[3] Microsoft pobiera licencje umożliwiające tworzenie gier w środowisku konsoli Xbox od firm tworzących gry. Finalni użytkownicy również generują wpływy na rzecz Microsoftu przy zakupie konsol, choć spotkać można opinie, że firma sprzedaje konsole poniżej kosztów, dotując tym samym graczy.[4] Podobnie postępuje firma Apple w przypadku aplikacji na telefony iPhone. Opłaty uiszczane są przez klientów sklepu internetowego App Store, jak i firmy tworzące oprogramowanie dostępne w sklepie App Store.[5] Z kolei w przypadku systemów operacyjnych, ich wytwórcy tacy jak Microsoft, Symbian, Apple czy Palm, pobierają opłaty od użytkowników, rezygnując jednocześnie z opłat licencyjnych od firm tworzących oprogramowanie działające w ich środowisku.[6]

Portale internetowe subsydiują swoich użytkowników dostarczając im darmowe, choć często kosztowne treści, obarczając za to opłatami reklamodawców. Porównywarki cenowe pobierają opłaty od sklepów internetowych, na strony których przekierowują internautów korzystających z nich za darmo. Odmiennie działa porównywarka radar.pl nie pobierająca opłat ani od sklepów, ani od kupujących, lecz jedynie od reklamodawców.[7] Centra handlowe otrzymują wpłaty w postaci czynszu od właścicieli sklepów, nie pobierając opłat od osób przychodzących tam dokonać zakupy i oferując im zazwyczaj darmowe miejsce parkingowe.

Zasadne jest zatem pytanie, jakie przesłanki należy wziąć pod uwagę ustalając strategie rozwoju relacji z obydwoma grupami klientów kierując się kryterium maksymalizacji zysków? W przeciwieństwie do sytuacji klasycznej, w której firma obsługuje jedną grupę klientów, odpowiedź na to pytanie nie jest intuicyjna. Można spotkać się ze wskazaniem, że firma powinna:

• subsydiować grupę klientów, która jest najbardziej wrażliwa cenowo;
• obarczyć opłatami grupę klientów, która jest najbardziej uzależniona od wielkości drugiej grupy.[8]

Rozwiązanie te wymaga znajomości wrażliwości cenowej obydwu grup klientów oraz wrażliwości grup na zmianę wielkości drugiej grupy. Co więcej,  w rozwiązaniu tym przyjęto założenie, że grupa najbardziej wrażliwa cenowa jest mniej wrażliwa na zmianę wielkości drugiej grupy.  Odnosząc to wskazanie do przykładu akcji internetowych, jeżeli zmiana ceny przy której zawierana jest transakcja wpływa bardziej na liczbę kupujących niż sprzedających i jeżeli korzyści sprzedających ze wzrostu liczby kupujących są większe niż korzyści kupujących ze wzrostu liczby sprzedających, wówczas aukcja internetowa powinna subsydiować kupujących, a opłatami obarczać sprzedających.

Zagadnieniu temu poświęcił również badania Gupta, autor wielu publikacji poświęconych kalkulacji wartości  klienta (customer lifetime value). Jak zauważa Gupta, tradycyjny sposób obliczania wartości klienta nie uwzględnia aspektów wynikających z interakcji pomiędzy różnymi grupami klientów. Co więcej, jeżeli jedna z grup klientów nie ponosi opłat – tak jak to się dzieje w przypadku kupujących w serwisie aukcyjnym Allegro.pl, wówczas ich wartość mierzona tradycyjnymi metodami będzie zerowa lub ze względu na konieczność poniesienia kosztów pozyskania klientów – wręcz ujemna.

Badania Gupty dotyczyły przedsięwzięcia, w którym klientów kupujących jest cztery razy więcej niż klientów sprzedających, jednakże jedynie sprzedający płacąc prowizje generują wpływy na rzecz firmy. Powyższe relacje pomiędzy kupującymi i sprzedającymi charakterystyczne są dla serwisów aukcyjnych, takich jak Allegro czy eBay. W celu ustalenia wartości klienta kupującego i klienta sprzedającego, Gupta skonstruował model uwzględniający zależności pomiędzy grupami. Z analizy modelu wynika, że wartość jednego kupującego jest zbliżona do wartości jednego sprzedającego, pomimo że sprzedających jest cztery razy mniej i to oni generują wpływy na rzecz firmy.

Naturalnie, na finalny wynik otrzymany przez Guptę wpływ miały uznaniowo przyjęte założenia. Analiza tego modelu pokazuje jednak, że napływ wartości w przypadku rynków wielostronnych nie zależy jedynie od tego, która z grup dokonuje płatności na rzecz firmy.  Dalszą konkluzją wynikającą z tego modelu jest zalecenie, aby  firmy w procesie budowy relacji z klientami w podobnym stopniu inwestowały w klienta generującego wpływy, jak i tego który przyczynia się jedynie do zwiększenia wartości dla klientów generujących wpływy.[9]

Powyżej zostały przedstawione dwa odmienne podejścia do odpowiedzi na pytania, jak formułować strategie ukierunkowane na wzrost wartości klientów w przedsięwzięciu działającym na rynku wielostronnym. Wziąwszy pod uwagę inne kryteria można sformułować odmienne wskazanie. Nie ulega jednak wątpliwości, że rynki  wielostronne, które  od dawna funkcjonują w gospodarce,  obecnie stają się coraz bardziej popularne.  Co więcej, dopiero od niedawna szerzej opisywane w publikacjach naukowych. Można zatem się spodziewać, rozwoju teorii opisującej funkcjonowanie firm na rynkach wielostronnych zarówno od strony ekonomicznej, jak i zarządczej.

Zobacz również:

• New Research Explores Multi-Sided Market
• How Do You Value a “Free” Customer?

Bibliografia

[1] S. Silverthorne, New Research Explores Multi-Sided Markets (wywiad z A.Hagiu), Harvard Business School, Working Knowledge, http://hbswk.hbs.edu/item/5237.html, [2009.08.03].

[2] D.S. Evans, The Antitrust Economics of Multi-Sided Platform Markets, “Yale Journal of Regulation”, Summer 2003, s. 327-379.

[3] Regulamin aukcji internetowej Allegro.pl dostępny na stronie: http://www.allegro.pl/country_pages/1/0/user_agreement.php#rule9 [2009.08.03].

[4] S. Silverthorne, New Research Explores Multi-Sided Markets (wywiad z A.Hagiu), Harvard Business School, Working Knowledge, http://hbswk.hbs.edu/item/5237.html, [2009.08.03].

[5] Iphone Developers Program, http://developer.apple.com/iphone/program/apply.html [2009.08.03].

[6] S. Silverthorne, New Research Explores Multi-Sided Markets (wywiad z A.Hagiu), Harvard Business School, Working Knowledge, http://hbswk.hbs.edu/item/5237.html, [2009.08.03].

[7] http://www.radar.pl/Regulamin [2009.08.03].

[8] Wniosek wyrażony w prezentacji firmy Faber Novel dotyczącej strategii Google. Prezentacja dostępna na stronie: http://www.fabernovel.com/sites/default/files/Google_14Q_en.pdf [2009.08.03].

[9] S.J. Gilberti, How Do You Value a “Free” Customer? (wywiad z S. Guptą), Harvard Business School – Working Knowledge, http://hbswk.hbs.edu/item/5595.html [2008.10.29].

Przydatnym w zrozumieniu rozwoju i popularyzacji Internetu jest stworzony przez wenezuelską uczoną Carlotę Perez model cyklu życia rewolucji technologicznych. Pod pojęciem rewolucji technologicznej Perez rozumie potężny i zauważalny klaster nowych, dynamicznie się rozwijających technologii, produktów i gałęzi przemysłu zdolny do przeprowadzenia wstrząsu w całej gospodarce i prowadzący do długookresowego wzrostu gospodarczego.[1] Perez wymienia cztery rewolucje technologiczne poprzedzające rozwój i popularyzację Internetu. Są nimi rewolucja przemysłowa (1770–1829), rewolucja kolejowa (1830–1873), rewolucja stali, elektryczności i przemysłu ciężkiego (1875–1918), rewolucja ropy, samochodów i masowej produkcji (1908–1974). [2]

Perez wyróżnia dwie główne fazy rewolucji technologicznych. Są nimi faza instalacji (installation period) oraz faza rozmieszczenia (deployment period). Faza instalacji obejmuje dwa okresy: pojawienie się (irruption) oraz zachwyt (frenzy). Po fazie instalacji następuje załamanie (crash), a po nim faza rozmieszczenia. Obejmuje ona okres synergii (synergy) oraz dojrzałości (maturity). [3]

Okres pojawienia się następuje po wprowadzeniu nowej technologii na rynek. Przykładami nowych technologii były maszyna tkacka w roku 1770, kolej w roku 1830 oraz mikroprocesor firmy Intel w roku 1971. W czasie okresu zwanego pojawieniem się produkty i usługi oparte na nowej technologii zaczynają zdobywać popularność na rynku, na którym nadal dominują rozwiązania oparte na starej technologii.

Na etapie zachwytu dominuje poczucie entuzjazmu i chęci wykorzystania możliwości tworzonych przez nową technologię. Inwestorzy chętnie finansują liczne innowacyjne projekty, które zwiększają popularność nowej technologii w gospodarce. Wraz ze wzrostem pewności siebie oraz entuzjazmu inwestorów, racjonalność decyzji dotyczących finansowania projektów inwestycyjnych maleje. Przykłady przedsięwzięć o mniejszej racjonalności obejmowały próbę kopania kanałów łączących dwie dowolne rzeki oraz budowę torów kolejowych pomiędzy dwoma dowolnymi miejscowościami. Finansowanie przedsięwzięć o ograniczonej racjonalności prowadzi do powstania „manii” lub „bańki”, czyli sytuacji, w której postrzegana wartość przedsięwzięć opartych na nowej technologii jest dużo wyższa od wartości rzeczywistej.

Faza zachwytu kończy się, gdy inwestorzy nabierają przekonania, że ich rozbudzone oczekiwania nie mogą być spełnione. Inwestorzy tracą wówczas zaufanie do finansowanych przedsięwzięć i zaczynają się z nich wycofywać. Prowadzi to do panicznej wyprzedaży akcji i gwałtownych spadków ceny akcji, a tym samym do załamania.

Po załamaniu następuje faza rozmieszczenia, której pierwszym okresem jest synergia. Na rynku zamiast licznych, lecz małych przedsięwzięć charakterystycznych dla fazy zachwytu zaczyna dominować kilku dużych graczy czerpiących korzyści z efektów skali i zakresu. W strategiach firm większą rolę zaczynają wówczas odgrywać powszechność, łatwość użycia i niski koszt technologii niż związane z nią innowacje.

Ostatnim okresem jest dojrzałość. Powszechność technologii jest wówczas na tyle duża, że możliwości wzrostu oraz dalszych innowacji z niej wynikających są ograniczone. Firmy koncentrują się na zwiększaniu wydajności i redukcji kosztów m.in. poprzez fuzje i przejęcia.

Interesującym przykładem obrazującym cykl życia rewolucji technologicznych jest rozwój kolei w dziewiętnastoletniej Anglii. W latach 30. kolej zaczęła być popularna, co doprowadziło do licznych inwestycji. Pierwsze z nich charakteryzowały się racjonalnymi przesłankami, niemniej po pewnym czasie wraz z rosnącym entuzjazmem inwestorzy zaczęli finansować również przedsięwzięcia o wątpliwej opłacalności. Należały do nich szczególnie kosztowne i skomplikowane a także nieuzasadnione ekonomicznie przedsięwzięcia, polegające np. na dublowaniu połączeń  kolejowych pomiędzy miastami. W roku 1847 bańka kolejowa pękła, a akcje firm kolejowych straciły 85% ze swoich najwyższych wartości. W wyniku załamania wiele, w szczególności małych firm kolejowych zbankrutowało. Nie przeszkodziło to jednak w dalszym rozwoju kolei. W przeciągu kolejnych pięciu lat liczba przewozów i podróżnych znacznie wzrosła, a przychody firm kolejowych potroiły się. Rozwój kolei przyczynił się do wzrostu ekonomicznego Anglii, sama zaś kolej zdominowała rynek przewozów, aż do połowy dwudziestego stulecia, kiedy to utraciła dominującą pozycję na rzecz transportu samochodowego.[4]

Jelassi i Enders w monografii Strategies for e-Business. Creating Value through Electronic and Mobile Commerce wykorzystali stworzony przez Perez model cyklu życia rewolucji technologicznej do opisu rozwoju i popularyzacji Internetu. Autorzy wyróżnili cztery etapy, które odpowiadają pierwszym czterem okresom z modelu Perez, i powiązali je z wartością indeksu Nasdaq Composite.[5]

W pierwszym okresie pojawienia się trwającym do 1995 roku technologie teleinformatyczne, w szczególności elektroniczna wymiana danych stosowane były w niewielkim stopniu. Wybrane przedsięwzięcia wykorzystujące w istotnym stopniu technologie teleinformatyczne odgrywały rolę wysp innowacji. Należała do nich utworzona w roku 1983 francuska sieć Minitel oferująca użytkownikom korzyści zbliżone do tych, które oferował Internet w początkowym okresie. W okresie od 1983 do 1995 roku wartość indeksu Nasdaq Composite wzrosła zaledwie trzykrotnie z 250 do 750 (por. rys. 1).[6]

Początek kolejnego etapu, nazywanego za Perez zachwytem, wiąże się z uruchomieniem w roku 1995 sklepu Amazon.com. W tym okresie panowało powszechne przekonanie o ogromnym potencjale wykorzystania Internetu w biznesie wynikającym z możliwości zwiększania wartości dla klienta przy jednoczesnej obniżce kosztów. Wiele firm w pogoni za gwałtownym wzrostem udziału w rynku ignorowało analizę rentowności, lub co więcej postrzegało we wzroście liczby osób odwiedzających stronę internetową przesłankę do wzrostu cen akcji. Wartość indeksu  Nasdaq  Composite wzrosła z poziomu 750 w roku 1995, osiągając 10 marca 2000 roku poziom 5046 – wartość najwyższą w historii indeksu.

Krótko po tym nastąpiło załamanie. Wartość indeksu Nasdaq Composite spadła pomiędzy 10 marca a 14 kwietnia 2000 roku o 37%, po czym miały miejsce jeszcze dalsze spadki. Załamanie nie było całkowitym zaskoczeniem, gdyż w fazie zachwytu pojawiały się liczne opinie o przewartościowaniu akcji. Inwestorzy trzymali jednak przewartościowane akcje firm internetowych, licząc – zgodnie z tzw. teorią większego głupka – na możliwość dalszej odsprzedaży ich z zyskiem niezależnie od wniosków wynikających z analizy fundamentalnej. W konsekwencji postępowanie to doprowadziło do powstania i pęknięcia bańki internetowej.

Po załamaniu nastąpiła trwająca do chwili obecnej, czwarta faza – synergia. Wiele firm zbankrutowało. Firmy, które przetrwały, odeszły od strategii gwałtownego zdobycia udziału w rynku. Dominującą strategią firm internetowych stało się generowanie zysku oparte o tradycyjne metody, jakimi są kontrola kosztów, efektywność i retencja klientów. Firmy zaczęły przynosić zyski i wartość indeksu Nasdaq Composite począwszy od roku 2003 zaczęła systematycznie wzrastać.  Wzrosty trwały po października 2007 r. po czym rozpoczęły się spadki pogłębione obecnym kryzysem finansowym. Spadki te dotyczyły również podstawowego indeksu Dow Jones, podstawowego miernika nowojorskiej giełdy i odzwierciedlały koniunkturę w gospodarce światowej. Z tego też względu Nasdaq Composite przestał odzwierciedlać etapy rewolucji internetowej.

Rys. 1. Fazy cyklu życia rewolucji internetowej.

Źródło: Opracowanie własne na podst. T. Jelassi, A. Enders, Strategies for e-Business. Creating Value through Electronic and Mobile Commerce. Concept and Cases, FT Prentice Hall, Essex 2005, str. 90–137 oraz wartości indeksu Nasdaq Composite podane na podstawie danych z serwisu internetowego http://finance.yahoo.com/, [2009.02.01].

Jelassi i Enders przytaczają wypowiedzi kluczowych postaci z sektora e-biznesu oddających trafnie sposób postrzegania rzeczywistości w poszczególnych okresach rozwoju i popularyzacji Internetu. Bezos, prezes Amazon.com w roku 1998, a więc w fazie zachwytu stwierdził: „Przechodzimy obecnie krytyczny etap. Rozszerzamy ofertę na skalę globalną, jeszcze więcej inwestujemy w obsługę klienta, co jest niezwykle kosztowne. To naprawdę niewłaściwy moment, aby generować zyski”. Menedżer niemieckiej firmy 12Snap, świadczącej usługi marketingu mobilnego w roku 2001, a więc już po załamaniu, wygłosił odmienną opinię: „W najbliższym czasie nie interesuje nas ani dynamiczny wzrost, ani model biznesu związany z wysokim ryzykiem. Naszym zadaniem jest generowanie zysku (…) i na tym się skoncentrujemy”.

Dla wczesnej fazy rozwoju rewolucji technologicznej znamienna jest przytoczona przez Davisa w monografii Techgnoza wypowiedź amerykańskiego senatora Smitha, który w Kongresie wygłosił następujące słowa: „Wpływ tego wynalazku na polityczne, handlowe i społeczne stosunki w tym rozległym kraju (…) będzie rewolucją nieporównywalną w swej moralnej wielkości z żadnym innym odkryciem dokonanym w dziedzinie sztuk i nauk (…). Pod względem przepływu informacji przestrzeń pomiędzy różnymi Stanami Unii, a także ich pojedynczymi obywatelami zostanie praktycznie unicestwiona”. Interesujące jest, że rewolucji w zakresie stosunków politycznych, handlowych i społecznych, a także unicestwienia przestrzeni Smith upatrywał w przeciągnięciu w 1844 roku pomiędzy Baltimore a Waszyngtonem kabla będącego częścią telegrafu Morse’a.[7]

Zobacz również:

• Strona Carloty Perez
• Carlota Perez o Web 2.0
• Tulipomania (wikipedia)
• Kompania Mórz Południowych (wikipedia)
• Teoria większego głupca (wikipedia)

Bibliografia

[1] C. Perez, Technological Revolutions and Financial Capital. The Dynamics of Bubbles and Golden Ages, Edward Elgar, Cheltenham 2002, str. 9.
[2] Por. K. Rutkowski, Między młotem technologicznych wyzwań e-biznesu a kowadłem możliwości jego logistycznej obsługi; w: Logistyka on-line, praca zbior. pod red. K. Rutkowskiego, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002, s. 13–15.
[3]Tamże, str. 90-137; por. D. Briody, Talkin’ ’bout Revolutions (wywiad z C. Perez), „CIO Insight” 03.2006.
[4] T. Jelassi, A. Enders, Strategies for e-Business. Creating Value through Electronic and Mobile Commerce. Concept and Cases, FT Prentice Hall, Essex 2005, str. 90–137.
[5] Tamże, str. 10–32.
[6] Wartości indeksu Nasdaq Composite podane na podstawie danych z serwisu internetowego http://finance.yahoo.com/, [2009.02.01].
[7] E. Davis, Techgnoza, Rebis, Poznań 2002, str. 79–80.